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[關(guān)鍵詞] 核行業(yè)；科研工作；項目管理；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015. 05. 056

[中圖分類號] F270.7 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）05- 0107- 03

1 概 述

項目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術(shù)之一，目前已被公認(rèn)為一種有生命力并能實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的管理目標(biāo)的現(xiàn)代手段。20世紀(jì)80年代前，我國科研院所基本采用前蘇聯(lián)計劃經(jīng)濟(jì)下的科研管理模式。改革開放后，逐漸嘗試引入了項目管理運(yùn)作機(jī)制及ISO 9000認(rèn)證等。但總體上講，在科研課題管理方面仍未擺脫過于粗放的局面[1]。

我國核行業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了一個較長的歷史階段，在核能研究、開發(fā)、生產(chǎn)等各個領(lǐng)域取得了舉世矚目的成績。由于核科研工作的高端性、先進(jìn)性及知識密集性，使其成為核能領(lǐng)域極為重要的一環(huán)，更加有效、科學(xué)地實(shí)現(xiàn)核科研管理，是解除阻礙核科研高效發(fā)展瓶頸的主要途徑。目前，越來越多的核科研院所嘗試引入項目管理的概念及方法，以提高其課題管理水平。

2 核科研項目管理內(nèi)容及信息化建設(shè)重點(diǎn)

2.1 一般科研項目管理內(nèi)容

一般意義上，項目管理是指從項目立項到項目計劃、項目實(shí)施、項目監(jiān)控、項目收尾、項目評估等的全生命周期管理。項目管理涉及的知識體系中包含九大管理領(lǐng)域，主體領(lǐng)域是范圍管理、時間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理，4個輔助領(lǐng)域為：人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理，還有一項綜合管理即整體管理，也叫計劃管理[2]。

科研項目作為一類特殊項目，在項目的生命周期及項目管理內(nèi)容方面有其自身的特點(diǎn)?？蒲许椖抗芾戆椖可暾?、立項論證、組織實(shí)施、檢查評估、驗收鑒定、成果申報、科技推廣、檔案入卷的全程管理[3]?？蒲性核椖抗芾砩婕邦I(lǐng)導(dǎo)層、管理層、課題負(fù)責(zé)人、科研專業(yè)人員以及外部專家或第三方機(jī)構(gòu)，各類參與者在項目全生命周期中分別承擔(dān)不同的職責(zé)。

2.2 核科研項目管理特征分析

核科研項目管理在管理領(lǐng)域基本框架之外，還應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)4個方面[3-4]，如圖1所示。

2.2.1 創(chuàng)新管理

創(chuàng)新是對科研項目產(chǎn)出物的要求之一，這種創(chuàng)新既包括發(fā)現(xiàn)或發(fā)明獲得的成果，又包括成果的應(yīng)用推廣。

2.2.2 知識管理

科研項目的成果是知識產(chǎn)品，科研項目的群體是知識密集型人才，因此科研管理理念變革、科研研究過程、科研能力提升、以及科研產(chǎn)品管理都屬于知識管理的范疇。

2.2.3 不確定性和風(fēng)險管理

在科研項目管理過程中，由于研究過程及研究成果中存在著各種不確定性，導(dǎo)致科研項目管控難度很大，較一般工程管理而言在進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面具有更大的風(fēng)險。

2.2.4 安全保密管理

科研工作一般是行業(yè)中先進(jìn)知識成果的密集領(lǐng)域，由于核行業(yè)本身的敏感性以及對安全的高度重視，決定了安全、保密管理在核科研項目管理領(lǐng)域具有極為重要的地位，這一特征是核科研項目管理與一般科研項目管理的主要特征。

由于科研項目管理在知識領(lǐng)域的特殊性、不確定性和風(fēng)險因素的增多、科研項目的可交付成果是知識產(chǎn)品以及核科研安全保密特殊要求等特征，導(dǎo)致一般項目管理的時間、費(fèi)用、質(zhì)量的管理目標(biāo)，不能成功地控制和解決核行業(yè)基礎(chǔ)科研項目管理中由于技術(shù)和知識本身的變化帶來的新情況。因此，在進(jìn)度、費(fèi)用、技術(shù)創(chuàng)新、風(fēng)險管理、安全保密等方面對核科研項目管理過程提出了不同于一般工程項目的更高要求。

2.3 核科研項目管理信息化建設(shè)重點(diǎn)

結(jié)合核科研項目管理的特征分析，在信息化建設(shè)中，應(yīng)著重考慮以下方面[5]：

（1）計劃進(jìn)度管理：由于存在諸多不確定性因素，應(yīng)加強(qiáng)對時間進(jìn)度的嚴(yán)格控制，要求管理層制訂詳細(xì)的項目計劃、嚴(yán)格執(zhí)行計劃并能夠及時了解項目進(jìn)展情況。

（2）知識管理：核科研項目是一項知識密集型活動，課題專家及科研人員應(yīng)最先了解并跟蹤相關(guān)領(lǐng)域最先進(jìn)的知識成果，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行突破；此外，過去的問題和經(jīng)驗也應(yīng)作為一種知識資源進(jìn)行管理和共享。

（3）成果鑒定與評價：科研項目成果檢驗是一項專業(yè)性很強(qiáng)的工作，要通過同行專家評審及第三方機(jī)構(gòu)科研查新工作，為項目的新穎性及科研水平提供權(quán)威、客觀的說明和論證。

（4）安全保密：核科研項目與一般科研項目相比，對安全保密的要求更為嚴(yán)格，在信息化過程中應(yīng)充分考慮該方面需求，為科研工作提供安全保障。

（5）針對科研項目過程中存在的各種風(fēng)險因素，應(yīng)加強(qiáng)對項目的風(fēng)險管理，包括風(fēng)險識別、分析、處理、跟蹤、記錄以及風(fēng)險模擬、預(yù)警、預(yù)測等，從而有效降低/規(guī)避項目風(fēng)險。

（6）應(yīng)當(dāng)為科研院所領(lǐng)導(dǎo)層及時提供所需的項目相關(guān)信息，用于輔助領(lǐng)導(dǎo)層決策。

3 信息化在核科研項目管理中的應(yīng)用

3.1 總體框架

核行業(yè)科研管理框架應(yīng)以項目中心為核心管理目標(biāo)，結(jié)合PMP項目管理的精髓，圍繞核科研項目特征突出關(guān)鍵需求點(diǎn)，為各類用戶提供更為規(guī)范化、科學(xué)化、精細(xì)化的引導(dǎo)和控制，為核行業(yè)科研院所真正實(shí)現(xiàn)清晰化的項目管理提供強(qiáng)大支撐[5-6]?？傮w框架如圖2所示。

表現(xiàn)層：直接面向科研用戶，包括內(nèi)部科研決策/管理/專業(yè)人員以及外部專家/第三方機(jī)構(gòu)用戶。通過表現(xiàn)層規(guī)范信息化應(yīng)用入口，對內(nèi)外用戶提供服務(wù)。

應(yīng)用層：按照應(yīng)用模塊靈活配置，各應(yīng)用模塊獨(dú)立進(jìn)行分工協(xié)作，具有很強(qiáng)的擴(kuò)展性。接收客戶來自表現(xiàn)層的請求，在應(yīng)用層這里進(jìn)行處理。應(yīng)用層具有分布式的結(jié)構(gòu)設(shè)計。

支撐層：也是邏輯事務(wù)層，各種業(yè)務(wù)應(yīng)用邏輯都包含在支撐層模塊中，采用組件技術(shù)進(jìn)行開發(fā)，每個應(yīng)用組件的運(yùn)行、策略、事務(wù)處理在應(yīng)用服務(wù)器上，相互獨(dú)立，具有很好的可移植性。

數(shù)據(jù)層：主要包括大型關(guān)系型數(shù)據(jù)庫及其所存儲管理的企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)來自各個業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，通過一定的邏輯模式和權(quán)限許可，有關(guān)用戶調(diào)閱或者組合分析，形成業(yè)務(wù)管理或者管理決策信息。

3.2 應(yīng)用層功能劃分

按照科研項目管理涉及人員的分類，將總體框架的應(yīng)用層功能劃分為3層，即：決策層、管理層、執(zhí)行層。

3.2.1 決策層應(yīng)用

主要包括：報表查詢、風(fēng)險分析、綜合性分析，由科研院所領(lǐng)導(dǎo)決策層使用。

（1）報表查詢：為領(lǐng)導(dǎo)層了解項目執(zhí)行情況提供各類報表，使領(lǐng)導(dǎo)層從整體、宏觀的角度了解項目情況，輔助決策；

（2）風(fēng)險分析：對項目風(fēng)險進(jìn)行智能化分析、模擬、預(yù)測，為如何規(guī)避/降低風(fēng)險的決策提供支持；

（3）綜合性分析：通過數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、多維分析/聯(lián)機(jī)分析處理（OLAP）和數(shù)據(jù)挖掘（DM）等技術(shù)，為領(lǐng)導(dǎo)層提供包含與項目、合同、財務(wù)等有關(guān)的深層次、綜合性信息。

3.2.2 管理層應(yīng)用

主要包括：計劃管理、進(jìn)度控制、成本管理、質(zhì)量管理、安全保密、人力管理、采購管理、風(fēng)險控制、項目評價、科研查新、業(yè)務(wù)流程、文檔管理等，主要由科研項目管理層人員使用。

（1）計劃管理：科研項目計劃管理包括的主要內(nèi)容有：估算整個項目的工期；制訂項目工期計劃；對項目活動順序、項目活動工期和項目活動所需資源進(jìn)行分析，并根據(jù)分析制訂工期進(jìn)度計劃。

（2）進(jìn)度控制：科研項目進(jìn)度控制跟蹤各項任務(wù)完成情況，根據(jù)項目工期計劃進(jìn)行進(jìn)度分析，識別可能或已經(jīng)影響進(jìn)度的任務(wù)或因素，采取必要措施，進(jìn)行進(jìn)度控制。

（3）成本管理：項目成本管理，是為保障項目實(shí)際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算而開展的項目資源計劃、項目成本估算、項目預(yù)算編制和項目預(yù)算控制等方面的管理。

（4）質(zhì)量管理：科研項目的特點(diǎn)決定了科研項目的質(zhì)量目標(biāo)很難完全用量化的方法控制，只能是定性和定量方法的結(jié)合。項目質(zhì)量管理包括兩個方面的內(nèi)容：其一是項目工作質(zhì)量的管理，其二是項目產(chǎn)生物的質(zhì)量管理。

（5）安全保密：作為核行業(yè)科研項目管理的特征之一，包括了對安全保密相關(guān)的人員、設(shè)備/介質(zhì)、文檔資料、制度規(guī)范、網(wǎng)絡(luò)等的保密管理。

（6）人力管理：包含人員檔案、培訓(xùn)管理、病事假管理、電腦考勤、績效考評、薪資計算、出差外出、人員任務(wù)管理以及相關(guān)報表。

（7）采購管理：項目采購管理是指為保障項目順利進(jìn)行而進(jìn)行的物資需求計劃、物資采購、物資管理等活動。

（8）風(fēng)險控制：由于科研項目存在大量的不確定性，因此風(fēng)險控制是科研項目管理過程中極為重要的一環(huán)。包括科研項目風(fēng)險的識別、分析、處理、跟蹤、記錄等過程。

（9）項目評價：該功能由參與評審的外部專家使用。這里的項目評價指對科研成果的評價，即對科研項目成果的學(xué)術(shù)水平或重要性進(jìn)行評價。由于科學(xué)研究的“質(zhì)量”這個概念非常復(fù)雜，難以用完全量化的方法進(jìn)行評價，因此需要結(jié)合定性的同行專家評審法和定量的指標(biāo)評價法來進(jìn)行。包括同行專家信息管理、評價準(zhǔn)備、評價過程管理、評價結(jié)果記錄等。

（10）科研查新：是指具有查新業(yè)務(wù)資質(zhì)的查新機(jī)構(gòu)根據(jù)查新委托人提供的需要查證其新穎性的科學(xué)技術(shù)內(nèi)容，根據(jù)《科技查新規(guī)范》進(jìn)行操作，并作出結(jié)論（查新報告）的過程。包括科研查新機(jī)構(gòu)信息管理、查新結(jié)果及報告管理等內(nèi)容。

