兩網(wǎng)建設規(guī)范化服務考察報告

時間:2022-12-04 02:33:00

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兩網(wǎng)建設規(guī)范化服務考察報告

為進一步開闊視野,拓寬思維,加快我行營業(yè)網(wǎng)點從外在形象到內(nèi)部管理,從硬件設施到軟件配套等方面向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉型的步伐。4月下旬,由區(qū)分行個人業(yè)務處、電子銀行部、保衛(wèi)處、人事處、科技處、工會辦等六個處室,及區(qū)分行營業(yè)部、柳州分行、桂林分行、崇左分行、來賓分行等五個二級分行相關人員共13人組成的考察組。對上海、江蘇分行的“兩網(wǎng)”(即:營業(yè)網(wǎng)點與電子化服務網(wǎng)絡)建設規(guī)范化服務情況進行了考察。通過召開座談會、觀看錄像資料及實地考察等方式,對兩個分行在營業(yè)網(wǎng)點視覺形象、功能分區(qū)、崗位設置、服務渠道、員工考核等方面的主要思路、成效有了較為深入的了解。同時,考察組對上海、南京、蘇州三地工行、建行、中行、交行及招商銀行、荷蘭銀行等外資銀行的財富管理中心、旗艦網(wǎng)點現(xiàn)狀進行了“暗訪”,對當前銀行業(yè)網(wǎng)點轉型的發(fā)展趨勢有了較清晰的認識,對新形勢下我行如何通過加強“兩網(wǎng)”建設來加快營業(yè)網(wǎng)點的轉型,從而促進全行服務水平的快速提高有了初步的構想。

一、兩地銀行“兩網(wǎng)”建設與服務工作開展的主要情況

(一)基本情況。面對激烈的同業(yè)競爭,為進一步增強核心競爭力,上海、江蘇分行均在加強市場研究、加快產(chǎn)品創(chuàng)新的同時,以加強“兩網(wǎng)”建設為切入點,通過“功能分區(qū)、業(yè)務分流、服務分層”(簡稱“三分”),進一步夯實業(yè)務經(jīng)營基礎,促進服務模式和經(jīng)營模式的轉型:

1.功能分區(qū)。主要通過加大精品網(wǎng)點建設力度來實現(xiàn)。精品網(wǎng)點營業(yè)區(qū)域面積不低于300平方米,必須具備現(xiàn)金區(qū)、非現(xiàn)金區(qū)和自助服務區(qū)三大基本功能,業(yè)務量大、營業(yè)面積許可的網(wǎng)點,可在三區(qū)分設的基礎上,細分為自助服務區(qū)、現(xiàn)金業(yè)務區(qū)、非現(xiàn)金業(yè)務區(qū)、貴賓服務區(qū)、理財服務區(qū)、咨詢引導區(qū),并可視需要設立若干特色服務區(qū)。高柜服務區(qū)、低柜服務區(qū)及自助服務區(qū)所采用的裝飾材料主要以透明鋼化玻璃等工業(yè)化裝配產(chǎn)品為主,體現(xiàn)標準化、規(guī)范化視覺形象,追求簡潔干凈、寬敞通暢的視覺效果。理財服務區(qū)及貴賓服務區(qū)的裝修則注重顏色、用材的搭配與協(xié)調(diào),營造的是寧靜、雍容華貴、注重細節(jié)的風格。其中現(xiàn)金業(yè)務區(qū)柜員窗口一般不超過5個,主要滿足客戶較大額度的現(xiàn)金存取要求。

2.業(yè)務分流。主要通過加強電子化服務網(wǎng)絡建設來實現(xiàn)。兩行均明確規(guī)定5000元以下的小額現(xiàn)金存取、查詢、轉賬、繳費等業(yè)務主要依靠自助設備完成,柜員不得辦理。對列入精品的網(wǎng)點,自助設備不少于5臺,多的可達l0臺以上,同時加強對網(wǎng)上銀行、電話銀行的功能開發(fā),目前80%以上的柜面業(yè)務均可在自助設備上完成,初步形成了環(huán)境優(yōu)越、功能強大、配置合理、效益明顯的自助銀行體系,實現(xiàn)了三個分流:一是低端客戶、低效客戶向自助設備分流。二是中小型企業(yè)、個體工商戶向網(wǎng)上銀行分流。三是高端客戶向客戶經(jīng)理分流。

3.服務分層。通過加大精品網(wǎng)點和自助設備的投入,將大量簡單、重復的業(yè)務從柜臺分流,使柜臺人員有更多的時間和精力向高端客戶開展營銷服務,并為優(yōu)化柜員組合,充實大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理隊伍創(chuàng)造了條件,僅江蘇分行20****年就有400個柜員分流充實到客戶經(jīng)理的隊伍中。

4.聲訊平臺。通過擴大規(guī)模,提升功能,將客戶服務中心建設成為全行高端客戶維護中心、客戶經(jīng)理支持中心,電子業(yè)務交易中心和產(chǎn)品營銷的平臺,進一步豐富了農(nóng)行對外服務形式。江蘇分行計劃至2008年末,客戶服務中心人工座席日接聽電話應達1萬個左右,實現(xiàn)從以被動咨詢業(yè)務為主到以主動營銷為主、從單一電話溝通到短信及Email等多渠道溝通的轉變。網(wǎng)點、網(wǎng)絡、聲訊三位一體的貴賓服務體系是上海、江蘇零售業(yè)務的新型組合,三者相互獨立又相互聯(lián)系,結合個人優(yōu)質(zhì)客戶管理系統(tǒng)的運用和專職個人客戶經(jīng)理一對一的金融服務,形成一個全面的貴賓服務管理體系,有效促進了兩個行核心競爭力的快速提高!

