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天天都完成任務(wù)，把計劃細(xì)分到每天。自然全年的任務(wù)就會完成了

可是截止到今年月日，由年月底到今年月底的正常銷售目標(biāo)是1000萬。銷售目標(biāo)僅達(dá)成了一半，僅僅500萬。分析原因，主要是年的銷售方向和上一年的銷售方向完全不同，所以年的銷售目標(biāo)也相應(yīng)發(fā)生了變化。那我先來回顧一下年來公司發(fā)展的幾件大事。

正式簽約，年月。成為主板在省的總。

賽格電腦城銷售店面開張，年月。撒下了第一顆零售的種子！

漢中，年月。安康，寶雞核心分銷簽約。

財務(wù)系統(tǒng)調(diào)整重新運作，年月。事業(yè)部成立，獨立于部門以外，承擔(dān)渠道重任。

百腦匯電腦城形象店開張。公司完成內(nèi)部調(diào)整。年月。

這些都不是成果，好了可以看出來。而是公司前進(jìn)的一個一個標(biāo)志。從上一年底的一間辦公室，3個人，現(xiàn)在一間辦公室，兩個零售店，10個人，數(shù)十家核心分銷商的變化，不難看出，這個產(chǎn)品影響了整個年的步伐。公司從一個小柜臺提升到一個更高的層次。當(dāng)然，和的合作是互惠互利的一個支點。如果沒有，想肯定會有其他產(chǎn)品可以起到同樣的作用。

現(xiàn)在才切入到今年的計劃。有些人可能覺的有些煩躁。不要著急，說了這么多。路要一步步的走啊。記得柳傳志說過，先看好，腳踩實，再準(zhǔn)備跑。

依舊是1000萬，今年的銷售計劃和年一樣。但銷售利潤的目標(biāo)卻增加了一倍，要增加到38萬。

怎么劃分就是個問題。目標(biāo)量定出來了具體怎么完成。

分析一下我公司的結(jié)構(gòu)：

辦公室負(fù)責(zé)周邊市場的運作。

主力依舊是裝機(jī)。賽格和百腦匯負(fù)責(zé)各自的市場。

事業(yè)部則要抗起整個主板的銷量。

依照利潤率來劃分各部門達(dá)成目標(biāo)：

辦公室5萬/賽格8萬/百腦匯9萬/事業(yè)部16萬

那我來看看公司的運營費用：或許覺得任務(wù)定的太重。

房租：1400SB+2000SG+4000BNH=7400

工資：10個人*800=8000

電話費：300SG+200SB+200BNH=700

運費：500北京）+500西安）=1000

稅務(wù)：280國稅）+220地稅）=500

全年費用合計：7400+8000+700+1000+500*12=211200

這些費用尚未包括招待費用，任重而道遠(yuǎn)。出差費用。