（11）業(yè)務(wù)流程：是指貫穿整個科研項目管理證明周期的以流程方式執(zhí)行的各項工作，包括：從項目申報、項目立項到項目評估收尾的各項審批流程。

（12）文檔管理：項目過程中產(chǎn)生的Word、Excel、Pdf、圖片等各類文檔，都可以按照項目的關(guān)系，分門別類地進(jìn)行歸檔，并執(zhí)行相應(yīng)的文檔授權(quán)管理。

3.2.3 執(zhí)行層應(yīng)用

主要包括：知識管理、問題管理、業(yè)務(wù)流程、文檔管理等，由科研項目組的科研專業(yè)人員使用。業(yè)務(wù)流程與文檔管理兩項功能與管理層相同。

（1）知識管理：科研項目，無論其產(chǎn)品還是參與項目的工作人員都具有知識密集型的特點(diǎn)，因此對于知識的管理與共享有很高的需求。知識管理包括：科研成果管理、論文論著管理、專利管理、商標(biāo)管理、獲獎信息管理、著作權(quán)管理、域名管理。

（2）問題管理：科研工作的知識性決定了參與科研項目的人員之間需要進(jìn)行頻繁的知識/經(jīng)驗交流與分享，通過共享這些問題處理經(jīng)驗，可以在最短時間內(nèi)解決問題，并將問題處理經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為單位的知識庫管理，包括問題、問題回答、問題統(tǒng)計與查詢等。

4 小 結(jié)

實(shí)施信息化是實(shí)現(xiàn)核行業(yè)科研院所項目管理創(chuàng)新的核心支撐技術(shù)和手段。信息化建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，在實(shí)施過程中應(yīng)避免孤立，要結(jié)合核科研院所的組織、過程、資源及人員大環(huán)境，從組織的管理信息化建設(shè)目標(biāo)及整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)。

同時，應(yīng)充分重視和做好核科研院所項目管理制度和管理模式的匹配工作，信息化依賴于管理又助力于管理。沒有相應(yīng)的內(nèi)部管理制度及業(yè)務(wù)流程的支撐，信息化注定只是華而不實(shí)。只有在信息化與管理兩方面找到最佳契合點(diǎn)，才能發(fā)揮信息化的最大效益，從而不斷提升我國核行業(yè)科研項目管理水平。

主要參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：

中圖分類號：P942文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：16749944（2016）02001303

1三岔河鎮(zhèn)基本情況

1.1自然概況

三岔河鎮(zhèn)地處烏蒙山南部延伸帶。境內(nèi)東部為龍海山，最高海拔在老尖山2 687.6 m。西部是平坦開闊的陸良壩區(qū)，面積達(dá)86 km2，占全鎮(zhèn)總面積的70.8%。最低點(diǎn)是中源澤，海拔1 860 m，南盤江老河從中迂回過境。全鎮(zhèn)屬北亞熱帶高原季風(fēng)氣候類型，冬干夏濕氣候區(qū)。氣候特點(diǎn)是終年溫和，冬無嚴(yán)寒，夏無酷暑，春暖干旱，秋涼濕潤，降水集中，干濕分明。據(jù)陸良縣氣象站多年觀測數(shù)據(jù)，年平均氣溫14.8 ℃，年平均降水量941.9 mm。

1.2社會經(jīng)濟(jì)情況

據(jù)2012年度統(tǒng)計年報，全鎮(zhèn)轄24個村委會，85個自然村，土地面積132.7 km2，壩區(qū)面積92.9 km2，總?cè)丝?20 969人，農(nóng)業(yè)人口109 742人，2012年實(shí)現(xiàn)GDP 82 459萬元，人均GDP 6 816.5元；財政收入327萬元；農(nóng)民年人均純收入57 319元；糧食總產(chǎn)5 068.6萬kg，人均有糧419 kg：林業(yè)產(chǎn)值2 054萬元。

1.3森林資源狀況

全鎮(zhèn)林業(yè)用地面積34 821 hm2，占全鎮(zhèn)土地總面積的29%，有林村委會13個。有林地4 646.4 hm2，疏林地86.5 hm2，灌木林地753.5 hm2，竹林15.4 hm2，宜林荒山荒地49.4 hm2，未利用地199.8 hm2，活立木蓄積87 440 m3，森林覆蓋率26.05%。納入國家級生態(tài)公益林管理的面積，林業(yè)總產(chǎn)值2 025萬元。

2石漠化土地現(xiàn)狀

三岔河鎮(zhèn)土地總面積12 140 hm2，其中石漠化土地面積為2 673.8 hm2，其中極重度石漠化479.1 hm2，強(qiáng)度石漠化755.6 hm2，中度石漠化782.7 hm2，輕度石漠化656.4 hm2。

3石漠化綜合治理布局及原則

3.1總體布局

本期石漠化綜合治理項目主要布置于三岔河鎮(zhèn)魏白河流域、中源澤河流域，計劃林草植被保護(hù)和建設(shè)人工造林人工造林955.07 hm2。其中：防護(hù)林868.55 hm2、經(jīng)濟(jì)林86.52 hm2。分流域建設(shè)計劃為：①魏白河流域建設(shè)人工造林527.41 hm2，其中防護(hù)林440.89 hm2，經(jīng)濟(jì)林86.52 hm2。②中源澤河流域建設(shè)人工造林427.66 hm2，為防護(hù)林。“陸良縣巖溶地區(qū)石漠化綜合治理工程”標(biāo)示碑7塊。

3.2綜合治理的原則

堅持生態(tài)優(yōu)先，兼顧經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的原則，人工造林結(jié)合立地條件，選用防護(hù)效果好適應(yīng)石漠化區(qū)生長的樹種。堅持因地制宜、適地適樹的原則。根據(jù)三岔河鎮(zhèn)各造林地塊的實(shí)際情況，盡量選擇鄉(xiāng)土樹種，或采用引種后生長良好的樹種，同時選用種源充足、抗病蟲害強(qiáng)的樹種。堅持相對集中連片的原則，以小流域為單元進(jìn)行綜合治理。堅持營造混交林的原則。根據(jù)海拔、氣候條件，設(shè)計針葉、闊葉樹種，并充分利用天然喬木、灌木，形成天然人工混交林。堅持良種壯苗的原則。造林采用Ⅰ、Ⅱ級苗。堅持科技興林，依靠科技進(jìn)步的原則。根據(jù)資金條件，充分利用現(xiàn)有成熟的適用技術(shù)，提高項目的科技含量，保證建設(shè)質(zhì)量。

4人工造林治理設(shè)計

4.1立地類型劃分

在收集全縣土壤普查，植被調(diào)查，氣候、地質(zhì)、地貌及以前的立地類型表等詳細(xì)資料的基礎(chǔ)上，以影響樹木生長的海拔、坡向、土層厚度等主導(dǎo)因素為依據(jù)，進(jìn)行立地類型劃分。

依據(jù)石漠化綜合治理建設(shè)項目的布局，參照《云南森林立地分類及其應(yīng)用》，結(jié)合項目區(qū)的立地環(huán)境和影響林木生長的主導(dǎo)因子，石漠化綜合治理建設(shè)人工造林編制了4個立地類型。

4.2造林樹種選擇

4.2.1樹種選擇的原則

堅持造林地立地條件與樹種的生物學(xué)和生態(tài)學(xué)特性的一致性，做到適地適樹適種源。根據(jù)三岔河鎮(zhèn)各造林地塊的實(shí)際情況，盡量選擇鄉(xiāng)土樹種，或采用引種后生長良好的樹種，同時選用種源充足、抗病蟲害強(qiáng)的樹種。充分利用地塊的散生木和灌木樹種，造林后形成人工、天然混交林。選擇速生樹種和兼用樹種，與林業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展相結(jié)合的原則。

4.2.2樹種選擇

根據(jù)樹種選擇的原則和項目區(qū)的實(shí)際情況，陸良縣三岔河鎮(zhèn)石漠化綜合治理工程建設(shè)選擇的樹種主要有川滇榿木、圓柏，經(jīng)濟(jì)林選擇的主要樹種為金銀花。根據(jù)各小班的立地條件差異，為了保證造林成效，除金銀花采用裸根苗造林外，其它樹種一律采用營養(yǎng)袋植苗造林。

4.3營造林技術(shù)設(shè)計

4.3.1造林地塊和造林樹種選擇

根據(jù)陸良縣的實(shí)際情況，人工造林地塊屬龍海山魏白河流域和中源澤流域的石漠化荒山，土壤為紅壤，海拔在1 890～2 680 m之間，樹種選擇依照適地適樹的原則，選擇適應(yīng)石漠化生長的川滇榿木、藏柏、核桃等樹種造林。

4.3.2造林技術(shù)設(shè)計

造林技術(shù)設(shè)計包括林地清理、整地、苗木規(guī)格及每畝用苗量，造林時間、方式、方法、密度及幼林撫育方式、次數(shù)、年限、管護(hù)措施等。

（1）林地清理。石漠化綜合治理是為減少水土流失，涵養(yǎng)水源，應(yīng)盡量保護(hù)原生地被物，因此防護(hù)林的林地不需要清理，核桃栽植在農(nóng)田內(nèi)，也不需要清理。

（2）整地方法。為了盡可能減少土壤、水分流失，采用穴狀整地，整地規(guī)格為：防護(hù)林造林地40 cm×40 cm×30 cm，整地時間在造林前一個月進(jìn)行（3～5月）；經(jīng)濟(jì)林造林地80 cm×80 cm×80 cm，整地時間在造林前一個月進(jìn)行（11～12月）。

（3）造林密度。川滇榿木、藏柏設(shè)計密度為167株/畝，株行距2 m×2 m，造林采用品字形配置，沿等高線布設(shè)；核桃設(shè)計密度為19株/畝，株行距6 m×6 m。

（4）撫育管理。幼林撫育是人工造林到林分郁閉前的一項技術(shù)性管理措施。通過撫育保證幼林成活，同時增強(qiáng)幼林自身抗拒自然災(zāi)害的能力。防護(hù)林撫育管理：一般在栽植后次年開始撫育，每年于5～6月?lián)嵊?次，連撫二年。具體措施是：松土、除草、除萌修枝、補(bǔ)植等。

經(jīng)濟(jì)林核桃撫育管理：每年旱季澆水2次，雨季揭膜排澇，11月至次年1月，每株施尿素或復(fù)合肥200 g，采用穴施或環(huán)狀施肥，每年松土，除草1次。

4.4種苗需求量

整個工程設(shè)計需苗量為220.04萬株（袋）。其中：藏柏174.06萬株、川滇榿木43.51萬株，核桃2.47萬株。

4.5用工量設(shè)計

通過各道工序測算，人工造林955.07 hm2需用工8.60萬個工日：其中：防護(hù)林868.55 hm2需用工7.82萬個工日，經(jīng)濟(jì)林86.52 hm2需用工0.78萬個工日。

4.6森林保護(hù)設(shè)計

4.6.1森林防火

陸良縣設(shè)有森林防火指揮部，下設(shè)辦公室在縣林業(yè)局，三岔河鎮(zhèn)成立森林防火領(lǐng)導(dǎo)小組，建立健全了防火制度，配備了專職、兼職人員開展群防。充分利用農(nóng)田、道路等天然屏障作為防火線和防火帶；經(jīng)過多年森林防火基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，通訊設(shè)備、電臺、電話、對講機(jī)、人員配備齊全，能滿足項目區(qū)的防火要求。

4.6.2森林病蟲害防治

森林病蟲害防治采取“預(yù)防為主、綜合治理”的方針，具體做到：加強(qiáng)苗木檢疫、檢驗，加強(qiáng)病蟲害的預(yù)防及防治工作，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)積極組織防治。定植后，專業(yè)技術(shù)人員定期進(jìn)行病蟲害監(jiān)測，一旦發(fā)生病蟲害，立即防治，做到治早、治小、治了。

2016年1月綠色科技第2期

5效益分析

5.1生態(tài)效益

5.1.1提高森林覆蓋率和林草蓋度

通過實(shí)施綜合治理后，項目區(qū)植被將逐步恢復(fù)，森林、耕地等得以休養(yǎng)生息，水土流失量逐年減少，生態(tài)環(huán)境得到改善，生態(tài)效益更加明顯。