(二)上海分行的主要做法及成效

農(nóng)行上海分行員工8000多人,另有用工1000多人,營業(yè)機構(431個)居全市總量第二位,營業(yè)網(wǎng)點按服務層次分為旗艦店(理財中心)、精品網(wǎng)點、一般網(wǎng)點和社區(qū)網(wǎng)點(儲蓄所)四大類型。

1.網(wǎng)點建設有序開展。

(1)成立專職機構。上海分行在20****年前,尚未對各營業(yè)網(wǎng)點進行統(tǒng)一規(guī)劃和裝修,形象標識不統(tǒng)一,管理不規(guī)范,外部形象較差。針對網(wǎng)點建設由多個機構管理(網(wǎng)點準入由辦公室管理、固定資產(chǎn)購建由財會處管理、自助設備由銀行卡部管理)所帶來的職能分散、職權分散、管理真空多等狀況,效仿當?shù)毓ば小⒔ㄐ械某晒?jīng)驗,于20****年4月成立了系統(tǒng)管理處,專門負責系統(tǒng)機構網(wǎng)點、自助銀行(包括ATM等自助設備)的市場準入、規(guī)劃布局、形象設計、工程管理、制度制定、網(wǎng)點考評等工作。

(2)建立例會制度。在成立專職機構基礎上,上海分行還成立了營業(yè)機構管理和自助設備規(guī)劃兩個領導小組,由財會分管行長任組長,個人業(yè)務、財會等12個成員處室負責人作為組員,兩個領導小組每月召開1-2次網(wǎng)審會和自助設備會議,全面掌握和統(tǒng)一管理全行營業(yè)網(wǎng)點新設、搬遷、撤并事項的批復、立項、峻工、驗收及自助設備的申請、審批、投放、考評等工作,通過在會議上播放實地拍攝的現(xiàn)場環(huán)境光盤等方式,充分發(fā)揮民主監(jiān)督作用,把握資源分配源頭,提高項目決策的科學性。

(3)加強建章立制。出臺了《營業(yè)機構管理實施細則》和《自助設備管理實施細則》兩個管理辦法。其中《營業(yè)機構管理實施細則》明確了營業(yè)機構管理采取分行統(tǒng)一領導,相關處室共同參與、分支行協(xié)作聯(lián)動的模式,并對營業(yè)機構的規(guī)劃、選址、項目立項、市場準人、購置裝修、績效評價、檔案管理和相應的申報審批等流程進行了規(guī)范;《自助設備管理實施細則》明確了自助設備從立項到投入運營的整個過程的管理規(guī)范,包括新增、報廢、更新、內(nèi)部調(diào)整、申請上報以及實地考察、評估審批、設備采購、安裝裝飾、費用清算、市場準人、檔案管理等。

(4)打造專業(yè)品質(zhì)。對網(wǎng)點的形象設計、裝修、驗收等都邀請專業(yè)設計公司、審價公司和監(jiān)理公司進行把關和協(xié)助管理。上海分行通過招標共選擇了4家設計單位按照農(nóng)總行VI手冊對網(wǎng)點裝修進行了規(guī)范;選擇了l2家施工單位負責全轄網(wǎng)點的統(tǒng)一裝修(其中6家骨干單位,6家備用單位),確定了3家監(jiān)理公司,統(tǒng)一網(wǎng)點裝修的工程監(jiān)理。

在上海考察行程中,考察組參觀了上海分行及他行的7個網(wǎng)點,整體感覺上海分行近年來加快網(wǎng)點布局調(diào)整、統(tǒng)一視覺形象、加強硬件配備、人員培訓和勞動組合設計,網(wǎng)點轉型建設工作已初見成效。但由于外部金融環(huán)境變化相當之快,使得上海分行與當?shù)仄渌斜热源嬖谝欢ú罹啵饕憩F(xiàn)為柜面矛盾仍比效突出,低端客戶、低效業(yè)務仍占相當比例,自助設備布局仍不夠合理等,為此,上海分行已制定了新的《營業(yè)網(wǎng)點三年發(fā)展規(guī)劃》,計劃通過加強網(wǎng)點功能布局和自助設備投放來加速網(wǎng)點轉型的步伐,其中2007年擬建成100家精品網(wǎng)點,10家旗艦店。

2.電子化服務網(wǎng)絡較為發(fā)達。據(jù)統(tǒng)計,僅20****年下半年,上海分行95599在線銀行的業(yè)務量就相當于723個柜員的業(yè)務量之和,相當于25人規(guī)模的營業(yè)網(wǎng)點29個;全行680臺ATM的業(yè)務量相當于1555個柜員的總業(yè)務量,相當于25人規(guī)模的營業(yè)網(wǎng)點62個。

3.規(guī)范化服務成效顯著。

(1)明確牽頭部門。明確由分行精神文明建設委員會辦公室前頭負責營業(yè)網(wǎng)點規(guī)范化服務相關制度的制定和組織實施等工作,并成立了由分行黨委副書記、副行長任組長,財務、人事、系統(tǒng)、個人、工會、保衛(wèi)、辦公室、銀行卡、科技、電子銀行部等處室負責人為成員的規(guī)范化服務領導小組。

