成本是企業(yè)為謀求當(dāng)期或未來潛在收入發(fā)生的耗費。從管理角度來看，根據(jù)產(chǎn)品成本與產(chǎn)量的關(guān)聯(lián)程度，可將成本劃分為固定成本和變動成本；根據(jù)成本的效益屬性，可將成本劃分為產(chǎn)品制造成本、經(jīng)營管理成本和社會福利成本；根據(jù)成本的時間屬性，可將成本劃分為當(dāng)期成本和未來成本。目標成本管理的實質(zhì)就是對上述不同角度分類的成本支出進行量化、目標化和責(zé)任化。

筆者認為，實施目標成本管理首先應(yīng)完善如下基礎(chǔ)工作，概括起來就是“五定、兩完善、一提高”?！拔宥ā敝福海?）定額。企業(yè)應(yīng)建立完整的定額體系，包括產(chǎn)品用料定額，制造工時定額，工裝、工具等低耗定額，維修成本定額及部分工作定額等，并嚴格執(zhí)行定額制度。（2）定量。企業(yè)對于當(dāng)期及未來成本支出要強化預(yù)算、定量管理。（3）定點。管理同樣存在效率與成本的取舍問題。根據(jù)重要性和效益性原則，首先要確立影響成本的因素，再根據(jù)責(zé)、權(quán)相結(jié)合的原則，將成本控制重點分解到各有關(guān)部門，形成單項成本控制點，使成本管理收到效率、效益雙高的效果。（4）定時。即建立成本信息的定時收集處理、交流分析與報告制度。這是保證及時進行成本預(yù)測、決策、控制、考核的基礎(chǔ)。（5）定員定編。研究企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置，合理定員、定編，是優(yōu)化人力資源配置，決定企業(yè)管理成本和生產(chǎn)、經(jīng)營效率與效益的關(guān)鍵因素?！皟赏晟啤敝福海?）完善信息系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的信息檔案資料。一類是外部信息系統(tǒng)資料，包括社會環(huán)境、市場需求及變化，國際國內(nèi)同行狀況，資料供應(yīng)狀況和價格水平，以及相關(guān)的行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展等資料。另一類是企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)，包括業(yè)務(wù)經(jīng)營活動信息系統(tǒng)，成本、價格信息系統(tǒng)，定額與物料管理信息系統(tǒng)，人力資源配置信息系統(tǒng)。（2）完善全面預(yù)算系統(tǒng)。全面預(yù)算分為三部分：一是業(yè)務(wù)預(yù)算，包括銷售、生產(chǎn)、采購供應(yīng)預(yù)算，勞動工資預(yù)算；投資性預(yù)算如技改預(yù)算，職工培訓(xùn)與企業(yè)形象創(chuàng)建預(yù)算，產(chǎn)品、工藝開發(fā)與試驗預(yù)算；社會福利預(yù)算等。二是財務(wù)預(yù)算，包括稅利預(yù)算、成本費用預(yù)算、財務(wù)收支平衡預(yù)算等。三是專項預(yù)算，指對企業(yè)不經(jīng)常涉及的業(yè)務(wù)根據(jù)專門決策事項臨時編制?！耙惶岣摺奔慈嫣岣呷藛T素質(zhì)。企業(yè)現(xiàn)階段除急需培訓(xùn)既懂技術(shù)、懂經(jīng)濟，同時又精于管理的全面管理人員外，還須舉辦各種層次的學(xué)習(xí)班，提高全體職工的成本管理知識，加強其參與管理意識，逐步使目標成本管理變?yōu)槿珕T參與的自覺行動。