林草植被保護(hù)工程項目實(shí)施后，將充分發(fā)揮森林的綜合效益，新增防護(hù)林868.55 hm2、經(jīng)濟(jì)林86.52 hm2，充分郁閉后項目區(qū)森林覆蓋率將提高14.2%，將產(chǎn)生良好的生態(tài)效益。一是土地有森林的庇護(hù)，旱季（冬、春）不再因風(fēng)蝕造成風(fēng)沙危害，雨季（夏天）不再因雨水沖刷造成水土流失，保護(hù)山下的耕地和人民的生命財產(chǎn)安全；另一方面還將充分發(fā)揮其涵養(yǎng)水源、調(diào)節(jié)氣候、釋放氧氣、凈化空氣、降低噪聲、吸收二氧化硫等有毒氣體和灰塵、殺滅細(xì)菌等生態(tài)功能，給人們提供良好的生存環(huán)境。同時，森林植被覆蓋面積增大，有利于野生動物的棲息繁衍和林木采集植物產(chǎn)量的增長。通過人工種草和改良草地等綜合治理，有效提高項目區(qū)草地植被，增強(qiáng)蓄水保土能力，逐步改善項目區(qū)日益惡化的生態(tài)環(huán)境，減輕干旱、洪水、滑坡、泥石流等自然災(zāi)害的危害。取得保持水土、涵養(yǎng)水源、防沙固沙、凈化空氣、調(diào)節(jié)氣候、維護(hù)生物多樣性的生態(tài)效益。

5.1.2水土保持、固土、保肥、固碳、釋氧效益

參照森林生態(tài)系統(tǒng)環(huán)境功能評價方法和相關(guān)研究成果，每畝林地每年可增加蓄水25 m3、保土4 t、減少土壤中氮磷鉀流失折合化肥56 kg，每畝林地每日吸收二氧化碳67 kg、釋放氧氣49 kg。該項目的森林郁閉后，年釋放氧氣25.62萬t，還可吸收二氧化碳35萬t；每年可保土5.7萬t，每年相當(dāng)于保住有機(jī)肥802 t；年可蓄水35.8萬m3。

5.2經(jīng)濟(jì)效益

5.2.1直接經(jīng)濟(jì)效益

人工種植核桃經(jīng)濟(jì)林86.52 hm2，3年后進(jìn)入掛果期，平均產(chǎn)值1.5萬元/hm2，年產(chǎn)值達(dá)129.8萬元；8年后進(jìn)入盛果期，平均產(chǎn)值達(dá)3萬元/hm2，年產(chǎn)值達(dá)259.6萬元。通過羊棚圈、青貯窖建成后可養(yǎng)殖羊2 500只，每年可出欄羊1 200只，每只2 000元，年產(chǎn)值240萬元

項目區(qū)蓄水池工程實(shí)施后，解決了項目區(qū)管護(hù)人員生活飲用水的水源問題，可提高人工造林成活率，鞏固和保證本次治理的長期效果。綜上所述，項目實(shí)施后，預(yù)計可產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益499.6萬元。

5.2.2間接經(jīng)濟(jì)效益

項目人工造林增加防護(hù)林868.55 hm2，全部郁閉后，每畝年平均生長量0.08 m3木材，年增森林蓄積量10422立方米，年林業(yè)產(chǎn)值364萬元。

5.3社會效益

5.3.1增加農(nóng)村勞動力的社會就業(yè)機(jī)會

項目實(shí)施955.07 hm2林植被建設(shè)，帶動項目區(qū)林果業(yè)、畜牧業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，一年建設(shè)期，按6工日/畝計，將為項目區(qū)農(nóng)村剩余勞動力提供約10.2萬個工日的就業(yè)機(jī)會，尤其是增加農(nóng)村婦女的就業(yè)機(jī)會。

5.3.2調(diào)整農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展

通過糧食單產(chǎn)提高，林地、果園面積增加，以糧食為主的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將得到調(diào)整并趨于合理。

5.3.3提高農(nóng)民的生活質(zhì)量

項目實(shí)施完成后，項目區(qū)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)水平將得到提高，生產(chǎn)生活條件將得到改善，農(nóng)民的食物結(jié)構(gòu)也將發(fā)生變化，農(nóng)民的生活質(zhì)量將有明顯提高。

5.3.4提高農(nóng)民生產(chǎn)技能

項目實(shí)施過程中，項目區(qū)內(nèi)將有一大批農(nóng)民接受各級各類專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，熟練掌握一、二門實(shí)用技術(shù)，顯著提高生產(chǎn)技能。

參考文獻(xiàn)：

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[2]李玉輝.喀斯特的內(nèi)涵的發(fā)展及喀斯特生態(tài)環(huán)境保護(hù)[J].中國巖溶，2000，19（3）：260～267.

[3]劉方，王世杰，劉元生，等.喀斯特石漠化過程土壤質(zhì)量變化及生態(tài)環(huán)境影響評價[J].生態(tài)學(xué)報，2005，25（3）：639～644.

篇3

Abstract: The owner is not only the total organizer of the production process of project, but also is the total integration of the production process of project. The owner's contract management has important influence on implementation of project. This paper proposes the establishment of three optimization mechanisms of the owner's contract management, and plans to realize the optimization of the owner's contract management through effective combination of the three mechanisms.

關(guān)鍵詞:業(yè)主;合同管理;全面;動態(tài);集成

Key words: owner;contract management;overall;dynamic;integration

中圖分類號:TU6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)31-0129-03

0引言

合同管理是工程項目管理的核心。業(yè)主的合同管理又是整個工程合同管理的核心,對整個項目的合同管理甚至整個項目的成敗都起著至關(guān)重要的作用。然而目前我國大多數(shù)項目業(yè)主方的合同管理還處于傳統(tǒng)的合同管理階段,這種傳統(tǒng)的合同管理模式最大特點(diǎn)是:雖然也分不同的階段進(jìn)行管理,但沒有將各階段的合同管理過程聯(lián)系起來,各合同之間是割裂的而不是互相聯(lián)系的;沒有注重合同履約全過程的情況變化;過分依賴于合同管理專業(yè)部門管理合同而不是強(qiáng)調(diào)全員參與;忽略了運(yùn)用集成的思想和方法解決合同管理的各類問題。這種模式很難適應(yīng)現(xiàn)代合同履行期長、主體眾多、目標(biāo)多元、著重監(jiān)督合同履行過程的業(yè)主合同管理的要求。建立業(yè)主合同管理的優(yōu)化機(jī)制是適應(yīng)現(xiàn)代合同管理要求的現(xiàn)實(shí)需要,更是規(guī)范建筑市場行為,促進(jìn)建筑市場良性發(fā)展的客觀要求。

1建立全面的合同管理機(jī)制

作為工程項目管理的一個重要組成部分,合同管理必須融合到整個工程項目管理的過程中。為了保證工程項目的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),必須對項目策劃、實(shí)施直至結(jié)束過程中的所有環(huán)節(jié)、所有活動實(shí)施全面的合同管理。建立全面的合同管理機(jī)制要求以項目為核心,以合同為依據(jù),對合同實(shí)施全項目、全過程、全員的管理,對項目涉及的所有環(huán)節(jié)、所有活動進(jìn)行有效的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào),在滿足合同要求的前提下,保持質(zhì)量、進(jìn)度、投資三大目標(biāo)的均衡性和合理性,并實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo)。

1.1 全項目的合同管理全項目的合同管理可以從縱橫兩個層面理解,從縱向的組織管理角度而言,工程項目業(yè)主合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于業(yè)主方的高層、中層乃至基層員工之間的通力協(xié)作,也需要項目各職能部門間的全力配合和協(xié)調(diào),其別以高層管理者能否全力支持與參與最為關(guān)鍵。從橫向的協(xié)調(diào)配合而言,由于工程項目合同涉及到業(yè)主、勘察設(shè)計、承包方、監(jiān)理、材料設(shè)備供應(yīng)等相關(guān)方,合同管理需要站在項目整體利益的高度,通過合同各關(guān)系方之間的組織與協(xié)調(diào),充分發(fā)揮合同的紐帶作用,使項目周期內(nèi)各階段形成一個連續(xù)的整體[1]。

1.1.1 業(yè)主要從項目的整體利益出發(fā),以合同管理為核心,從項目的策劃、談判、簽約、履行到竣工結(jié)算,根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)等實(shí)際情況以及對質(zhì)量、安全、工期等要求配備一定的管理、技術(shù)人員及合同管理人員。同時應(yīng)根據(jù)項目實(shí)施過程中實(shí)際情況的變化及時對項目合同的執(zhí)行情況進(jìn)行控制協(xié)調(diào)和監(jiān)督指導(dǎo),保證項目的順利實(shí)施,促進(jìn)合同目標(biāo)的順利完成。

1.1.2 業(yè)主要從項目的整體利益出發(fā),依據(jù)總包合同的要求將合同目標(biāo)具體分解到各個部門,工程技術(shù)、物資供應(yīng)、質(zhì)量管理、財務(wù)等部門之間建立健全有效的合同信息傳導(dǎo)和協(xié)調(diào)機(jī)制,使合同及其變更能夠得到及時有效的執(zhí)行和記錄。同時各部門要在合同履行過程中系統(tǒng)地積累、整理各種資料,發(fā)現(xiàn)合同管理中存在的各種問題,并及時協(xié)調(diào)解決,降低合同風(fēng)險,提高項目的整體效益。

1.2 全過程的合同管理合同管理是一項連續(xù)性的管理活動[2]。全過程合同管理是指業(yè)主對工程合同的全過程進(jìn)行管理,具體說來是指從合同的形成、履行到終止這整個過程進(jìn)行組織計劃和協(xié)調(diào)控制,具體包括合同策劃、合同招標(biāo)、合同談判、合同簽訂、合同履行、合同竣工驗收及合同整理等過程。以前,業(yè)主往往只重視合同履行階段的合同管理,不重視合同形成和終止階段的合同管理。全過程的合同管理要求業(yè)主對合同的形成、履行和終止階段的合同管理都得重視。全過程的合同管理框架如圖1所示。

1.2.1 合同形成階段合同形成階段是工程項目合同管理的開始階段,合同策劃是業(yè)主方合同管理的第一步,主要是確定帶根本性和方向性的,對整個工程項目及合同的順利實(shí)施有重大影響的問題。合同策劃的依據(jù)主要是項目的特點(diǎn)、類型、總目標(biāo),本公司的實(shí)際情況,工程項目的范圍和WBS結(jié)構(gòu),合同策劃的具體內(nèi)容是對合同形式、合同條件、合同委托及承包方式等問題進(jìn)行確定。

工程招標(biāo)是工程項目的一個重要環(huán)節(jié)。工程招標(biāo)需要擬定招標(biāo)計劃,在招標(biāo)計劃中不僅要明確工程分標(biāo)范圍及分標(biāo)原則,還要明確計日工作的起止時間及費(fèi)用內(nèi)容。在進(jìn)行招投標(biāo)前,業(yè)主應(yīng)組織水平較高的專業(yè)工程技術(shù)人員對圖紙進(jìn)行詳細(xì)審核,力求明了設(shè)計方的設(shè)計意圖,同時還應(yīng)對招投標(biāo)文件及招標(biāo)前答疑文件的有關(guān)條款進(jìn)行認(rèn)真地擬定,盡可能減少和消除施工作業(yè)過程中對業(yè)主不利的索賠因素。

在合同談判之前,業(yè)主需要進(jìn)行審查分析,準(zhǔn)備各種資料,并獲取談判目標(biāo)的基本動態(tài)。同時業(yè)主還應(yīng)組織相關(guān)人員對工程項目的主要內(nèi)容、招標(biāo)文件要求以及有關(guān)合同條款進(jìn)行研究和磋商,組織專業(yè)技術(shù)人員對圖紙、工程量清單及各種原始資料等進(jìn)行認(rèn)真分析,提前起草和整理與此項目實(shí)施有關(guān)的合同與法律文件,并由合同主管人員與外部律師一起研究制訂合同談判方案并認(rèn)真做好合同談判備忘錄。一旦合同簽訂后,涉及此項目的專業(yè)技術(shù)資料、合同策劃書、招標(biāo)文件及合同談判備忘錄等合同資料要交由合同管理人員存檔。

1.2.2 合同履行階段合同履行階段從合同簽訂開始,一直到竣工驗收為止。在此階段中,合同雙方均應(yīng)嚴(yán)格按照合同的有關(guān)規(guī)定自覺履行各自的義務(wù),促進(jìn)工程項目的順利實(shí)施。