(2)制定規(guī)范服務標準。制定了《基層營業(yè)網(wǎng)點規(guī)范化管理標準》(以下簡稱《標準》),從員工行為、網(wǎng)點環(huán)境、個人業(yè)務(含大堂經(jīng)理、貴賓客戶、理財業(yè)務)、保安人員等四個方面的服務標準進行了詳細的規(guī)范。同時,采取了一系列措施加快《標準》的推廣進程:一是廣泛組織員工學習《標準》內(nèi)容,做到員工培訓率、知曉率達100%;二是在全轄開展“窗口設施及服務規(guī)范化達標活動”,網(wǎng)點達標情況納入全行綜合考評體系(占3分),強力推行《標準》的執(zhí)行。三是加強檢查。從分行到支行均成立了網(wǎng)點規(guī)范化服務督查小組,每月以支行為單位檢查一次,每季由分行領導小組進行普查,對檢查中發(fā)現(xiàn)的不良現(xiàn)象可以當場開罰單,并將相關照片在經(jīng)管網(wǎng)上公布,對受到處罰三次以上的網(wǎng)點,已達標的取消“達標”資格,未達標的暫緩達標申報,并撤銷網(wǎng)點主任職務。該行還每月召開窗口指導分析會,針對各次檢查中發(fā)現(xiàn)的問題進行剖析,并下發(fā)通報,做到有檢查、有記錄、有分析。

(3)配套基礎設施。為營造一個良好的服務環(huán)境,近兩年來,上海分行不斷加大對網(wǎng)點基礎設施的清理、維修和投放力度,僅20****年該行就投入3000多萬元制作了業(yè)務指示標識、燈箱、資料架、添置營業(yè)大廳座椅、安裝排隊叫號系統(tǒng)等設施,從硬件上為網(wǎng)點服務質(zhì)量提供了保證。

經(jīng)過兩年整治,上海分行網(wǎng)點服務質(zhì)量大大提高。據(jù)統(tǒng)計,20****年度上海市消費者保護委員會受理的銀行類客戶投訴中,上海農(nóng)行僅17件,居各商業(yè)銀行之末。

(二)江蘇分行的主要做法及成效

農(nóng)行江蘇分行擁有員工2.5萬人,營業(yè)網(wǎng)點1600個。20****年以來,針對傳統(tǒng)經(jīng)營方式下的客戶結構等矛盾,為加快建立現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管理機制,江蘇分行提出了“發(fā)展、轉型、提質(zhì)、增效”的經(jīng)營思路,圍繞轉型高起點加快“兩網(wǎng)”建設,強力打造網(wǎng)點、網(wǎng)絡、聲訊渠道互補的營銷和服務體系,有效促進了各項業(yè)務的健康、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。

1.“兩網(wǎng)”建設領先同業(yè)

(1)成立“兩網(wǎng)”建設委員會。為確?!皟删W(wǎng)”建設目標的順利實現(xiàn),江蘇分行成立了行長親自掛帥,財務會計、電子銀行、人力資源、銀行卡、科技、個人業(yè)務、房地產(chǎn)信貸、辦公室、保衛(wèi)等部門負責人組成的“兩網(wǎng)”建設委員會,負責研究制定全省農(nóng)行“兩網(wǎng)”建設年度計劃和中長期發(fā)展規(guī)劃,審議“兩網(wǎng)”建設重要事項。“兩網(wǎng)”建設委員會下設辦公室,辦公室設在財務會計部,由相關部門抽調(diào)專人參加,負責“兩網(wǎng)”建設工作措施的具體實施。

(2)制定《“兩網(wǎng)”建設三年規(guī)劃》。《規(guī)劃》明確了全行兩網(wǎng)建設的總體目標和指導思想,提出用三年(20****—2008)時間形成物理網(wǎng)點與虛擬渠道相結合、柜面服務與自助服務相補充的立體化、全方位的網(wǎng)點網(wǎng)絡體系,使農(nóng)業(yè)銀行傳統(tǒng)的網(wǎng)點優(yōu)勢轉化為競爭優(yōu)勢?!兑?guī)劃》同時制定了每年下達網(wǎng)點撤并計劃100個、建設改造100個在行式自助銀行,三年新增自動存取款機、自動取款機3000臺、自助終端2000臺、轉賬電話20000臺、電話銀行和手機銀行用戶達銀行卡用戶的30%以上及通過機構、人員結構調(diào)整分流3000名人員培訓成為個人客戶經(jīng)理等具體的工作目標。

(3)打造精品網(wǎng)點體系。該行按照“三優(yōu)先、四統(tǒng)一、三分設”的原則,計劃用3年時間著力打造500個裝備精良、布局合理、能為客戶提供差別化服務、單點存款3億元以上、客戶結構合理、對業(yè)務發(fā)展起骨干支撐作用的精品網(wǎng)點。其中“三優(yōu)先”指“效益高、業(yè)務量大的網(wǎng)點優(yōu)先,新建自有網(wǎng)點優(yōu)先,經(jīng)營規(guī)模大的網(wǎng)點優(yōu)先”;“四統(tǒng)一”指“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一標識、統(tǒng)一實施”;“三分設”指精品網(wǎng)點必須至少具備現(xiàn)金區(qū)、客戶經(jīng)理服務區(qū)和自助服務區(qū)三大基本功能。