其次，實施目標成本管理應(yīng)遵循如下原則:（1）歸口分級管理原則。目標成本應(yīng)按職能部門歸口，分廠部、科室或車間、班組三級管理層次下達指標，進行控制。（2）可控性原則。分解下達的成本目標，必須是責(zé)任部門事前事中能控制的。（3）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。為增強成本控制的剛性，企業(yè)在賦予各責(zé)任層次單位相應(yīng)權(quán)利的同時，應(yīng)將成本控制的責(zé)任與各層次人員的經(jīng)濟利益緊密結(jié)合，實行產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量、工作服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、成本與職工收入復(fù)合掛鉤的責(zé)任制。（4）經(jīng)濟與技術(shù)相結(jié)合原則。要使企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動處于經(jīng)濟與技術(shù)最優(yōu)組合的狀態(tài)，使企業(yè)獲得的收益最大。（5）決策性原則。一切項目的成本支出必須依照決策程序進行目標成本決策后方可實際執(zhí)行。再次，實施目標成本管理要建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)。目標成本管理是全員的、全方位的管理，必須建立合理的組織體系，才能使各層次人員協(xié)調(diào)一致地工作，可靠地實現(xiàn)目標。目標成本管理的組織結(jié)構(gòu)分三個層次：（1）決策層。由廠部成立目標成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以廠長為組長，其他副廠長及總工程師、總經(jīng)濟師、財務(wù)負責(zé)人任副組長，構(gòu)成核心決策層，小組其他成員為各職能部門負責(zé)人，構(gòu)成決策參與層。決策層負責(zé)審查批準企業(yè)的未來成本目標、年度成本總目標以及專門預(yù)算項目成本目標。（2）管理組織層。其任務(wù)是負責(zé)目標成本管理的組織、協(xié)調(diào)、分解、分析、考核。它由各職能部門或?qū)ｉT項目的負責(zé)人以及財務(wù)、工藝、研究所、生產(chǎn)部門負責(zé)目標成本日常管理的主要人員組成。目標成本管理日常機構(gòu)設(shè)在財務(wù)部門。（3）實際執(zhí)行層。由各班組、工段或科室成本專管員、項目負責(zé)人構(gòu)成執(zhí)行組織層，對目標成本進行執(zhí)行控制。執(zhí)行操作層由全體員工構(gòu)成，是成本管理目標的直接實現(xiàn)者。

另外，實施目標成本管理還要遵循一定的程序。（1）目標成本的預(yù)測與制定。要經(jīng)過信息綜合，根據(jù)企業(yè)中長期經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃，分中長期和年度兩部分（由廠長主持）編制未來成本目標預(yù)算草案。根據(jù)市場盈利水平，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)能力及發(fā)展規(guī)劃，以年度銷售計劃和生產(chǎn)計劃為基礎(chǔ)確定年度目標利潤，經(jīng)過綜合測算平衡，編制年度、當(dāng)期成本目標總預(yù)算草案（由總經(jīng)濟師主持）。專門決策事項和日常決策事項應(yīng)由發(fā)起人對項目進行成本、效益預(yù)測分析，編制目標利潤和成本草案。（2）目標成本決策。目標成本控制的日常決策程序，依照《完善財務(wù)收支審核的規(guī)定》與《關(guān)于強化固定資產(chǎn)管理的若干規(guī)定》執(zhí)行。（3）目標成本分解與落實。未來成本和年度當(dāng)期成本目標草案，送交目標成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定修訂后下達執(zhí)行。由總經(jīng)濟師主持將成本項目橫向分解到各歸口管理部門，然后根據(jù)重要性原則，確定目標成本控制重點，再按可控性原則以長期預(yù)算、年度預(yù)算和季度預(yù)算形式，由財務(wù)部門會同管理組織層各部門將有關(guān)項目的目標成本分解到位,最后由管理組織層將目標分解下達至實際執(zhí)行層。（4）目標成本報告、分析與修訂。要建立目標成本的定期報告與分析、專題報告與分析制度。月度報告、季度報告、年度報告表式的設(shè)定要系統(tǒng)化、固定化，專題分析要專題報告。（5）目標成本考核。根據(jù)目標成本管理經(jīng)濟責(zé)任制度，由總經(jīng)濟師組織對責(zé)任部門進行定期考核，對專門項目進行專項考核，并將目標成本核算與財務(wù)會計核算相結(jié)合。

在此，筆者還就目標成本的控制提出幾項主要措施:（1）實行費用限額制度?？煽刭M用的歸口管理單位,在費用超出限額后將無權(quán)辦理新用款手續(xù)。（2）控制采購費用、降低儲備成本。運用A、B、C分類法，對A、B類材料實行重點控制，實行擇優(yōu)定點采購、限價采購、或經(jīng)濟批量采購，對儲備成本實行限額控制。（3）挖潛節(jié)約、降低制造成本。要嚴格限額領(lǐng)料制度，創(chuàng)造條件實行投入產(chǎn)出總承包制度；優(yōu)化勞動組合，合理制定工時定額，提高勞動生產(chǎn)率，節(jié)約工時費用；均衡生產(chǎn)、經(jīng)濟批量投入，合理控制生產(chǎn)資金占用量；強化質(zhì)量成本核算，嚴格控制質(zhì)量成本；提高設(shè)備利用率，降低機器的物耗成本。（4）改進產(chǎn)品及制造工藝設(shè)計、研究材料代用等問題，降低產(chǎn)品設(shè)計及制造成本。（5）多渠道擴大銷售，減少成品積壓，實行成品資金限額、銷售廣告費用比例包干制度，以及貨款回籠責(zé)任承包制度。