合同履行分析是業(yè)主監(jiān)督承包商分享合同權(quán)益、落實(shí)合同責(zé)任的重要性措施。業(yè)主通過對合同分類歸檔,專項細(xì)分,并將每一個細(xì)分合同對照著項目的整體要求詳細(xì)解釋說明,使原始合同文本成為執(zhí)行合同文件,讓合同執(zhí)行人員明確合同責(zé)任,有利于實(shí)施全員合同控制。

合同交底是合同管理的一個重要環(huán)節(jié)[3]。合同交底要求業(yè)主通過管理部門逐層傳達(dá)合同意圖,陳述合同要點(diǎn),講解合同執(zhí)行計劃,力求使合同責(zé)任落到實(shí)處。當(dāng)合同簽訂后,作為具體的執(zhí)行者,項目的管理人員必須認(rèn)真學(xué)習(xí)合同各條款的內(nèi)容,并對合同進(jìn)行分解、分析。同時項目負(fù)責(zé)人和分管合同的負(fù)責(zé)人也要向各管理人員進(jìn)行合同交底,解釋和說明合同的主要內(nèi)容及存在的各種風(fēng)險,使合同中的主要條款內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序為大家所熟悉,使各自的合同責(zé)任、工作范圍明確,保證合同的順利執(zhí)行。

在工程項目進(jìn)行的過程中,合同實(shí)施的過程管理也非常必要。通過控制質(zhì)量、安全、進(jìn)度和成本費(fèi)用等目標(biāo),以保證項目的順利實(shí)施。由于實(shí)際情況復(fù)雜多變,導(dǎo)致合同實(shí)施與預(yù)定目標(biāo)容易發(fā)生偏離。因此,業(yè)主需要對合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤控制,不斷尋找偏差,并采取相應(yīng)措施及時調(diào)整。

合同內(nèi)容的頻繁變更是工程項目合同的特點(diǎn)之一,這是由于工程項目建設(shè)的多變性和不確定性造成的。合同變更是合同雙方利益的焦點(diǎn),常常伴隨著合同價格的調(diào)整。因此,合同變更管理十分重要,不僅可以減少不必要的矛盾和糾紛,促進(jìn)合同的順利實(shí)施,而且還有利于業(yè)主對項目的總體控制。

1.2.3 合同收尾階段合同收尾階段主要指從通過竣工驗收業(yè)主接受工程到合同結(jié)束為止,包括合同后評估和合同終止兩個過程。合同后評估是工程項目合同管理的總結(jié)階段,往往不被人重視。實(shí)際上,合同后評估是一項很重要的工作。合同后評估主要是總結(jié)合同的執(zhí)行情況,總結(jié)合同管理過程中出色和不足的地方,為下一次工程項目的合同管理工作提供借鑒。對那些過時、不符合現(xiàn)行習(xí)慣的法律法規(guī),以及不嚴(yán)謹(jǐn)、對業(yè)主不利的、容易被對方索賠的文本條款要加以改正。對不可預(yù)見的不確定因素應(yīng)作為可追溯事件先加以標(biāo)識,然后通過合同后評估加以判斷,并在以后的工程項目合同中明示或制定相應(yīng)的防范措施。

工程項目竣工驗收后,與工程項目有關(guān)的合同資料應(yīng)及時收集整理,收集整理力求全面細(xì)致。歸檔的資料主要有合同資料、合同分析及控制資料、工程項目實(shí)施過程中雙方的各種簽證、信函、施工日記、會議紀(jì)要、各種報表、報告、圖片及變更記錄等。

1.3 全員的合同管理合同管理涉及到整個工程項目實(shí)施過程中的所有相關(guān)部門及其全體工作人員。在工程項目實(shí)施的過程中,任何一個階段(環(huán)節(jié))出現(xiàn)工作人員的疏忽或失職都會造成合同履行的不完整、不充分,都可能影響工程項目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此,在整個工程項目的實(shí)施過程中,項目管理部門應(yīng)根據(jù)合同內(nèi)容將合同目標(biāo)分解,明確到人,使每個與工程項目有關(guān)的人員在項目管理過程中,參與合同管理。

1.3.1 各個部門參與合同管理在進(jìn)行部門職責(zé)劃分時應(yīng)根據(jù)合同類別的不同,分別以不同的專業(yè)部門為主起草合同文本和監(jiān)督管理合同的履行過程。合同管理部門的主要職責(zé)是分析和把握合同、審查合同文稿的全面性及嚴(yán)謹(jǐn)性、識別評估合同風(fēng)險,并在合同履行過程中及時向?qū)I(yè)部門發(fā)出預(yù)警信息,指導(dǎo)和提醒專業(yè)部門注意采取措施防范合同履行中的風(fēng)險。

1.3.2 組建團(tuán)隊,全員參與合同管理。合同管理是一項復(fù)雜的工作,涉及到經(jīng)濟(jì)、管理、技術(shù)、法律等問題。有效解決合同履行中的種種問題需要各部門、各專業(yè)相互協(xié)調(diào)和配合,但部門視野、個人知識和能力都存在局限性。因此,有效完善的合同管理必須依靠團(tuán)隊的力量。組建團(tuán)隊能夠充分發(fā)揮部門和個人具備的知識、能力和經(jīng)驗的優(yōu)勢,合理地處理和解決合同履行過程中出現(xiàn)的各種問題。

2建立動態(tài)的合同管理機(jī)制

工程項目涉及主體多,影響因素多,面臨的風(fēng)險更是方方面面,使得工程項目在建設(shè)過程中存在著很大的多變性和不確定性。同時,我國目前工程項目合同管理存在著合同簽訂不規(guī)范、合同監(jiān)管不到位、合同履約率低等一些列問題,影響了工程項目合同的執(zhí)行質(zhì)量,如承包商在執(zhí)行過程中行為不規(guī)范,未按合同的規(guī)定和要求執(zhí)行,甚至因為某些實(shí)際情況的變化,合同無法執(zhí)行下去,影響了工程項目的順利實(shí)施。因此,為了實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)度、投資三大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),為了保證工程項目的順利實(shí)施,業(yè)主需要根據(jù)實(shí)際情況的變化,不斷地對合同執(zhí)行情況跟蹤控制、協(xié)調(diào)指導(dǎo),對工程項目合同實(shí)施動態(tài)的合同管理。

動態(tài)是跟靜態(tài)相對應(yīng)的,與靜態(tài)最大的區(qū)別在于“動”,動態(tài)是指變化的狀態(tài)或情況。動態(tài)管理是對靜態(tài)管理的一種突破,已成為合同管理的一種新模式。建立動態(tài)的合同管理機(jī)制要求業(yè)主注重履約過程中可預(yù)見的和不可預(yù)見的變化,尤其注重對己方不利的種種變化,及時對合同進(jìn)行修改、補(bǔ)充、變更或終止,維護(hù)自身的利益不受損害,促進(jìn)合同的順利執(zhí)行,保證工程項目的順利實(shí)施。

隨著計算機(jī)技術(shù)的不斷提高,大量的數(shù)據(jù)計算、統(tǒng)計、分析和處理借助軟件之后變得非常簡單。同時,Internet技術(shù)在建筑行業(yè)的廣泛應(yīng)用,使得傳統(tǒng)的時空的束縛不再成為障礙,時空的概念被徹底突破[4]。某一項目中各領(lǐng)域的專家可同時對該項目實(shí)施專業(yè)監(jiān)控,相互緊密配合,極大地降低了管理成本,充分發(fā)揮專業(yè)分包、專業(yè)技術(shù)、技能的優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、投資三大目標(biāo)的最優(yōu)化組合。

業(yè)主工程項目投資范圍的不斷擴(kuò)大,使得業(yè)主的合同數(shù)量越來越多,合同關(guān)系也越來越復(fù)雜。為了更好地實(shí)施動態(tài)管理,建立信息化的合同管理體系也是一件擺在業(yè)主面前當(dāng)務(wù)之急的事情。具體說來,合同管理體系包括合同檔案庫、合同監(jiān)督系統(tǒng)、合同分析系統(tǒng)、合同網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和索賠管理系統(tǒng)等。例如合同及補(bǔ)充的合同協(xié)議甚至經(jīng)常性的工作聯(lián)系單、工地會議紀(jì)要等,實(shí)際上都是對合同內(nèi)容的一種延伸和解釋,應(yīng)該建立技術(shù)檔案,業(yè)主以此對合同的執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)分析,并依據(jù)分析結(jié)果采取積極主動的措施予以調(diào)整和修正,實(shí)現(xiàn)對合同的訂立、履行的動態(tài)管理。

3建立集成的合同管理機(jī)制

工程項目合同管理目標(biāo)具有多元性,同時這些目標(biāo)相互聯(lián)系,相互制約,使得傳統(tǒng)的管理手段很難適應(yīng)現(xiàn)代工程項目合同管理的要求,現(xiàn)代工程項目合同管理需要一種科學(xué)的、高效的集成式管理[5]。建立集成的合同管理機(jī)制要求業(yè)主從項目的全局出發(fā),以工程項目合同為對象,以信息集成為核心,以組織集成為保障,通過對合同簽訂、履行和完成過程中各種利益、沖突關(guān)系的協(xié)調(diào)以及合同界面的有效整合,保證合同的順利實(shí)施,促進(jìn)工程項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.1 信息集成是核心信息化是合同管理的趨勢。合同的簽訂、履行、變更甚至解除都離不開各種信息的收集、分析、處理、傳遞。全面、準(zhǔn)確、及時、綜合的信息對于工程項目合同管理水平的提高非常重要。工程項目合同管理過程中的信息具有復(fù)雜性、綜合性的特點(diǎn),需要管理人員對各種信息及時、有效地整合處理,提高信息的綜合利用價值,加快信息的交互與傳遞,保證信息交換的一致性,促進(jìn)工程項目合同管理的順利進(jìn)行。

3.2 組織集成是保障組織集成主要是對組織中管理主體之間的有效整合。作為合同管理主體的群體一般最好具有共同的理念、共同的目標(biāo)、共同的利益訴求,但具備不同的知識和工作背景,具有不同的性格特性,這樣,各管理主體之間能夠知識互補(bǔ)、經(jīng)驗互補(bǔ)、技能互補(bǔ)、性格互補(bǔ),整個組織可以形成一個分工明確,優(yōu)勢互補(bǔ),通力協(xié)作、高效能干的團(tuán)隊。在眾多的管理主體中往往有一個更具主導(dǎo)性和引領(lǐng)性的主體,決定各管理主體行為的秩序與工作原則。管理主體的構(gòu)成一般會伴隨著管理任務(wù)需求和外部環(huán)境的變化,由更高級管理主體根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化,換言之,綜合集成主體的構(gòu)成是不斷變動的。集成后的管理主體的能力不是各管理主體能力的簡單之“和”,而是在更高級管理主體主導(dǎo)下凝聚成的新的更強(qiáng)大的能力。

3.3 界面集成是手段工程項目合同之間存在著很多界面,合同界面管理的有效性影響著工程項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。工程項目合同界面涉及到多個企業(yè)的多個參與部門,即使是單個企業(yè),也是至少是兩個部門。工程項目合同界面管理是一項涉及企業(yè)內(nèi)外多部門的復(fù)雜性、系統(tǒng)性的活動[6]。造成界面障礙的因素多種多樣,要實(shí)現(xiàn)有效界面管理就需要利用集成的思想來分析、解決,主要應(yīng)在溝通、交互作用和協(xié)調(diào)上加以整合。

4結(jié)論

全面的合同管理機(jī)制、動態(tài)的合同管理機(jī)制和集成的合同管理機(jī)制三者之間是緊密聯(lián)系的。建立業(yè)主合同管理的優(yōu)化機(jī)制,需要將三種機(jī)制有效地結(jié)合,實(shí)現(xiàn)業(yè)主對合同全面的、動態(tài)的、集成的管理,保障合同的順利實(shí)施,最終實(shí)現(xiàn)工程項目質(zhì)量、進(jìn)度、投資三大目標(biāo)。

參考文獻(xiàn):

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[4]蔡云.在動態(tài)管理中提高建筑工程合同的管理水平[J].決策探索,2007,(02):28-29.