(4)超常規(guī)發(fā)展電子銀行業(yè)務。一是加快自助銀行建設。江蘇分行從20****年初就開始為轄內(nèi)業(yè)務量較大的網(wǎng)點增配自助存款機、自助取款機、自助存取款機、自助服務終端等自助設備,加快推進柜面業(yè)務向自助設備的分流。該行的目標是至2008年末,全行離柜業(yè)務占比達70%,其中電子銀行金融性業(yè)務占比達50%以上。二是開發(fā)使用了統(tǒng)一的自助設備平臺管理軟件,對全省自助設備進行集中管理監(jiān)控,由系統(tǒng)自動判斷自助設備故障情況,并實現(xiàn)自助設備與維護人員之間“一對一”的故障短信聯(lián)動,確保設備的正常運行。三是完善自助服務的業(yè)務品種、優(yōu)化業(yè)務流程。目前該行80%以上的柜面業(yè)務可以在自助設備上完成。四是加強綜合業(yè)務分析系統(tǒng)應用。綜合業(yè)務分析系統(tǒng)能提供包括柜員交易筆數(shù),自助設備交易筆數(shù)、離柜率、金融性交易占比等完整、詳細的業(yè)務量數(shù)據(jù),為加強對網(wǎng)點轉型及自助設備投入成效的考核提供了有力的支持?!皟删W(wǎng)”建設有效地緩解了江蘇分行業(yè)務高速發(fā)展帶來資源配置矛盾,實現(xiàn)了“三增一減”,即業(yè)務增長、自助業(yè)務占比提高、大堂經(jīng)理、網(wǎng)點入良性循環(huán)的軌道。

2.從效率人手強化規(guī)范化服務。首先,江蘇分行為客戶提供了網(wǎng)點、網(wǎng)絡、聲訊等多種渠道,通過網(wǎng)上銀行、電話銀行、轉賬電話和柜臺等多種載體為客戶辦理業(yè)務提供方便,既滿足了客戶的金融需要,又對客戶進行了有效地分流。其次,江蘇分行明確了網(wǎng)點配備客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、大堂保安、柜員等崗位的條件、數(shù)量及各崗位職責,大客戶維護能力顯著增強。第三,加大績效工資分配與產(chǎn)品營銷及網(wǎng)點業(yè)務量的掛鉤力度。江蘇分行在全行工資分配管理辦法中規(guī)定,網(wǎng)點績效工資包括營業(yè)凈收入含量工資、新增收益含量工資和計量工資三部分,其中計量工資包括產(chǎn)品營銷定價計量工資和會計業(yè)務量計量工資兩部分,產(chǎn)品營銷定價計量工資是指與貴賓客戶拓展、國際結算、保險等25類重點計價產(chǎn)品掛鉤計算的工資部分,會計業(yè)務量計量工資是指與ABIS業(yè)務、BIBS業(yè)務、自助設備業(yè)務量以及現(xiàn)金收付量等掛鉤的計量工資部分。其中自助繳費、自助機具取款及轉帳、自助機具存款分別按0.1l元/筆、0.1l元/筆、0.22元/筆折算為柜員會計業(yè)務量進行計價,從而增強了柜員主動向客戶推薦自助設備的積極性。在客戶結構上70%以上為打工族的蘇州木瀆支行,考察組看到,現(xiàn)金柜前客戶廖廖無幾,但在由8臺自助設備構成的近60平米的自助區(qū)內(nèi),就連存款機前都排著2-3個客戶;而依靠這樣的客戶結構,木瀆支行16名員工(其中正、副行長各1人,2名客戶經(jīng)理,1名大堂經(jīng)理,高柜區(qū)4人,低柜區(qū)6人,自助區(qū)1人)同樣取得了各項存款余額9億元(其中儲蓄存款5億元)、貸款余額6億元的良好業(yè)績。

通過對南京、蘇州等地其他商業(yè)銀行網(wǎng)點的走訪,考察組也看到,江蘇省各大銀行在網(wǎng)點轉型方面的整體方向較為一致,但農(nóng)行的相對優(yōu)勢較為明顯,據(jù)了解,這也是江蘇分行在激烈的市場競爭中,不僅能確保存款總量年年撥高,20****年存量、增量市場份額還雙雙躍居當?shù)赝瑯I(yè)第一的制勝因素之一。

二、對上海、江蘇銀行網(wǎng)點考察得到的啟示

(一)領導重視是確?!皟删W(wǎng)”建設與服務工作成效的根本保障。從上海分行的實踐看,該行不僅成立了兩個專職機構和三個專業(yè)領導小組,配備了專職人員負責網(wǎng)點的建設與規(guī)范化服務管理工作,省行行長還親自參與相關工作和會議,并將網(wǎng)點規(guī)范化服務開展情況納入全行綜合考評體系,賦予3分的比重。江蘇分行針對部分行觀念認識不到位,對網(wǎng)點轉型改造積極性不高的狀況,提出了“一把手抓、抓一把手;系統(tǒng)抓,抓系統(tǒng);重點抓,抓重點”的工作思路,采取“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一管理”的模式,省分行“一把手”親自參與、高度關注全行的轉型建設工作,并將電子銀行業(yè)務中的金融性業(yè)務量占比、電子銀行注冊客戶當年新增總數(shù)、網(wǎng)上銀行與金穗支付通交易金額、卡商戶純消費總額、個人高端客戶新增貸記卡發(fā)卡量作為核心發(fā)展指標納入全行綜合考評體系,賦予17分的考評比重。正是由于行領導的高度重視,上海、江蘇分行全行上下才能在短時間內(nèi)迅速更新觀念、統(tǒng)一認識。至20****年末,江蘇分行僅用一年時間就成功打造了120個精品網(wǎng)點,全行金融性交易業(yè)務的離柜率由30%提高至52%,自助設備正常運行率高達97%,配備個人客戶經(jīng)理1000名。