工程項目是企業(yè)經(jīng)營效益的源頭，成本控制的中心。項目成本管理水平的高低，直接決定著項目經(jīng)濟效益高低。為此必須有效地對工程成本進行管理和控制。本文就如何加強項目成本管理要點，談?wù)勎覀兊恼J識。

一、組建精干、高效的項目班子

項目要達到優(yōu)質(zhì)高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標，關(guān)鍵是要有一個懂經(jīng)營、會管理、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀項目班子。實踐證明，推行項目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經(jīng)理招標競聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責(zé)、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術(shù)、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。

目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營管理有關(guān)人員對項目經(jīng)理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預(yù)測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會，明確了經(jīng)營考核委員會職責(zé)。項目目標成本預(yù)算編竣后，及時提交公司經(jīng)營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經(jīng)理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項目承包責(zé)任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責(zé)權(quán)利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

工程項目是企業(yè)經(jīng)營效益的源頭，成本控制的中心。項目成本管理水平的高低，直接決定著項目經(jīng)濟效益高低。為此必須有效地對工程成本進行管理和控制。本文就如何加強項目成本管理要點，談?wù)勎覀兊恼J識。

一、組建精干、高效的項目班子

項目要達到優(yōu)質(zhì)高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標，關(guān)鍵是要有一個懂經(jīng)營、會管理、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀項目班子。實踐證明，推行項目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經(jīng)理招標競聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責(zé)、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術(shù)、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。

目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營管理有關(guān)人員對項目經(jīng)理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預(yù)測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會，明確了經(jīng)營考核委員會職責(zé)。項目目標成本預(yù)算編竣后，及時提交公司經(jīng)營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經(jīng)理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項目承包責(zé)任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責(zé)權(quán)利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

工程項目是企業(yè)經(jīng)營效益的源頭，成本控制的中心。項目成本管理水平的高低，直接決定著項目經(jīng)濟效益高低。為此必須有效地對工程成本進行管理和控制。本文就如何加強項目成本管理要點，談?wù)勎覀兊恼J識。

一、組建精干、高效的項目班子

項目要達到優(yōu)質(zhì)高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標，關(guān)鍵是要有一個懂經(jīng)營、會管理、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀項目班子。實踐證明，推行項目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經(jīng)理招標競聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責(zé)、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術(shù)、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。

目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營管理有關(guān)人員對項目經(jīng)理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預(yù)測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會，明確了經(jīng)營考核委員會職責(zé)。項目目標成本預(yù)算編竣后，及時提交公司經(jīng)營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經(jīng)理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項目承包責(zé)任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責(zé)權(quán)利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

一、企業(yè)在目標成本管理中存在的部分問題

目前，大多數(shù)企業(yè)都重視成本管理，應(yīng)用目標成本管理的企業(yè)也在不斷探索改進目標成本管理的方法，但仍然存在一些問題。

(一)制定的目標不夠全面

很多企業(yè)在目標成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設(shè)備的利用率、勞動生產(chǎn)率、內(nèi)部物流、最優(yōu)訂貨批量、科學(xué)決策等方面，基本上都局限于產(chǎn)品的制造過程，然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從投產(chǎn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本，包括產(chǎn)品的制造成本、開發(fā)設(shè)計成本，也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進步，妨礙企業(yè)發(fā)展。

(二)目標成本管理缺乏人性化因素

在我國很多企業(yè)當(dāng)中，實行目標成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權(quán)利，缺少崗位創(chuàng)新，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業(yè)生產(chǎn)以及各個環(huán)節(jié)當(dāng)中都是起主導(dǎo)作用，只要員工的積極性提高了企業(yè)的業(yè)績才能真正上升，在每個環(huán)節(jié)當(dāng)中嚴格執(zhí)行目標成本，只能適當(dāng)降低目標成本。企業(yè)生產(chǎn)中員工的積極性不高，直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，從而導(dǎo)致各個環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)成本明顯升高。

摘要：“1990年對克萊斯勒來說并不好過。近十年來自日本及歐洲汽車工業(yè)的激烈競爭不斷壓榨著美國三大汽車制造商的利潤?？巳R斯勒盡管在產(chǎn)品質(zhì)量上努力追趕競爭者，市場卻并未對此做出多少回應(yīng)。與此同時，競爭者還在不斷地為其產(chǎn)品加入新的功能與技術(shù)。