篇4

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；項目管理；組織形式

前 言

目前，我國建筑企業(yè)在競爭實(shí)力上得到大幅提升，大型的建筑企業(yè)也不斷增多，這就使建筑企業(yè)在承擔(dān)多個項目進(jìn)行管理時，出現(xiàn)新的問題。為了確保企業(yè)在項目管理中達(dá)到整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，科學(xué)合理地使用企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)項目在進(jìn)行過程中的動態(tài)管理，以及達(dá)到項目高效率的優(yōu)化目標(biāo)，就要對多個項目進(jìn)行項目優(yōu)化組合。為此，本文在對建筑企業(yè)的工程項目方面進(jìn)行了研究，并對項目的優(yōu)化組合做出分析，進(jìn)而得出了利于企業(yè)優(yōu)化管理的研究理論成果，以促進(jìn)我國建筑行業(yè)向新的領(lǐng)域不斷的發(fā)展。

1 建筑企業(yè)項目管理中出現(xiàn)的問題

1.1 工程項目的選擇問題

建筑企業(yè)在實(shí)力增強(qiáng)之后，所獲得的建筑項目也會增多。為實(shí)現(xiàn)項目組合的優(yōu)化管理，對于項目的選擇也是十分重要的。要保證企業(yè)收益實(shí)現(xiàn)最大化，首先要通過項目的評優(yōu)選擇。選擇工程項目的標(biāo)準(zhǔn)就要從企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)效益以及長遠(yuǎn)利益兩方面來考慮。第一，要削減低劣項目，對于資源損耗大、風(fēng)險較高或市場前景不明朗的項目，要盡量削減，來提高項目整體優(yōu)化水平。第二，選定項目要符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.2 有限資源的分配問題

對于多個項目的管理，很容易出現(xiàn)資源調(diào)度不合理，效率低下的問題。企業(yè)需要對資源的合理調(diào)配進(jìn)行進(jìn)一步的安排，來降低資源浪費(fèi)給企業(yè)帶來的損失。但是目前企業(yè)研究討論的重點(diǎn)問題仍在時間管理的問題方面，對資源的合理調(diào)度的重視很少。因此，由于工作人員、設(shè)備、機(jī)器、場地、工具等各方面資源，不能很好地協(xié)作，就會使項目的工作時間拉長，進(jìn)而又導(dǎo)致人力資源成本增加等問題。

1.3 職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)問題

項目經(jīng)理是企業(yè)在確定了一個新的項目之后，所任命的負(fù)責(zé)該項目實(shí)施的經(jīng)理。因為項目經(jīng)理和部門經(jīng)理屬于同一個級別，但工作目標(biāo)以及領(lǐng)導(dǎo)方式會有差異，往往會因為資源配協(xié)調(diào)不恰當(dāng)而產(chǎn)生矛盾。另外在人力資源方面，項目經(jīng)理一般會盡可能合理利用現(xiàn)有的人力資源來達(dá)到項目的順利實(shí)施，而職能經(jīng)理則更加關(guān)注對員工能力的培養(yǎng)。職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間缺乏有效的交流，來加強(qiáng)項目之間的聯(lián)系，使知識不能得到共享，增加了成本提升的風(fēng)險。

2 建筑企業(yè)項目組織結(jié)構(gòu)

2.1 組織形式

為了使多項目的優(yōu)化管理得到更好的發(fā)揮，對組織形式進(jìn)行創(chuàng)新，以便實(shí)踐時提供參考也是非常有必要的。常見的項目組織形式有職能式、事業(yè)部式、矩陣式。職能式組織形式是按照企業(yè)的職能來對部門進(jìn)行分類。例如，企業(yè)在生產(chǎn)過程中，劃分出了計劃、營銷、財務(wù)等部門。事業(yè)部式則是按照業(yè)務(wù)的不同劃分資源，并配置經(jīng)理一名。事業(yè)部具有方便指揮、目標(biāo)明確、利于人才的培養(yǎng)等優(yōu)點(diǎn)，同時也會產(chǎn)生資源浪費(fèi)等問題。矩陣式的組織形式是把按職能劃分的縱向部門與按項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，形成的管理系統(tǒng)。同時也將兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合在一起。

2.2 組合形式設(shè)計

在對項目組合的優(yōu)化分析中，我們選取了矩陣式組織形式，并在此基礎(chǔ)進(jìn)行了一部分的創(chuàng)新來對辦公室的組織形式進(jìn)行管理。

企業(yè)在對組合形式進(jìn)行設(shè)計的同時要注意：第一，將項目作為相對獨(dú)立的單元，并以項目為中心來對項目組織形式進(jìn)行管理優(yōu)化。第二，項目組織管理的最終目標(biāo)必須是站在企業(yè)的管理部門的角度，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化的目標(biāo)。

因此，項目組合管理在選擇矩陣式的基礎(chǔ)上，還需要增加項目管理機(jī)構(gòu)，來對多項目組織結(jié)構(gòu)來進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。

3 對工程項目的選擇

中國建筑行業(yè)市場競爭日趨激烈，對于一些實(shí)力雄厚的大型建筑企業(yè)，要想進(jìn)一步開拓國際市場，就需要對所承包的工程項目進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u估和選擇。采用科學(xué)的項目評價體系對企業(yè)選擇符合其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化的項目有著關(guān)鍵作用。

企業(yè)構(gòu)建項目評價體系時應(yīng)該注意所選擇的項目必須符合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，使工程項目的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。其次還要考慮資源對工程項目的約束，雖然中國的建筑行業(yè)市場廣闊，但企業(yè)不得不考慮資源對項目的限制，一旦工程項目超出了企業(yè)資源承擔(dān)能力就會給企業(yè)帶來工程事故，產(chǎn)生負(fù)面影響。另外企業(yè)在選擇項目時要對項目的優(yōu)化組合進(jìn)行研究，對不同項目之間的聯(lián)系、各項目的收益、對資源的需求等因素進(jìn)行考察，以達(dá)到項目整體組合利益的最大化。

企業(yè)應(yīng)將項目的選擇分為初選和復(fù)選兩個部分，在初選時根據(jù)法律法規(guī)、財務(wù)評價、企業(yè)信譽(yù)等指標(biāo)去掉經(jīng)濟(jì)效益低，存在風(fēng)險的工程項目。復(fù)選可以采用層次分析法來進(jìn)行，將評價指標(biāo)分為三個級別來建立起完善的指標(biāo)評價體系。

在對項目進(jìn)行評定的過程中，企業(yè)可以采用層次分析法將項目進(jìn)行計算、比較、分析來確定出項目各項指標(biāo)的優(yōu)劣。同時結(jié)合模糊綜合評價的決策方法，在受多重因素影響的環(huán)境下，對項目作出綜合的評判。對于層次分析法及模糊綜合評價的綜合運(yùn)用可以幫助企業(yè)解決指標(biāo)較多的難題，更加科學(xué)的對項目進(jìn)行選擇。

4 優(yōu)化組合進(jìn)度管理

4.1 傳統(tǒng)管理方式的不足

在企業(yè)對多個項目進(jìn)行管理時，既需要保證各個項目的工期進(jìn)度，又要使項目消耗不超過企業(yè)分配的資源。因此，企業(yè)就要對資源有限的條件下的項目組合進(jìn)度的管理進(jìn)行調(diào)查研究。傳統(tǒng)的項目管理技術(shù)，例如CPM，即關(guān)鍵路線法存在著許多缺點(diǎn)，已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)對項目的有效管理的需求。在實(shí)際操作中，CPM對于工序工期的估計過長，對于工序工期的估計，為了提高保證率，降低風(fēng)險，所擬定的單個工期的延長就導(dǎo)致整個項目組合工期的更大的延長。另外，過長的工期預(yù)計往往不會被提早完成，因為企業(yè)員工在得知自己有大量時間來完成項目，就會拖延工作時間，直到預(yù)計工期的最遲時間。就算有工序被提前完成了，也會因為資源的限制無法展開下一道工序的工作。

4.2 CCPM的優(yōu)點(diǎn)及運(yùn)作方式

為了有效避免CPM的種種缺陷，企業(yè)在項目管理中越來越多地選擇了CCPM的管理方式，即關(guān)鍵鏈項目管理。相比傳統(tǒng)項目管理，CCPM在考慮各項目之間占用資源的沖突的同時，兼顧了項目之間的邏輯關(guān)系，更具有實(shí)用性。并且通過在非關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵鏈之間以及結(jié)尾部分設(shè)置的緩沖區(qū)使項目的工期得到了大幅度縮減，也為項目工作人員的工作進(jìn)度提供了保證。

我們將影響工程進(jìn)度的資源稱為關(guān)鍵資源。CCPM理論認(rèn)為要想提高項目的進(jìn)度，就必須提高關(guān)鍵資源的利用率。因此CCPM對項目工序的時長的預(yù)計用50%的完工保證率，把風(fēng)險因素轉(zhuǎn)移到關(guān)鍵鏈的結(jié)尾緩沖區(qū)，以此來縮短工期，過濾掉以往工期預(yù)計中的水分。CCPM對項目的約束條件進(jìn)行識別，找到滿足資源可行性的關(guān)鍵線路，然后對資源進(jìn)行優(yōu)化配置，將資源的使用與工序的邏輯關(guān)系放在同等重要的位置，達(dá)到了滿足各種約束條件的目的。

5 結(jié)束語

項目組合管理在中國的應(yīng)用過程還屬于初級階段。但隨著建筑行業(yè)的發(fā)展，建筑企業(yè)在從單項目管理向多項目管理的過渡中，勢必要借助項目優(yōu)化組合來進(jìn)行管理，才能使企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展的道路。

參考文獻(xiàn)

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[3]蔡晨，萬偉.基于PERT/CPM的關(guān)鍵鏈管理[J].中國管理科學(xué)，2003，（6）：35～39.

篇5

（中核遼寧核電有限公司，遼寧 興城 125100）

【摘　要】核電項目進(jìn)度計劃管理屬于多用戶管理，本文通過對核電項目上進(jìn)度計劃的分級管理、各類進(jìn)度計劃的編制、通過工程管理軟件（P6）實(shí)現(xiàn)多領(lǐng)域進(jìn)度計劃的接口管理等方面的介紹，提出了工程大、接口多、工藝復(fù)雜的工程項目通過工程管理軟件實(shí)現(xiàn)進(jìn)度優(yōu)化管理的方法，為后續(xù)核電項目進(jìn)度優(yōu)化管理提供參考。

關(guān)鍵詞 核電項目；工程管理軟件；進(jìn)度優(yōu)化管理

1　建立科學(xué)的計劃管理體系，明確責(zé)任主體

核電項目工程進(jìn)度計劃實(shí)行分級管理。一般分為六級管理，即里程碑進(jìn)度計劃、工程一至六級進(jìn)度計劃，并輔以專項進(jìn)度計劃支持，全面涵蓋并逐級分解、細(xì)化工程各項工作。在EPC總承包管理模式下，工程進(jìn)度管理以里程碑進(jìn)度計劃和工程一級進(jìn)度計劃為基礎(chǔ)，以工程二級進(jìn)度計劃為核心，下級進(jìn)度計劃依據(jù)上級進(jìn)度計劃逐級分解、細(xì)化，以保障上級進(jìn)度計劃的有效落實(shí)。核電項目各級工程進(jìn)度計劃的分級管理如下圖所示：

在EPC總承包管理模式下，各級進(jìn)度計劃管理責(zé)任主體：里程碑計劃、工程一級進(jìn)度計劃，及工程一、二級進(jìn)度計劃之間接口，由業(yè)主計劃控制部門負(fù)責(zé)控制；工程二級進(jìn)度計劃，及工程二、三級進(jìn)度計劃之間和各領(lǐng)域三級進(jìn)度之間接口，由總承包商負(fù)責(zé)控制，業(yè)主相關(guān)管理部門負(fù)責(zé)監(jiān)督對口領(lǐng)域三級進(jìn)度之間接口控制。工程三級及以下進(jìn)度計劃，及工程三級及以下各級進(jìn)度計劃之間的接口，由分包商負(fù)責(zé)控制，總承包商負(fù)責(zé)監(jiān)管，業(yè)主相關(guān)管理部門負(fù)責(zé)監(jiān)督對口領(lǐng)域三級及以下進(jìn)度計劃執(zhí)行及接口控制。

2　合理編制進(jìn)度計劃，夯實(shí)進(jìn)度管理基礎(chǔ)