(二)明確的目標是增強團隊執(zhí)行力的首要前提。上海、江蘇分行在開展“兩網(wǎng)”建設和規(guī)范化服務過程中,均采取先建章立制、確立目標,后抓宣傳、注重落實的做法。通過這兩個環(huán)節(jié),讓全行每一個員工都非常明確網(wǎng)點建設“為什么要做、如何去做、需達到何種目標、何時實現(xiàn)”以及規(guī)范化服務“為誰服務、誰來服務、服務什么、怎樣服務”等問題,從而使系統(tǒng)執(zhí)行力大大增強。其中上海分行為使員工理解《基層營業(yè)網(wǎng)點規(guī)范化管理標準》的實施意義和內(nèi)涵,一年內(nèi)開展服務培訓152個,計7834人次。江蘇分行為避免“兩網(wǎng)”建設流于形式,除利用各種方式向各級行灌輸網(wǎng)點轉型的理念外,省行“一把手”還親自帶隊,到首批20個轉型示范網(wǎng)點極其所屬支行調(diào)研、動員,使各級行深刻領會“電子銀行業(yè)務上不去,網(wǎng)點建設就上不來;網(wǎng)點建設上不去,人員隊伍建設就上不來;人員隊伍建設上不去,高端客戶維護就上不來”的道理,迅速調(diào)動了各級行狠抓網(wǎng)點轉型、促進經(jīng)營增長方式轉型的熱情和決心。

(三)網(wǎng)點和網(wǎng)絡建設并舉是提高服務水平的有效途徑。營業(yè)網(wǎng)點是我行業(yè)務經(jīng)營的基礎性資源,是各種經(jīng)營資源的載體和參與市場競爭的平臺,也是我行形象品牌的重要標志。電子化服務網(wǎng)絡則是提高服務效率、降低經(jīng)營成本、實現(xiàn)經(jīng)營方式轉型的重要渠道。功能完善的營業(yè)網(wǎng)點和電子化服務網(wǎng)絡相輔相成,能夠形成渠道互補的分銷體系,對分流低端客戶、緩解柜面壓力、減少柜面工作人員、推進客戶差別化服務等起到了非常重要的作用。從兩個行的實踐看,打造網(wǎng)點高效服務模式的兩個最佳切人點就是營業(yè)網(wǎng)點功能分區(qū)和自助設備服務:一方面,通過自助設備的有效投放,加大業(yè)務分流力度,逐漸在柜面停辦可以在網(wǎng)銀系統(tǒng)、自助銀行等電子化渠道可以完成的業(yè)務,為網(wǎng)點優(yōu)化人力資源提供了可能。另一方面,功能區(qū)分設為客戶提供差別化服務提供了可能。

(四)注重細節(jié)的裝修風格是增強網(wǎng)點競爭力的重要因素。上海、江蘇分行所有精品網(wǎng)點的門楣標識均采用燈箱式制作,尤其是自助銀行的外部標識清晰明朗,“24小時”的創(chuàng)意標牌設計主題突出,晚上在很遠地地方都能看到??蛻魪倪M人大堂開始,就能看到各種制作精美地功能分區(qū)或業(yè)務流程指示圖、排隊叫號顯示牌等設施。尤其在自助服務區(qū),每一臺自助設備上方均懸掛著一張質(zhì)地良好且流程清晰的操作指示牌,客戶不需要太多的指導就能完成業(yè)務的操作。營業(yè)廳內(nèi),柜臺或辦公桌的高度通常不超過80cm,客戶可以坐著辦理業(yè)務或與柜員交談。江蘇分行還比較善于利用網(wǎng)點電子顯示屏、液晶電視、自助設備、排隊叫號機等電子設備的屏幕滾動播放各類業(yè)務廣告或形象宣傳,有效地降低了宣傳成本,增強了宣傳成效。正是由于種種注重細節(jié)地裝修風格,使得這些精品網(wǎng)點視覺上、感受上均對客戶形成較大吸引力,有效增強了網(wǎng)點的競爭力。

(五)客戶關系管理水平是影響網(wǎng)點服務成效的重要條件。有關研究表明,拓展一個新客戶的成本是維護一個老客戶的3.6倍,“二八”定律及農(nóng)行普遍存在客戶結構矛盾也表明,要實現(xiàn)網(wǎng)點經(jīng)營方式的轉型,必須在個人高端客戶的維護拓展方面取得新的突破?;谏鲜稣J識,江蘇分行自2005年開始就在全國農(nóng)行系統(tǒng)中率先推廣應用了個人優(yōu)質(zhì)客戶管理系統(tǒng),在IT系統(tǒng)的強力支持下,目前已初步實現(xiàn)了客戶識別、信息整合、綜合營銷和綜合評價的科技化,實現(xiàn)了由“模糊營銷”向“精確營銷”的轉變,業(yè)務增長方式也開始發(fā)生變化。至20****年末,該行存款余額10萬元以上客戶已達41萬個(約占2%),年增幅達20%以上,