日元在升值，然而日本汽車制造商在美國市場的份額卻并未受到影響。克萊斯勒公司的現(xiàn)金流在縮減，盈利在下降，股票價格一度低至每股10美元。面臨這種嚴酷的現(xiàn)狀，克萊斯勒怎樣翻身？”這是上海國家會計學(xué)院副院長管一民教授在“鄭州宇通集團有限公司高級財務(wù)主管培訓(xùn)班”授課開始時提出的問題，管教授指出：“一項關(guān)鍵的舉措就是引進目標成本管理，并運用于產(chǎn)品開發(fā)的全過程。目標成本管理有效控制成本的最好證明是：克萊斯勒的股票價格由1990年的每股10美元上升到1995年的每股54美元。收入增長了70％，汽車與卡車的市場份額也增加了2.1個百分點。更為重要的是，克萊斯勒的利潤與現(xiàn)金流幾乎增加了400％。但這并不是全部，目標成本管理還幫助克萊斯勒實現(xiàn)了組織轉(zhuǎn)型，通過有效的跨職能團隊，采用簡單的產(chǎn)品/流程設(shè)計規(guī)則，基于成本影響的設(shè)計決策，提高生產(chǎn)率的生產(chǎn)過程，消除耗時耗費的產(chǎn)品改變，在產(chǎn)品設(shè)計中盡早考慮顧客、供應(yīng)商以及分銷商因素等措施建立了一種新的公司文化?！逼鋵?，許多全球汽車制造商使用目標成本法，在控制成本的同時，加快新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計，提高產(chǎn)品性能與質(zhì)量。

如本田汽車公司在重新設(shè)計新款暢銷車“思域”時，力圖在降低成本的同時增加顧客滿意程度。改進的地方有：將儀表盤的時鐘刻在收音機顯示器上，簡化車身鉸鏈，重新設(shè)計保險桿、擋泥板和其他部件，以減少組件，降低生產(chǎn)成本；再如福特汽車公司的新產(chǎn)品設(shè)計項目“福特產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)”可以加快新車研發(fā)、改善設(shè)計質(zhì)量并節(jié)約設(shè)計成本。該系統(tǒng)以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，集中全球范圍內(nèi)福特工程師的研發(fā)能力，使之竭誠合作。最近，在美國、英國和德國的4500名工程師使用了該網(wǎng)絡(luò)工具。福特還使用結(jié)構(gòu)動態(tài)研究公司的計算機輔助設(shè)計軟件來加快設(shè)計進度，降低設(shè)計成本并減少汽車樣品生產(chǎn)成本。

目標成本管理出現(xiàn)的背景、實施原則及與傳統(tǒng)成本管理的比較

1.目標成本管理出現(xiàn)的背景

目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，通過技術(shù)領(lǐng)先達到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點。

［摘要］目標成本管理作為一種先進的成本管理工具，在國內(nèi)外企業(yè)都極為推廣。隨著全球性競爭的日益加劇以及商品市場因消費者的個性化需求而進一步被細化，企業(yè)要想生存，就必須擅長開發(fā)新型的并能滿足消費者質(zhì)量與功能方面需求的產(chǎn)品。能夠確保這種產(chǎn)品的開發(fā)并獲取足夠利潤的手段之一就是采用目標成本管理。目標成本于二十世紀八十年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強了日本企業(yè)的國際競爭力。近年來，目標成本在財務(wù)管理相關(guān)書籍中出現(xiàn)的頻率也較高，并納入了相關(guān)考試試題，我國許多企業(yè)也在積極運行目標成本管理，并出現(xiàn)了如“邯鋼”目標成本管理的成功案例。當(dāng)前，國家軍隊采購制度改革明確提出了要實施型號產(chǎn)品購置目標價格管理，并全面推行競爭性采購。作為與軍方供貨的軍民融合企業(yè)，研制的產(chǎn)品成本領(lǐng)先是承制單位在競爭中處于不敗之地的重要保證，因此，開展目標管理是實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的必需選擇。文章就目標成本管理在型號研制中控制作相應(yīng)的探討。