2.1　編制設(shè)計圖紙、設(shè)備材料等交付計劃

“兩設(shè)”問題對于核電項目，尤其是采用新技術(shù)的核電項目尤其需重點(diǎn)關(guān)注。在考慮必須的設(shè)計圖紙審圖、技術(shù)準(zhǔn)備、設(shè)計交底等絕對工期和必須進(jìn)行的設(shè)備材料交付前檢查驗收及部分設(shè)備還需現(xiàn)場組裝的時間提前量，以現(xiàn)場施工為主線，利用P6軟件自動倒排出工程需要的設(shè)計圖紙和設(shè)備材料交付時間，并據(jù)此為基礎(chǔ)與相應(yīng)承包商充分協(xié)商后，確定出工程實(shí)際的設(shè)計圖紙和設(shè)備材料交付進(jìn)度計劃，并作為以后動態(tài)跟蹤控制的目標(biāo)。

2.2　編制質(zhì)量控制和安全施工計劃

通過設(shè)置質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)分類碼，安全級別分類碼的形式，對質(zhì)量要求較高，易存在安全隱患的重要工序，在編制計劃時給其賦予相應(yīng)的質(zhì)量、安全碼值。這樣，在工程跟蹤過程中，就可以提前過濾出有考核質(zhì)量要求的重要作業(yè)，以及提前過濾出易發(fā)或容易忽視的有安全隱患的作業(yè)，以便提前作好技術(shù)準(zhǔn)備和人力物力上的安排，以及提前給予特別的提示和預(yù)警，引起有關(guān)方面的重視，從而為確保工程質(zhì)量控制體系、安全控制體系的有效運(yùn)行，起到輔助管理作用。

2.3　編制資源需求計劃

2.3.1　建立設(shè)計工程數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行資源加載

進(jìn)度計劃管理工作涉及到工程建設(shè)各方面的信息，包括龐大的工程數(shù)據(jù)量。通過整理并建立各專業(yè)工程總體設(shè)計量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，將技術(shù)圖紙、文件中所有的工程量數(shù)據(jù)信息全部輸入到工程數(shù)據(jù)庫中，包括名稱、數(shù)量、規(guī)格型號、參數(shù)等，并將相關(guān)工程量加載到二至四級進(jìn)度計劃中，以滿足通過工程管理軟件直接報告工程量進(jìn)度的要求。

2.3.2　通過資源平衡，優(yōu)化進(jìn)度計劃

在確保質(zhì)量、安全的前提下，以保障上級進(jìn)度計劃既定目標(biāo)及要求為目標(biāo)，通過“關(guān)鍵路徑找工期，非關(guān)鍵路徑省資源”的原則，進(jìn)行進(jìn)度計劃優(yōu)化，力爭達(dá)到資源均衡，投資最省、進(jìn)度最優(yōu)的目的。

2.3.3　施工進(jìn)展信息反饋錄入

隨著工程建設(shè)的不斷推進(jìn)，將已經(jīng)檢查認(rèn)可的工程完成情況信息及時輸入到已建立的各專業(yè)基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫中。并在二至四級進(jìn)度計劃中加載各項實(shí)際完成的資源信息（工程量、費(fèi)用、人力、機(jī)械、材料等），為進(jìn)度計劃實(shí)施定量化評審和控制奠定基礎(chǔ)。

3　合理規(guī)劃接口管理，提高進(jìn)度計劃的可執(zhí)行性

核電項目各參建方應(yīng)在工程開建前對工程進(jìn)度計劃進(jìn)行評估審定，理順設(shè)計、采購、土建、安裝、調(diào)試之間的關(guān)系，平衡不同參建單位間的供需矛盾，形成合理的且達(dá)成共識的整體進(jìn)度計劃。

3.1　合理規(guī)劃設(shè)備、材料供應(yīng)與安裝進(jìn)度的關(guān)系

設(shè)備、材料供應(yīng)必須與施工進(jìn)度保持高度一致。在總體施工進(jìn)度規(guī)劃后，提出合理的基于施工進(jìn)度的設(shè)備、材料供應(yīng)計劃建議，并結(jié)合供貨商的意見及自身管理特點(diǎn)，確定出滿足施工進(jìn)度的設(shè)備、材料供應(yīng)計劃。

3.2　合理規(guī)劃圖紙供應(yīng)與安裝進(jìn)度的關(guān)系

施工圖紙的供應(yīng)同樣必須與施工進(jìn)度保持高度一致。在考慮足夠的施工準(zhǔn)備時間，深化施工設(shè)計，降低施工難度，一般施工圖紙至少應(yīng)提前6個月交付并固化，關(guān)鍵路徑上施工圖紙至少應(yīng)提前9~12個月交付并固化。

3.3　合理規(guī)劃土建與安裝的平行交叉施工關(guān)系

土建和安裝詳細(xì)施工計劃之間的關(guān)系必須規(guī)劃、協(xié)調(diào)好，為此在計劃中應(yīng)理出土建向安裝移交的控制節(jié)點(diǎn)作業(yè)，并在業(yè)主方或總包方的組織下，統(tǒng)一各方的要求，制定出各方都認(rèn)可的土建房間移交控制點(diǎn)計劃，避免施工步調(diào)不一致從而影響整體進(jìn)度。

3.3.1　處理好土建與安裝的平行施工深度

土建、安裝平行施工深度屬工程整體規(guī)劃議題，需在整個工程的全局性戰(zhàn)略部署下完成。平行施工的深度取決于從業(yè)主到承包商的整體規(guī)劃及管理協(xié)作水平。管理協(xié)作不暢而平行施工深度過大既不利于施工面的盡快展開，也不利于資源的盡快投入以及規(guī)?；┕?，管理困難進(jìn)而起不到預(yù)期應(yīng)有的作用。例如：對于AP1000堆型反應(yīng)堆廠房內(nèi)的安裝工作，若以最小單位房間進(jìn)行移交只會增加土建與安裝的交叉接口工作，相互制約時間長而不利于整體進(jìn)度，但一次性大面積（區(qū)域或廠房）移交不僅不符合AP1000特點(diǎn)又耗費(fèi)時間。因此，綜合上述特點(diǎn)，反應(yīng)堆廠房土建移交可分為三個層次進(jìn)行：首先對于結(jié)構(gòu)、設(shè)備模塊的安裝應(yīng)按固有的工藝關(guān)系進(jìn)行；其次對關(guān)鍵路徑中安裝活動所需要的土建房間，應(yīng)盡量提前安排，即時移交；最后對于其他大宗的散裝設(shè)備、管道、電儀、通防等專業(yè)施工，土建可進(jìn)行大面積整批移交。

3.3.2　土建房間移交完全徹底，減少在同一施工點(diǎn)上安裝與土建的反復(fù)交叉施工

在確定土建與安裝的平行施工深度后，對于移交的土建房間，除了必需的交叉施工外，應(yīng)移交完全徹底，不允許在同一個房間里土建與安裝同時進(jìn)行或頻繁交接施工，緩解對施工空間、運(yùn)輸通道等共有資源的需求矛盾，降低成品保護(hù)的難度，盡量避免相互制約與責(zé)任不清造成的不利影響，有效提高雙方的工作效率。

3.4　合理安排安裝與調(diào)試的進(jìn)度接口關(guān)系

綜合考慮調(diào)試的要求，在詳細(xì)的安裝進(jìn)度計劃中制定系統(tǒng)移交控制節(jié)點(diǎn)，由業(yè)主方或總包方組織相關(guān)方進(jìn)行評估審定，取得共識后作為安裝向調(diào)試單位的工作交接點(diǎn)，理清雙方的施工責(zé)任和工作權(quán)限。

4　利用工程管理軟件實(shí)現(xiàn)進(jìn)度優(yōu)化管理的方法

4.1　確定施工關(guān)鍵路徑，合理組織施工邏輯關(guān)系，保證重點(diǎn)，統(tǒng)籌安排

以關(guān)鍵路徑為主線，確定與其相關(guān)的主要施工活動，編制科學(xué)合理的進(jìn)度計劃。實(shí)際施工中以關(guān)鍵路徑為主要控制對象，全力保證關(guān)鍵路徑上的施工活動，對于影響關(guān)鍵路徑施工的先決條件采取措施重點(diǎn)跟蹤，力求滿足施工要求：

對于關(guān)鍵路徑中的材料應(yīng)提前至少六個月進(jìn)行跟蹤，若所需材料供應(yīng)存在滯后風(fēng)險，應(yīng)立即發(fā)出預(yù)警并修改供貨計劃或采取相應(yīng)措施，滿足施工要求。

對于關(guān)鍵路徑中施工活動所需的土建房間，應(yīng)盡量提前移交，并指定專人嚴(yán)密跟蹤，排除一切不確定的因素。

另外，在計劃中除了對關(guān)鍵路徑工作內(nèi)容重點(diǎn)規(guī)劃外，對于其他施工活動應(yīng)合理布局，統(tǒng)籌安排。因為對于一般施工活動，如果延誤太久，就會變成影響整個工程的關(guān)鍵作業(yè)，所以應(yīng)該在保證重點(diǎn)的情況下，兼顧其他，連續(xù)均衡地施工。

4.2　在進(jìn)度計劃中進(jìn)行資源平衡，保證連續(xù)、均衡施工

在進(jìn)度計劃中進(jìn)行資源加載，通過資源平衡，使整個安裝過程的施工強(qiáng)度變化曲線平穩(wěn)光滑，資源的投入曲線同樣平緩光滑，保證連續(xù)均衡施工。工程進(jìn)行中，一般采用“S曲線比較法”和“贏得值曲線比較法”對工程的費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行綜合評估和預(yù)測，若發(fā)生偏差，可及時采取糾偏措施。

4.3　進(jìn)度目標(biāo)超前可靠

制定施工進(jìn)度目標(biāo)首先要滿足合同的需要，但要比完成合同里程碑時間積極可靠，有一定的前置期，具有足夠的彈性應(yīng)變空間。

4.4　建立上游先決條件定期評估制度

首先在計劃中應(yīng)該使圖紙供應(yīng)、技術(shù)準(zhǔn)備、材料供應(yīng)、土建移交等安裝先決條件與安裝進(jìn)度保持高度一致。這就需要不斷對其進(jìn)行評估，特別是接口工作，應(yīng)與相關(guān)單位研究磋商，達(dá)成共識。日常工作中應(yīng)提前跟蹤，合理協(xié)調(diào)，減少對安裝施工的影響。

4.5　計劃PDCA動態(tài)控制

執(zhí)行計劃動態(tài)跟蹤管理，更新及時準(zhǔn)確，準(zhǔn)確掌握施工實(shí)際進(jìn)展情況，盡快發(fā)現(xiàn)施工風(fēng)險，提前發(fā)出預(yù)警，并采取有效的預(yù)防或糾偏措施。

4.6　進(jìn)度控制過程科學(xué)高效，處理措施快速合理

根據(jù)項目工作分解情況，確定各控制單元的進(jìn)度目標(biāo)，建立進(jìn)度目標(biāo)控制體系（目標(biāo)計劃），實(shí)際執(zhí)行過程中，不斷對比控制目標(biāo)分析評估工程進(jìn)展情況，緊抓工程關(guān)鍵路徑，兼顧一般，綜合成本、資源等要素進(jìn)行項目贏得值分析，編制能真實(shí)反映項目進(jìn)展?fàn)顩r的報告，在科學(xué)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制定合理的糾正措施，快速處理存在的問題，不斷修正施工方向，決不讓任何施工隱患擴(kuò)大化。

5　小結(jié)

篇6

關(guān)鍵詞：5S；管理理念；高職教育 

中圖分類號：G642 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：2095-9214（2016）07-0158-01一、前言 

隨著我國科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步與發(fā)展，“5S”管理法從理論研究逐步深入到實(shí)際應(yīng)用中?，F(xiàn)在的管理學(xué)具有一定程度的普遍適用性，“5S”管理法雖然在現(xiàn)代企業(yè)中具有廣泛的應(yīng)用，但是在我國高職教育中同樣具有借鑒的價值。教育是我國社會向前發(fā)展的關(guān)鍵，我國政府與社會對于高職教育的認(rèn)可度也逐步提升，加強(qiáng)高職教育的課程項目化教育是非常必要的。 

二、“5S”的內(nèi)涵 

“5S”管理指的是一種現(xiàn)代的管理方式，來源于日本的五個詞，翻譯成中文即整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)。而之所以“5S”管理是因為在這五個日語中其第一個拼音字母都是相同的“S”，進(jìn)一步對這五個詞進(jìn)行展開和引申就成為了“5S”管理的核心內(nèi)容，通常也稱之為“5S”活動。以下就是對這五個關(guān)鍵詞的展開介紹： 