增量存款貢獻率達60%以上。

(六)隊伍建設是提高網(wǎng)點服務質(zhì)量的重要保證。在銀行與客戶關系發(fā)生根本性變化的今天,搶占市場的關鍵已經(jīng)轉變?yōu)榕c客戶建立長期而穩(wěn)固的關系、長期擁有客戶,而這一切,都離不開一只專業(yè)、職業(yè)、敬業(yè)的個人客戶經(jīng)理隊伍。江蘇分行明確要求全省農(nóng)行所有網(wǎng)點必須配備至少一名專職個人客戶經(jīng)理,儲蓄存款兩億元以上的網(wǎng)點必須配備兩名專職個人客戶經(jīng)理,每一個精品網(wǎng)點均配備1-2名大堂經(jīng)理。同時制定了《個人客戶市場營銷》服務技巧、渠道運用、風險控制、績效考核、系統(tǒng)工具等八個方面對全行個人客戶經(jīng)理進行系統(tǒng)培訓;同時,制定了《個人客戶經(jīng)理管理辦法》等制度,明確考核、規(guī)范管理,為實現(xiàn)“長期穩(wěn)定的擁有客戶”奠定了堅實的基礎。

三、當前我行網(wǎng)點建設與規(guī)范化服務管理存在的問題

(一)網(wǎng)點裝修的問題。我行的網(wǎng)點視覺形象標準化建設起步較早,經(jīng)過6年建設,約70%的網(wǎng)點已按統(tǒng)一標識進行了裝修,在標識、外觀、色調(diào)、用料方面已基本達到統(tǒng)一。但隨著時間遷移和外部發(fā)展形勢的變化,傳統(tǒng)的設計已不完全適應新的發(fā)展形勢的需要。如:服務功能分區(qū)不明顯、服務設備不配套且陳舊等等。

(二)自助設備的問題。一是自助設備數(shù)量較少。二是自助設備功能較少,目前只有取現(xiàn)、轉帳和查詢的功能,尚不能承擔起業(yè)務分流的重任。三是自助設備利用率有待提高。據(jù)統(tǒng)計,目前我行電子渠道對柜面業(yè)務的分流率整體不足30%,少的行僅18%,仍有64臺ATM機日均交易量低于200筆,占ATM機總數(shù)的12.7%。

(三)隊伍建設的問題。一是大部份網(wǎng)點未配備大堂經(jīng)理,極少數(shù)已經(jīng)配備到位的大堂經(jīng)理基本來源于機關分流或社會臨時招聘人員,整體素質(zhì)較低。二是個人客戶經(jīng)理隊伍人員嚴重不足。三是我行理財經(jīng)理隊伍人員匱乏。

(四)軟件配套的問題。一是VIP區(qū)作用尚未發(fā)揮。有的行因營業(yè)面積過小無法為VIP客戶提供優(yōu)先服務,有的行VIP室形同虛設,變成了主任室或雜物室。二是對中高端客戶的整個服務保障體系(包括制度建設、服務內(nèi)容和支撐體系等)還基本處于起步階段。三是網(wǎng)點中意見簿(箱)、客戶休息椅、宣傳資料架、業(yè)務指引、分流標識(業(yè)務種類牌和指示牌)、電子回單箱、電子顯示屏等基本設施較為陳舊或缺乏。

(五)服務規(guī)范的問題。近年來,我行陸續(xù)對營業(yè)網(wǎng)點、營業(yè)環(huán)境、人員管理等方面提出了管理性的要求,但由于時間跨度較長,部份規(guī)定已不適應當前業(yè)務發(fā)展的需要,且對各種管理要求缺乏系統(tǒng)地整合,增加了執(zhí)行的難度。

四、對我行網(wǎng)點轉型的工作建議圍繞總行提出的“打造全國最大零售銀行”的戰(zhàn)略目標,針對傳統(tǒng)經(jīng)營方式下柜臺上“增產(chǎn)不增收、增量不增效”等“虛假繁榮”現(xiàn)象逐步泛濫的狀況,考察組同志普遍認為,我行唯有加快轉型步伐,實現(xiàn)精細經(jīng)營、精細服務,才能在新形勢下的市場競爭中取勝。

具體建議如下:

(一)加強領導,形成合力,加快我行網(wǎng)點轉型建設進程。一是切實加強對“兩網(wǎng)”建設與管理的領導。各級行應層層成立負責領導和協(xié)調(diào)全行網(wǎng)點轉型建設與管理有關工作的領導小組。下設網(wǎng)點轉型建設辦公室,主要職責是按照網(wǎng)點轉型建設領導小組的決定具體組織實施全行網(wǎng)點轉型建設與管理工作,制定全行《營業(yè)網(wǎng)點發(fā)展規(guī)劃》《電子化網(wǎng)絡發(fā)展規(guī)劃》《營業(yè)網(wǎng)點轉型建設指導意見》《營業(yè)網(wǎng)點裝修管理辦法》等,明確網(wǎng)點轉型建設的具體進程、標準和要求。二是明確各部門在網(wǎng)點轉型建設與管理中的責任,各相關部門在職責范圍內(nèi)開展工作,形成部門協(xié)調(diào)、高效推進的工作機制。