［關(guān)鍵詞］科技企業(yè);企業(yè)管理;財務(wù)管理;目標成本管理

1目標成本的原理及其發(fā)展

1.1目標成本的基本原理

目標成本是指企業(yè)在一定時期內(nèi)為保證目標利潤實現(xiàn)，并作為合成中心全體職工奮斗目標而設(shè)定的一種預(yù)計成本。它的表現(xiàn)形式很多，如計劃成本、標準成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加科學(xué)合理。目標成本規(guī)劃從本質(zhì)上看，是一種對企業(yè)的未來利潤進行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。其做法就是首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在這個成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量的并且若以預(yù)計的價格出售就有足夠盈利的產(chǎn)品。目標成本規(guī)劃使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果，它的計算是以顧客為導(dǎo)向，以顧客認可的價格、功能、需求量等因素為出發(fā)點。正是由于這個原因，目標成本計算又稱為“價格驅(qū)動成本計算”，它與傳統(tǒng)的“成本加成計算價格”相對應(yīng)。

1.2目標成本的分類

摘要：通過目標成本管理，降低成本，降低消耗，是增強企業(yè)應(yīng)變能力和效益的根本途徑。

企業(yè)是市場的主體，企業(yè)的生存在于為社會提供物美價廉、適銷對路的產(chǎn)品，同時獲取賴于發(fā)展壯大的利潤。因此，企業(yè)要想適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，要想持續(xù)、穩(wěn)健地提高經(jīng)濟效益，企業(yè)管理者就必須建立新的觀念，即以企業(yè)為主體的觀念，以真實性為前提，既注重短期效益，又放眼于積累后勁，以此為原則正確地進行目標成本管理。

成本決定效益。它是反映企業(yè)總體管理水平的綜合指標。企業(yè)置身于市場經(jīng)濟的浪潮中，要在競爭中求生存、求發(fā)展，目標成本管理就成了企業(yè)核心基礎(chǔ)工作，目標成本管理是根據(jù)企業(yè)總目標的要求，對企業(yè)成本進行預(yù)測、決策、計劃、控制、檢查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，強化成本管理呢？

一、首先從基礎(chǔ)工作抓起

隨著經(jīng)濟全球化，科學(xué)技術(shù)全球化的進程，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)中的高新技術(shù)含量和自動化程度越來越高，產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)也必然發(fā)生變化。因此，實行現(xiàn)代化成本管理必須把企業(yè)管理創(chuàng)新和加強基礎(chǔ)工作結(jié)合起來。原始記錄、會計憑證、統(tǒng)計資料等基本數(shù)據(jù)必須完整、準確，能夠及的、全面、準確地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程和各個方面、各個環(huán)節(jié)的基本狀況。經(jīng)濟信息、市場信息、科技信息要能準確、及時滿足企業(yè)各種決策的需要，企業(yè)勞動定額、資金占用定額、物資消耗定額、費用定額等要健全、合理，能充分利用企業(yè)的資源，最大限度地調(diào)動各個方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環(huán)境管理，建立健全現(xiàn)場管理體制，完善現(xiàn)場管理辦法，從源頭上控制成本費用。

二、重視戰(zhàn)略成本管理

一、有關(guān)目標成本管理的理解

目標成本是根據(jù)企業(yè)的目標利潤，以及既定的價格等生產(chǎn)經(jīng)營目標制定的，即目標成本=目標收入—目標利潤。它對于企業(yè)在未來一定時期的成本發(fā)展趨勢起著一種總體控制作用。

目標成本作為企業(yè)各個部門和各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)上成本控制和考核標準，有利于將市場競爭機制引入企業(yè)內(nèi)部，強制性地促進企業(yè)成本水平適應(yīng)市場競爭的要求。通過目標成本的分解、落實、控制和考核手段，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動實行全面的、綜合性管理，以達到實現(xiàn)企業(yè)效益目標的一種科學(xué)管理方法。

二、目標成本法在現(xiàn)代制造企業(yè)成本管理中的應(yīng)用

目標成本法是成本管理的主要方法之一，目前有的企業(yè)經(jīng)濟效益不理想的原因之一就是未采用先進的成本管理方法?，F(xiàn)在制造業(yè)當(dāng)務(wù)之急就是如何適應(yīng)當(dāng)今時代的特點，運用目標成本制，以有效地控制成本，提高企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟效益，從而使企業(yè)在競爭中處于有利的地位。

1.目標成本的預(yù)測。目標成本法的核心工作是制定目標成本，目標成本的預(yù)測是企業(yè)實行成本目標管理的中心環(huán)節(jié)，這是目標成本法的精髓。具體方法有：