第一，整理。整理是以創(chuàng)造良好的環(huán)境空間為目的，將各類物品進(jìn)行區(qū)分，對于所需要的物品要進(jìn)行重點(diǎn)管理，對不必要的物品也要按照物品的性質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格、明確的區(qū)分，并且要對其進(jìn)行盡快處理，這就使誤送和誤用的情況得到避免。 

第二，整頓。整頓是以節(jié)省最大限度的空間以及時間為目的的整理。在企業(yè)的所有物品進(jìn)行整理后，區(qū)分必要和不必要的物品，將其按照類別以及數(shù)量進(jìn)行有邏輯性的整齊排列，便捷有效的辨認(rèn)，對于以后工作人員的及時取用也起到了至關(guān)重要的作用。 

第三，清掃。顧名思義清掃的目的是為了使工作環(huán)境保持整潔。其中包括墻壁、地面、及其以及工具等，良好的工作環(huán)境即可以使產(chǎn)品質(zhì)量得到保障又能夠保證員工的身體及心理健康。 

第四，清潔。在“5S”管理法中清潔指的是整理、整頓和清掃的制度化以及標(biāo)準(zhǔn)化的總和，并且起到了一定程度的監(jiān)督作用。清潔這個步驟可以使之前的整理、整頓和清掃起到更好的效果。 

第五，素養(yǎng)。工作人員的素養(yǎng)是做一切工作最重要的前提，敬業(yè)負(fù)責(zé)的精神才能使管理工作順利展開。對員工的素質(zhì)教育要落實(shí)到實(shí)際工作中的小事中，培養(yǎng)起良好的習(xí)慣，這也是“5S”管理法五個因素中最關(guān)鍵的一個。 

三、將“5S”理念引入高職院校學(xué)生項目化教學(xué)管理中的步驟 

1.整理。在實(shí)訓(xùn)場地只允許看到與課程項目相關(guān)的工量具和設(shè)備，物品要放在適當(dāng)?shù)奈恢?，其他一律要清理掉，與實(shí)訓(xùn)無關(guān)的人也要離開實(shí)訓(xùn)場地。保證現(xiàn)場通道暢通，實(shí)訓(xùn)作業(yè)空間足夠，避免作業(yè)區(qū)相互干涉。危險區(qū)要安置明確標(biāo)識，潛在危險區(qū)要有警示標(biāo)志，保障師生實(shí)訓(xùn)安全。 

2.整頓。在實(shí)訓(xùn)現(xiàn)場將課程項目所需的工量具、設(shè)備和物料等擺放到規(guī)定的位置，定點(diǎn)放置，專人負(fù)責(zé)。按類別放置到相應(yīng)的具箱中，規(guī)定放置方法，并標(biāo)識。卡具按照各區(qū)域就近原則放置在規(guī)定工具箱里，并標(biāo)識。量具按規(guī)定分類放置，注明規(guī)格。各種原材料分類放在適宜的位置。材料要清點(diǎn)清楚，實(shí)訓(xùn)用料要有詳細(xì)的記錄。成品箱放在通道側(cè)適宜位置，以便運(yùn)送。廢料和同類廢削放在廢料箱中，準(zhǔn)備回收利用。 

3.清掃。實(shí)訓(xùn)課后，學(xué)生要按照老師事先的分組安排對現(xiàn)場進(jìn)行徹底清掃，責(zé)任到人，不留死角，做到一無非必需物品，二無亂堆亂放，三無塵土。還要檢查機(jī)床是否正常運(yùn)行，填寫機(jī)床使用情況記錄表，清點(diǎn)實(shí)訓(xùn)用品，放回相應(yīng)位置，對損壞用品（如具，卡具，量具，儀器等）作好記錄。老師也要做好監(jiān)督管理，加強(qiáng)對學(xué)生進(jìn)行安全教育以及設(shè)備基本操作、保養(yǎng)知識教育等工作，定時巡查，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時整改，如發(fā)現(xiàn)設(shè)備存在問題，要及時上報，及時維護(hù)。 

4.清潔。整理、整頓和清掃是“5S”管理基本的三大內(nèi)容，要固化這三項工作的成果，必須長期不懈地開展“5S”管理理念的宣傳教育工作，使之深入人心，使“5S”在學(xué)生中變成一種自覺自愿的行為。 

5.素養(yǎng)。一方面通過強(qiáng)制規(guī)范學(xué)生，按標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行實(shí)訓(xùn)，培養(yǎng)良好的個人修養(yǎng)和職業(yè)道德，使學(xué)生自覺自愿地在項目化學(xué)習(xí)生活中貫徹這些基本準(zhǔn)則和規(guī)范，約束自己的行為，并形成一種習(xí)慣。另一方面通過在實(shí)訓(xùn)中規(guī)范和學(xué)習(xí)，提高學(xué)生對實(shí)踐技能的興趣，激發(fā)學(xué)生的潛能，培養(yǎng)其開拓創(chuàng)新能力。利用豐富多彩的評比和技能競賽等活動，培養(yǎng)學(xué)生的競爭意識和團(tuán)隊精神。 

四、職業(yè)素質(zhì)教育與實(shí)訓(xùn)教學(xué)的關(guān)系 

我國教育部在多部文件中都對高職教育進(jìn)行了重視，并且對于高職高專教育人才培養(yǎng)的工作提出了很多相關(guān)意見。在我國高職高專教育的工作之中，首先要將素質(zhì)教育放在首位，素質(zhì)教育的觀念以及思想都需要成為指導(dǎo)性的思想。 

在高職教育的視域下，側(cè)重就業(yè)需求的專業(yè)知識與學(xué)生的可持續(xù)發(fā)展的學(xué)習(xí)能力而言都是非常重要的。在教育培訓(xùn)之中，無論是學(xué)生的理論知識還是實(shí)踐的能力都需要進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。在高職的課程項目化教育中，首先要對觀念進(jìn)行糾正，腳踏實(shí)地學(xué)習(xí)行之有效的專業(yè)技能，不能好高騖遠(yuǎn)，在學(xué)生今后的工作中會大有裨益。職業(yè)素質(zhì)不能僅僅通過簡單的說教就能夠達(dá)成目標(biāo)，素質(zhì)教育的理念要落實(shí)到高職教育課程項目的方方面面，在此基礎(chǔ)之上構(gòu)建職業(yè)情景，并且將實(shí)訓(xùn)教學(xué)的內(nèi)容之中加入素質(zhì)教育。在企業(yè)生產(chǎn)生管理中“5S”管理法是重要的方法，在企業(yè)對于員工的職業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)有著非常成功的管理經(jīng)驗，這部分管理經(jīng)驗可以很好的應(yīng)用在高職學(xué)生的職業(yè)素質(zhì)教學(xué)之中。 

五、結(jié)束語 

重視教學(xué)方法的研究，可使高職學(xué)生的學(xué)習(xí)發(fā)揮更好的主觀能動性，從而他們的提高創(chuàng)新意識，這也體現(xiàn)了我國以人為本的基本國策。 

參考文獻(xiàn)： 

[1]聶云楚.如何推進(jìn)5S[M].深圳：海天出版社.2002. 

篇7

關(guān)鍵詞 :設(shè)計策劃、成本控制、設(shè)計質(zhì)量管理、設(shè)計組織、設(shè)計評審機(jī)制

與所有的產(chǎn)品開發(fā)過程一樣,房地產(chǎn)項目開發(fā)一般可分為立項決策階段、策劃和設(shè)計階段、施工階段、交付和運(yùn)營階段。一個房地產(chǎn)建設(shè)項目的成功,取決于對項目的良好決策和后續(xù)的組織實(shí)施,而策劃和設(shè)計階段是將原則性的宏觀的決策意圖,落實(shí)到具體的微觀的設(shè)計圖紙中,從而為施工階段提供依據(jù)性技術(shù)文件的的過程。設(shè)計階段的工作具有承前啟后的作用,既需要向前延伸到宏觀策劃層面,又需要向后延伸到施工圖紙的具體細(xì)節(jié)控制,是項目開發(fā)成功的重要環(huán)節(jié)。

1.設(shè)計策劃的重要性

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)迫于資金壓力,總是被壓縮開發(fā)周期,很少有企業(yè)潛心研究市場的真正需求、產(chǎn)品的內(nèi)涵和對社會、城市環(huán)境、歷史帶來的影響。也很少有企業(yè)勇于探索和創(chuàng)新。速成的設(shè)計、速成的房地產(chǎn)產(chǎn)品,又怎能成為經(jīng)久傳世之作?市場上已不乏似曾相似的建筑面孔,無非因其地段不同、開發(fā)商不同、廣告宣傳不同而形成差異而已。在市場的火爆過去以后,理性的購房者已日益學(xué)會全面評估產(chǎn)品內(nèi)涵和價值,甚至對開發(fā)企業(yè)的品牌所代表的品質(zhì)高度有清晰的評判。因此,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如果不重視開發(fā)建設(shè)項目的前期設(shè)計策劃工作,其長期發(fā)展利益必然受到局限。

對于開發(fā)內(nèi)容復(fù)雜、規(guī)模大、周期長、社會影響大的綜合性開發(fā)項目而言,開發(fā)商在設(shè)計策劃、設(shè)計管理方面的主導(dǎo)性作用就更為明顯。尤其是商業(yè)綜合性持有型物業(yè)的開發(fā),如果在前期設(shè)計策劃和設(shè)計管理階段不投入足夠力量研究、策劃和管理設(shè)計,那么,施工階段、招商階段必然會遇到瓶頸,不得不調(diào)整、變更以適應(yīng)市場。而盲目建成的項目在投入運(yùn)營后更會自食其果,商業(yè)設(shè)想無法實(shí)現(xiàn),商業(yè)利益無法保障,物業(yè)價值得不到提升,從而留下永久遺憾。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目設(shè)計策劃階段,應(yīng)該站在城市長期有序發(fā)展的高度,目光放長遠(yuǎn)些,在人居環(huán)境的品質(zhì)、文化藝術(shù)創(chuàng)作的品味、建材和技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)上投入足夠的精力,避免急功近利的心態(tài),不論是出售的物業(yè)還是持有的物業(yè),都應(yīng)將其視為不可逆轉(zhuǎn)的、需持久經(jīng)營和不斷保值增值的物業(yè),才能引導(dǎo)設(shè)計師創(chuàng)作出有藝術(shù)內(nèi)涵、有科技水準(zhǔn)的作品。這也是房地產(chǎn)企業(yè)永續(xù)發(fā)展所需要的品牌創(chuàng)建之路。

2.設(shè)計策劃的內(nèi)容

建筑設(shè)計,在某種意義上講可等同于建筑產(chǎn)品的研發(fā),它是藝術(shù)創(chuàng)作與科學(xué)技術(shù)的結(jié)合。它不能用工業(yè)化、工廠化、程序化的過程進(jìn)行生產(chǎn),對于不同地點(diǎn)、不同使用功能、性質(zhì)的建筑從內(nèi)容到外表形態(tài)是不同的。因此需要完整細(xì)致的策劃。

以住宅項目為例具體來講,在通過大量的調(diào)研確定了購房客戶目標(biāo)定位和價格定位的情況下,首先需要研究建筑的功能如何滿足使用者的基本需求,然后還需要研究城市規(guī)劃以及特定的社會歷史文化環(huán)境,調(diào)研生態(tài)環(huán)境,確定建筑形態(tài)、外立面設(shè)計的藝術(shù)創(chuàng)作風(fēng)格走向;引導(dǎo)規(guī)劃和建筑設(shè)計創(chuàng)作出富有文化內(nèi)涵的、與城市環(huán)境和諧的優(yōu)秀設(shè)計作品。

對于商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)。前期設(shè)計策劃更為重要。在得到大量市場調(diào)研信息的前提下,需要與相關(guān)部門共同策劃確定商業(yè)開發(fā)策略和目標(biāo)消費(fèi)人群,繼而研究業(yè)態(tài)品類、組合關(guān)系和商家定位。在這些研究工作的基礎(chǔ)上,才能對設(shè)計單位提出較為可操作的方案設(shè)計要求。而在方案設(shè)計過程中,從客流、物流動線安排,到店鋪形態(tài)和組合布置、面積分配,到公共空間設(shè)施的策劃,開發(fā)企業(yè)在整個過程中都需要用心策劃,組織和引導(dǎo)設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計。