(二)更新觀念,強化“分區(qū)”,促進營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營模式的快速轉變。要增強網(wǎng)點轉型的緊迫感,大力營造“觀念領先,工作爭先”的風范和特色:

一是要抓好調(diào)查摸底。建議結合目前股改中固定資產(chǎn)的清理確權,開展一次網(wǎng)點專題清查,從網(wǎng)點面積、市場環(huán)境、業(yè)務規(guī)模、房屋產(chǎn)權、自助設備、裝修情況等多個方面摸清全行營業(yè)網(wǎng)點現(xiàn)狀。二是實施分類指導。根據(jù)我行網(wǎng)點的功能、所處區(qū)域及業(yè)務發(fā)展情況,建議把全行網(wǎng)點劃分為旗艦網(wǎng)點、精品網(wǎng)點、基礎網(wǎng)點和自助網(wǎng)點(離行式,下同)四大類,對不同類別的網(wǎng)點設計不同的功能分區(qū)、人員配置、環(huán)境裝修、業(yè)務發(fā)展的標準。其中旗艦網(wǎng)點原則上設在二級分行所在城市的標志性繁華商業(yè)區(qū)、大型高檔社區(qū)等人流量大的區(qū)域且配備專職大堂經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理和大堂保安、各項存款達到3億元以上、房屋產(chǎn)權為自有并設有停車位”等條件。三是加強功能分區(qū)建設。要打破傳統(tǒng)的網(wǎng)點建設觀念,將營業(yè)場地總面積的三分之二以上的空間留給客戶。同時,建議獲得注冊財務策劃師(RFP)、金融理財師(AFP)和國際金融理財師(CFP)等認證資格的員工,在旗艦網(wǎng)點、精品網(wǎng)點的貴賓服務區(qū)設立個人理財工作室。四是打造轉型示范網(wǎng)點。結合我行正在開展的骨干網(wǎng)點測評工作,建議按“先試點后推廣、先重點后全面”的原則,為每類網(wǎng)點建設1—2個示范點,作為樣板供各行學習借鑒。

(三)整章建制,明確目標,規(guī)范對網(wǎng)點建設和服務質(zhì)量的管理。一是加快編寫《“兩網(wǎng)”建設與服務規(guī)范化手冊》,將手冊作為全區(qū)農(nóng)行開展網(wǎng)點轉型建設和規(guī)范化服務工作的主要標準。建議《手冊》應包括《營業(yè)網(wǎng)點統(tǒng)一布局規(guī)范化管理標準》《營業(yè)網(wǎng)點統(tǒng)一裝修規(guī)范化管理標準》《營業(yè)網(wǎng)點環(huán)境規(guī)范化管理標準》《營業(yè)網(wǎng)點員工行為規(guī)范化管理標準》等內(nèi)容。二是盡快制定下發(fā)《廣西分行個人客戶經(jīng)理管理辦法》《廣西分行大堂經(jīng)理管理辦法》《廣西分行個人VIP客戶維護與管理辦法》等制度,明確崗位職責和服務規(guī)范。

(四)科技支持,分層服務,切實發(fā)揮電子服務網(wǎng)絡在網(wǎng)點轉型中的主力軍作用。

一是發(fā)揮科技支撐作用,切實做好客戶細分工作。要盡快上線運行個人優(yōu)質(zhì)客戶管理系統(tǒng)二期(PCRM),在依據(jù)此系統(tǒng)對本行VIP客戶充分識別的基礎上,制定全行2007年VIP客戶的拓展目標,并將此項指標作為個人業(yè)務績效評價的一項重要內(nèi)容納人今后全行綜合考評體系中。

二是大力發(fā)展自助銀行、電話銀行和網(wǎng)上銀行,提高使用率。建議區(qū)分行機關指定一個牽頭處室對自助設備、網(wǎng)上銀行、電話銀行等電子渠道的建設進行統(tǒng)籌管理,以加速形成具有我行特色的電子化服務網(wǎng)絡。要督促各行積極引導20000元以下存款和5000元以下取款、轉帳客戶正確使用自助銀行辦理業(yè)務,培養(yǎng)客戶使用自助銀行的習慣。要在網(wǎng)點醒目位置擺放宣傳展架、用戶手冊等宣傳資料,在自助設備上方懸掛業(yè)務流程指示圖,有條件的網(wǎng)點還可以通過現(xiàn)場功能演示、品牌宣傳片播放等方式,加強對客戶的宣傳和引導,提高網(wǎng)上銀行和電話銀行的交易量。

三是加快技術創(chuàng)新,實現(xiàn)全區(qū)自助銀行的聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控,最大限度減少自助銀行案件、事故,消除客戶使用自助銀行、電子銀行的擔憂和恐懼;同時,進一步爭取總行的支持,優(yōu)化網(wǎng)上銀行系統(tǒng),使其更方便、快捷、安全,贏得客戶的信賴。