摘要：隨著工業(yè)企業(yè)數(shù)量的逐漸增多，規(guī)模逐漸擴大以及迅猛的發(fā)展速度，其對國家的經(jīng)濟增長起到了重要的作用，因此在激烈的大環(huán)境的競爭下，為實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，也會面臨殘酷的挑戰(zhàn)。工業(yè)企業(yè)在現(xiàn)如今社會下占有較大的比重，為此必須加大其管理力度，使得能夠有效控制成本，由此使企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟利潤，所以財務(wù)會計的目標成本管理成本了工業(yè)企業(yè)應(yīng)關(guān)注的重點。本文通過對工業(yè)企業(yè)目標成本管理進行分析，提出改進的有效措施，從而完善企業(yè)的內(nèi)部控制，提高企業(yè)的經(jīng)濟利潤。

關(guān)鍵詞：工業(yè)企業(yè)；企業(yè)會計目標；成本管理模式

一、工業(yè)企業(yè)對財務(wù)會計目標成本管理的必要性

隨著社會的發(fā)展，新一輪的改革開放，中國的工業(yè)企業(yè)發(fā)展有了新的機會，各企業(yè)也通過引進新技術(shù)來發(fā)展壯大，并在此基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新，因此，雖然在這樣的大環(huán)境下會使各工業(yè)企業(yè)迎來了迅猛的發(fā)展勢頭，但也意味著將面臨著更加激烈的競爭。主要原因如下，一方面，伴隨著工業(yè)企業(yè)的發(fā)展，環(huán)境污染問題的解決也是重中之重，為了順應(yīng)新政策，必須對排放出的氣體進行有效控制，導(dǎo)致了企業(yè)的成產(chǎn)加工成本有所提高，另一方面，由于公開性的價格采購模式出現(xiàn)導(dǎo)致的原材料的短缺，也是增加生產(chǎn)成本的原因之一。為了實現(xiàn)利潤最大化，降低不必要的損失，使得企業(yè)能順應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境，能夠在這樣嚴峻的條件下占的一席之地，并且有能力防范各種風(fēng)險，采取正確的財務(wù)會計目標成本管理的就顯得特別重要。伴隨著現(xiàn)階段社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，若想使企業(yè)保持原有的發(fā)展速度，必然會以消耗大量的成本作為支撐，因此，企業(yè)要想提升自身的競爭優(yōu)勢，就必須擁有足夠的資金來保持平時生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運行，而一個企業(yè)若是擁有一個有效的會計目標成本管理，會使企業(yè)的資本在運行中不被浪費，實現(xiàn)資源的最優(yōu)化利用，可為企業(yè)的發(fā)展運營提供資金來源。由此可見，企業(yè)的會計成本管理在工業(yè)企業(yè)的發(fā)展中體現(xiàn)出了其重要的地位。

二、工業(yè)企業(yè)在財務(wù)會計目標成本管理過程中應(yīng)遵循的原則

(一)系統(tǒng)性原則。所謂的系統(tǒng)性原則指的是一個企業(yè)在財務(wù)會計的工作進行目標成本管理時，需要結(jié)合自身企業(yè)的實際狀況，以及通過對消費者的了解程度，針對不同的消費者層級，以及時間段的劃分來制定相應(yīng)的目標成本管理。之后，再針對不同的目標成本管理工作做出不同的引導(dǎo)方式，使得企業(yè)可以實現(xiàn)有計劃的有規(guī)律的成本管理的工作。(二)實用性原則。該項原則主要體現(xiàn)在實際的成本管理工作里，在制定該目標時，企業(yè)應(yīng)該通過大量的調(diào)查以及分析，來取得市場上消費者的需求與偏好，再結(jié)合自身的發(fā)展情況以及現(xiàn)階段所取得的成果，聯(lián)系實際市場環(huán)境，來制定出符合自身發(fā)展需求的成本管理目標，并且預(yù)測其在未來一定時間內(nèi)能通過調(diào)整及有效措施來實現(xiàn)企業(yè)制定的該項成本管理目標。(三)穩(wěn)定性原則。在整個目標成本管理的過程中，穩(wěn)定性原則是其最重要的一點，它指的是企業(yè)在進行成本管理控制的過程中，此項工作需是建立在該企業(yè)的財務(wù)會計的日常管理工作及基礎(chǔ)之上，由此來保證財務(wù)會計工作的穩(wěn)定和有效[1]。通常情況下，該企業(yè)一旦確定了成本控制目標之后，便不得隨意變更或者替換。