隨著低碳、環(huán)保、綠色日益成為時代的主題,房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)承擔(dān)起社會責(zé)任,努力響應(yīng)這一主題,不僅被動地履行各項新規(guī)范規(guī)定的環(huán)保節(jié)能指標(biāo)義務(wù),而且主動創(chuàng)新,研究提升開發(fā)產(chǎn)品的科技含量,努力實(shí)現(xiàn)綠色環(huán)保人居環(huán)境。

3.設(shè)計階段的成本管理和措施

建設(shè)工程造價管理涉及到建設(shè)項目的各個階段和各個環(huán)節(jié),其中,實(shí)行以設(shè)計階段為重點(diǎn)的建設(shè)項目全過程投資控制最為關(guān)鍵。成本管理是設(shè)計策劃和管理部門的重要職責(zé)之一。

成本管理的過程,首先需要根據(jù)產(chǎn)品定位所確定的成本指標(biāo),拆分到建筑的各專業(yè)內(nèi)容分項中。然后,根據(jù)分項成本指導(dǎo)設(shè)計策劃,對市場部門或使用和管理部門提出的要求進(jìn)行全面分析,確定符合成本目標(biāo)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計策劃過程,需自始至終結(jié)合成本的概念,在設(shè)計由淺入深的同時,成本指標(biāo)由寬泛和籠統(tǒng)發(fā)展到逐項清洗和明確。

為了落實(shí)成本控制,在各階段設(shè)計中,需精心研究建筑每一個部件的設(shè)計,研究材料和施工條件,進(jìn)行多方案經(jīng)濟(jì)比較,降低每個構(gòu)件的造價。而機(jī)電系統(tǒng)選型不僅需要考慮到初期投資,還需要考慮運(yùn)行費(fèi)用和設(shè)備維護(hù)費(fèi)用,因而需要進(jìn)行綜合技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價,正確處理好技術(shù)先進(jìn)與經(jīng)濟(jì)合理之間的對立統(tǒng)一關(guān)系。另外,還應(yīng)加強(qiáng)各專業(yè)設(shè)計圖紙之間的協(xié)調(diào)性管理,避免因設(shè)計圖紙的不協(xié)調(diào)、不完善帶入施工階段而造成返工。在招標(biāo)階段,尤其是機(jī)電設(shè)備招標(biāo)階段,設(shè)計策劃管理部門應(yīng)根據(jù)材料設(shè)備的重要性進(jìn)行分級,明確規(guī)定各類材料設(shè)備的品牌檔次,將有限的投資合理分配到各種材料設(shè)備中,力求保證建筑品質(zhì)的同時做到經(jīng)濟(jì)合理。

限額設(shè)計是控制成本的有效辦法。在可行性研究和產(chǎn)品定位明確后,設(shè)計管理部門應(yīng)根據(jù)批準(zhǔn)的投資估算限額,提出限額設(shè)計指標(biāo)。在方案設(shè)計階段,可按可行性研究成本目標(biāo)的80%提出估算目標(biāo);在擴(kuò)初設(shè)計階段,可按方案估算成本的90%提出概算成本目標(biāo);施工圖設(shè)計階段,可按概算成本的90%值提出預(yù)算成本目標(biāo);預(yù)留10%供施工過程中調(diào)節(jié)。在每一階段設(shè)計完成后,都應(yīng)確認(rèn)限額設(shè)計要求是否得到有效落實(shí)。

在管理機(jī)制上,可考慮加強(qiáng)限額設(shè)計的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理,在設(shè)計合同中,制定相應(yīng)的措施條款,凡因設(shè)計單位錯誤、漏項擴(kuò)大規(guī)模或提高標(biāo)準(zhǔn)而導(dǎo)致工程靜態(tài)投資超支,可扣減設(shè)計費(fèi)。對于確有必要調(diào)整預(yù)算指標(biāo)的情況,須嚴(yán)格按權(quán)限進(jìn)行逐級審批。對于節(jié)約投資限額的給予獎勵,超過投資限額的進(jìn)行罰款。發(fā)揮設(shè)計人員積極性,鼓勵設(shè)計單位在限額內(nèi)提供最優(yōu)設(shè)計。

4.設(shè)計階段的技術(shù)質(zhì)量管理措施

4.1設(shè)計質(zhì)量全過程管理的重要性

建筑設(shè)計隨機(jī)性大,需要全過程精心策劃和控制,才能取得最優(yōu)成果。建筑設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣,確切地說是一個目標(biāo)范圍的界定,符合建筑規(guī)范、規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)是建筑設(shè)計合格的下限。建筑設(shè)計精品是在設(shè)計運(yùn)行過程中優(yōu)化取舍,不斷完善完美。因此,設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)化管理是十分值得重視的。建筑設(shè)計的優(yōu)化管理是全方位全過程的動態(tài)管理。靜止的簡單化的“結(jié)果管理”淘汰制,只會浪費(fèi)時間和造成經(jīng)濟(jì)損失。建筑設(shè)計全過程要自始至終,由組織管理到專業(yè)技術(shù)管理,由藝術(shù)領(lǐng)域到科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域、由建筑形態(tài)到技術(shù)措施,由形象思維到邏輯思維,由方案到施工圖,進(jìn)行細(xì)化、優(yōu)化和篩選。它是積極主動、極具挑戰(zhàn)性的動態(tài)質(zhì)量管理。

4.2設(shè)計組織框架的構(gòu)建

建筑項目設(shè)計管理的首要任務(wù)應(yīng)是項目設(shè)計組織框架的策劃。一個規(guī)模較大的完整的開發(fā)建設(shè)項目的設(shè)計,不僅包含規(guī)劃和建筑設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、采暖通風(fēng)和空氣調(diào)節(jié)設(shè)計、給排水設(shè)計、熱能動力設(shè)計、建筑電氣設(shè)計,還包含水、電、煤、通訊等市政配套設(shè)計內(nèi)容,甚至可能涉及道路橋梁、人防專業(yè)設(shè)計,還包含室內(nèi)精裝修設(shè)計、景觀綠化設(shè)計、智能化設(shè)計,有的項目還需要專門進(jìn)行標(biāo)識系統(tǒng)設(shè)計、建筑立面照明設(shè)計、藝術(shù)品和家具用品設(shè)計等分工細(xì)致、深化的設(shè)計內(nèi)容。隨著低碳、綠色、高科技的時代主題日益明確,還需考慮能源科技項目的專項設(shè)計。另外,業(yè)主招標(biāo)管理部門可能還會對設(shè)計管理部門提出提供各類招標(biāo)項目技術(shù)規(guī)格說明書、技術(shù)標(biāo)評審等的招標(biāo)配合工作要求。因此,在設(shè)計工作計劃中還需要考慮到這項工作的安排。

如此繁雜的設(shè)計工作內(nèi)容,沒有一家設(shè)計單位能夠獨(dú)立完成。因此,開發(fā)商的設(shè)計策劃和管理部門在設(shè)計策劃的前期階段,必須清晰地確立全部設(shè)計內(nèi)容,將其合理地分解成多個工作包,對每個設(shè)計工作包明確內(nèi)容、要求、目標(biāo)、時間,并建立這些工作包之間的工作界面和責(zé)任關(guān)系,使不同專業(yè)和專長的設(shè)計單位各司其職、各盡所能、協(xié)同工作,圍繞設(shè)計策劃所確定的藝術(shù)主題和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),最終完成高質(zhì)量的設(shè)計成果。

建筑設(shè)計市場魚龍混雜,層次、水平差異較大。但并不是所有的開發(fā)項目所涉及的所有設(shè)計內(nèi)容都需要由頂級設(shè)計公司來完成。不同的設(shè)計公司擅長的設(shè)計類型也有所不同,例如有些設(shè)計公司擅長大型公共建筑,有些擅長居住區(qū)規(guī)劃和住宅設(shè)計,有些擅長購物中心設(shè)計。因此,對于項目中的每一項設(shè)計內(nèi)容,都需要在龐雜的設(shè)計市場中,挑選資質(zhì)和業(yè)績符合項目要求的設(shè)計公司和設(shè)計團(tuán)隊,并確定其收費(fèi)是否在可接受范圍內(nèi),然后將工作要求落實(shí)到合同中。這樣分階段逐步落實(shí)每一個設(shè)計工作包。

4.3編制各階段設(shè)計任務(wù)書

開發(fā)項目在前期策劃階段,在商業(yè)策略策劃完成后,設(shè)計策劃部門應(yīng)收集來自土地、規(guī)劃等方面的政策和約束條件,收集地形、地貌、規(guī)劃設(shè)計條件等方面的基礎(chǔ)資料,結(jié)合商業(yè)策劃要求,編制方案設(shè)計任務(wù)書,將業(yè)主的開發(fā)意圖、策略、以及使用功能要求完整、清晰地傳達(dá)給設(shè)計單位,避免讓設(shè)計工作走彎路。在擴(kuò)初設(shè)計階段,設(shè)計管理部門應(yīng)安排各專業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)和技術(shù)調(diào)研和方案比較、收集配套信息、結(jié)合對方案設(shè)計內(nèi)容的評審意見,形成策劃設(shè)計要求,編制擴(kuò)初設(shè)計任務(wù)書。在施工圖設(shè)計階段,結(jié)合擴(kuò)初設(shè)計評審意見、結(jié)合來自物業(yè)使用部門的對運(yùn)行管理的具體要求,以及其他相關(guān)專業(yè)提出的設(shè)計條件,編制施工圖設(shè)計任務(wù)書,進(jìn)一步細(xì)化業(yè)主在使用功能、交房標(biāo)準(zhǔn)、機(jī)電設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、成本限額、設(shè)計成果深度和形式等各方面的要求。

4.4分階段進(jìn)行設(shè)計成果評審和確認(rèn)

設(shè)計工作是一個循序漸進(jìn)的過程,因此對于各階段設(shè)計成果應(yīng)分別予以評審和確認(rèn)。在方案設(shè)計階段,應(yīng)對建筑形體、風(fēng)格、朝向、位置、間距、高度、結(jié)構(gòu)基本形式、主要出入口位置、平面交通動線、垂直交通動線、建筑面積、層高等基本設(shè)計要素予以充分討論、評價和確認(rèn)。

在擴(kuò)初設(shè)計階段,建筑專業(yè)除了統(tǒng)籌結(jié)構(gòu)和機(jī)電各專業(yè)的設(shè)計外,還應(yīng)詳細(xì)研究建筑的各個細(xì)部和材料,評估和確認(rèn)所有構(gòu)件的細(xì)部尺度控制和構(gòu)造要求;結(jié)構(gòu)專業(yè)應(yīng)對各種不同的地基處理或基礎(chǔ)形式作比較,確認(rèn)最經(jīng)濟(jì)合理的基礎(chǔ)形式,對建筑主體的結(jié)構(gòu)骨架基本形式和構(gòu)件尺寸進(jìn)行初步控制和確認(rèn);機(jī)電專業(yè)應(yīng)對各類可選用的機(jī)電系統(tǒng)作技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較和論證,確認(rèn)系統(tǒng)形式、主要設(shè)備,確認(rèn)豎向和橫向管井管線的位置對空間使用的影響。

在施工圖設(shè)計階段,需檢查和評審施工圖紙中各類技術(shù)要求的落實(shí)程度,校核各專業(yè)圖紙中對地形、地貌、地質(zhì)、道路、管線等外部條件的結(jié)合情況,校核各專業(yè)圖紙的設(shè)計深度、協(xié)調(diào)性、完整性、可操作性。只有對施工圖紙完成全面評審和確認(rèn),方可將其交付給施工和工程管理部門。

4.5設(shè)計工作后評估

設(shè)計策劃和管理部門的工作成效并不是在完成施工圖紙后就立竿見影的,必須經(jīng)過招標(biāo)、施工、運(yùn)行整個過程后,才真正反映出設(shè)計管理工作成果的優(yōu)劣。因此有必要在項目竣工交付運(yùn)行后,對前期設(shè)計策劃和管理工作進(jìn)行綜合評估,由實(shí)際使用施工圖紙和對建筑物運(yùn)行管理的部門分別進(jìn)行評價,總結(jié)出設(shè)計策劃管理工作中的經(jīng)驗和教訓(xùn),這樣才能不斷改進(jìn)不斷提高。

參考文獻(xiàn):

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[2]李大偉.業(yè)主對建設(shè)項目的設(shè)計管理措施研究.中國新技術(shù)新產(chǎn)品.2010(1)57