(五)配套軟件,完善機制,切實抓好網(wǎng)點服務規(guī)范化建設。

一是抓好大堂經(jīng)理的配備。本外幣存款余額在1.5億元以上的營業(yè)網(wǎng)點應配備專職大堂經(jīng)理,柜臺客戶多、營銷任務重的營業(yè)網(wǎng)點可以根據(jù)需要配備大堂經(jīng)理。對大堂經(jīng)理的年齡限制可適當放寬,但要熟悉業(yè)務知識、禮節(jié)禮儀得體、具有較好的親和力,容易贏得客戶的信賴。

二是加強個人客戶經(jīng)理的配備。貴賓客戶數(shù)量在200戶以上的網(wǎng)點應配備專職個人客戶經(jīng)理,專職負責貴賓客戶的維護與營銷。個人客戶經(jīng)理離崗、離職,應提前通知所在網(wǎng)點,完整地移交相關業(yè)務檔案及客戶資料,并協(xié)助新接任客戶經(jīng)理與客戶建立聯(lián)系。三是規(guī)范大堂保安的配備。本外幣存款余額在l億元以上(含)的營業(yè)網(wǎng)點應按當?shù)毓矙C關的要求或根據(jù)安全形勢需要配備大堂保安,未配置大堂保安的營業(yè)網(wǎng)點,應落實安全專管員,加強營業(yè)場所安全巡視,維護營業(yè)場所工作秩序。四是配齊服務設施和安全設施。對全區(qū)營業(yè)網(wǎng)點的標識牌、網(wǎng)點名稱牌和對外營業(yè)時間牌進行一次清理和統(tǒng)一;其中營業(yè)場所要配備大堂經(jīng)理工作臺、憑證填寫臺、安全提示牌、利率公示、服務收費標準牌、宣傳數(shù)據(jù)架,供客戶等待休息用的座椅、飲水設備、叫號服務機、客戶復點機等設施;營業(yè)柜臺要配備窗口標識、防盜型密碼輸人器、點鈔機顯示器、外幣點鈔機(外幣業(yè)務受理網(wǎng)點)、書寫工具、身份證鑒別儀器等設施。五是規(guī)范營業(yè)網(wǎng)點人員的行為。網(wǎng)點人員必須持證上崗,著統(tǒng)一職業(yè)裝,遵守職業(yè)道德規(guī)范和勞動紀律規(guī)范,服務用語要規(guī)范化,做到來有迎聲,問有答聲,走有送聲。在受理業(yè)務、辦理業(yè)務、交付業(yè)務時必須按規(guī)范化的服務流程操作。六是抓好檢查監(jiān)督。盡快出臺“網(wǎng)點服務質(zhì)量檢查方案”,不定期對全行網(wǎng)點服務進行明查暗訪,發(fā)現(xiàn)問題從嚴處理。此外,也可以聘請消協(xié)、文明辦等行外機構協(xié)助我行進行監(jiān)督。

(六)加強培訓,提高技能,將每個營業(yè)網(wǎng)點打造成為一支高素質(zhì)的營銷團隊。一是規(guī)范培訓內(nèi)容。大堂經(jīng)理的培訓要以客戶金融教育、服務引導與分流技巧為重點,客戶經(jīng)理的培訓要以客戶關系管理和營銷技巧以及理財產(chǎn)品為重點,理財經(jīng)理的培訓要以理財工具和理財規(guī)劃為重點,柜員培訓以提高操作技能為重點。二是保證培訓時間。個人客戶經(jīng)理和理財經(jīng)理每年至少要參加一周的脫產(chǎn)培訓。三是做到培訓方式靈活多樣。個人客戶經(jīng)理培訓可采取崗前培訓與在崗培訓相結合、集中培訓和以會代訓相結合等方式進行;積極鼓勵個人客戶經(jīng)理參加保險、基金、證券及理財師等各種專業(yè)資格考試。四是分層次進行培訓。建議區(qū)分行每年集中對個人客戶經(jīng)理(含理財經(jīng)理)進行新業(yè)務新制度和營銷技巧的培訓,二級分行則側重于操作技能的培訓。五是加強員工的思想教育。要著重從形勢和政策教育、遵紀守法和合規(guī)經(jīng)營教育、職業(yè)道德教育、思想政治工作等四個方面抓好員工的教育,充分激發(fā)員工開展規(guī)范化服務的熱情。

(七)科學配置資源,公正評價考核,不斷提高網(wǎng)點的經(jīng)營效益和管理水平。要充分發(fā)揮工資分配對經(jīng)營管理的杠桿和導向作用,建議對網(wǎng)點員工實行定性和定價考核相結合的制度。定價工資包括產(chǎn)品營銷計價和會計業(yè)務量計價兩部分,其中對產(chǎn)品營銷計價要適當擴大計價范圍,凡對全行經(jīng)營貢獻度較大、需重點引導發(fā)展的產(chǎn)品,如債市通、銀證轉帳、個人質(zhì)押貸款、銀行卡消費、通匯寶等,均應納人計價范圍。對柜員考核指標主要標準單位業(yè)務量,并確定單位業(yè)務量的計價標準(如0.20元筆),將柜面其它業(yè)務按復雜程度確定相應的人。為增強各行員工引導客戶使用自助設備的積極性,可暫按1:1的比例將自助設備業(yè)務量折算為柜員業(yè)務量進行計價考核。同時,加強對網(wǎng)點人員合規(guī)操作情況、業(yè)務差錯率、客戶滿意度和營銷成效等方面業(yè)績的評價,增強柜員履行網(wǎng)位職責、提高規(guī)范化服務水平的自覺性。