導語：如何才能寫好一篇個人月度工作計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

繼續(xù)落實做好各項就業(yè)創(chuàng)業(yè)政策，建成“獅子山區(qū)人力資源市場”，加強市場信息網(wǎng)絡建設。加大各項重點工作推進力度，確保完成20xx年就業(yè)(創(chuàng)業(yè))重點工作目標任務。

(二)大力推進民生工程

加大民生工程實施力度，重點推進城鄉(xiāng)居民養(yǎng)老保險、城鄉(xiāng)勞動者技能培訓等民生工程的實施進度，確保各項民生工程9月底全面完成。

(三)著力做好勞動保障監(jiān)察工作

一是積極開展勞動用工、工資支付、農(nóng)民工工資支付等各項專項執(zhí)法檢查活動;

二是及時受理各類投訴、舉報，及時辦理各類案件，構(gòu)建和諧勞動關(guān)系。

(四)認真做好人事工作

篇2

[關(guān)鍵詞] 臺區(qū)經(jīng)理；效能評估 ；管理信息系統(tǒng)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 17. 026

[中圖分類號] TP315；F272.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）17- 0055- 04

0 引 言

供電所是供電企業(yè)的最基層組織和一線窗口，也是先進管理方式的最終執(zhí)行者和體現(xiàn)者，其管理水平的高低、服務質(zhì)量的好壞直接影響供電企業(yè)的經(jīng)營效益和社會形象[1]。另外，信息資源的挖掘和實效利用也成為供電所強化管理和提升專業(yè)管控能力的關(guān)鍵所在。

依據(jù)浙江省電力公司供電所管理模式，將專業(yè)化管理要求延伸到一線，推行臺區(qū)經(jīng)理制管理方式[2]。臺區(qū)經(jīng)理主要負責轄區(qū)日常的用電故障報修、現(xiàn)場查勘、線路巡線、業(yè)擴報裝等工作，并負責為客戶提供用電咨詢、停電通知等服務。臺區(qū)經(jīng)理制是省公司一項全新的管理制度創(chuàng)新，省內(nèi)許多兄弟縣公司在臺區(qū)經(jīng)理制的大框架下陸續(xù)出臺了一些結(jié)合本地實際的具體實施細則和管理辦法，這些都值得借鑒[3]。但針對臺區(qū)經(jīng)理全面的效能評估和量化考核的相關(guān)規(guī)章制度研究，尤其是以臺區(qū)經(jīng)理為中心的從競聘上崗、工作部署、任務執(zhí)行到效能考核這一整套全過程督查、評估制度的研究還不多見，而相關(guān)信息系統(tǒng)的開發(fā)使用更是空白。如何科學合理、客觀公正地評估臺區(qū)經(jīng)理的工作績效，建立相應的評估模型和獎懲機制，從而充分調(diào)動臺區(qū)經(jīng)理的工作積極性和提升班組管理水平，這是事關(guān)臺區(qū)經(jīng)理制能否真正落到實處的一項非常關(guān)鍵的因素。

1 系統(tǒng)設計的原則

1.1 業(yè)務流程優(yōu)整原則

臺區(qū)經(jīng)理效能評估系統(tǒng)是面向考核業(yè)務流程的，系統(tǒng)平臺的設計應該服從供電企業(yè)業(yè)務流程的需要。另外，從供電企業(yè)的總體組織和資源層面來清楚地定義它和其他重要業(yè)務流程的關(guān)系。

1.2 系統(tǒng)的優(yōu)化原則

首先是采用當前先進的計算機網(wǎng)絡、硬件產(chǎn)品以及模塊化的軟硬件設計，從而保證系統(tǒng)在技術(shù)上領(lǐng)先。然后需要注重系統(tǒng)的業(yè)務功能實現(xiàn)，技術(shù)為業(yè)務服務。同時，系統(tǒng)的開放性原則是實現(xiàn)系統(tǒng)互連的基礎，它使系統(tǒng)具備良好的擴展和互操作能力，以便于系統(tǒng)的維護和管理。最后，在硬件和軟件上都要充分考慮系統(tǒng)的可擴充性，硬件系統(tǒng)要有冗余的處理能力，應用軟件系統(tǒng)要采用模塊化設計，以便于隨著系統(tǒng)服務項目的增多和業(yè)務量的增加平滑地進行系統(tǒng)的擴充。

1.3 系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可靠性

為使系統(tǒng)能為用戶提供不間斷的服務，一是系統(tǒng)在硬件選型和軟件設計上都必須充分考慮系統(tǒng)的容錯能力，以提高系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可靠性，保證數(shù)據(jù)的完整性；二是日常運行過程中，系統(tǒng)需提供對運行情況的監(jiān)測和控制功能，從而保證系統(tǒng)的正常運行，同時，有效的業(yè)務量監(jiān)控有助于對業(yè)務發(fā)展作出準確評估，可保證系統(tǒng)處理能力的及時擴容；三是系統(tǒng)應具備有效的、統(tǒng)一的手段和機制進行設備管理、應用軟件運行環(huán)境和開發(fā)管理，生產(chǎn)系統(tǒng)和開發(fā)環(huán)境必須嚴格分離。

2 系統(tǒng)的技術(shù)思路

2.1 系統(tǒng)整體開發(fā)技術(shù)路線

系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境采用美國Borland公司的Delphi8.0，總體技術(shù)走B/S與C/S架構(gòu)雙重并舉的路線，在充分發(fā)揮2個架構(gòu)各自優(yōu)勢的基礎上，實現(xiàn)兩者間完美的融合運行。實踐表明，采用C/S結(jié)構(gòu)，能有效提升供電所的數(shù)據(jù)更新速度，并明顯提高員工的工作效力。同時，B/S做到了優(yōu)化關(guān)鍵數(shù)據(jù)的統(tǒng)計查詢和數(shù)據(jù)展現(xiàn)，讓系統(tǒng)具備系統(tǒng)開發(fā)、維護、升級方便，并具有很強的開放性、易于擴展和使用方便的特點。

2.2 考核流程的總體設計

系統(tǒng)本質(zhì)上是一個工作流系統(tǒng)，從軟件角度而言，整個系統(tǒng)開發(fā)的核心是工作流引擎的設計。臺區(qū)經(jīng)理效能評估涉及到臺區(qū)經(jīng)理個人、班組、供電所和縣公司（人力資源部）4層，流程包括下發(fā)工作、工分登記、效能自評、審核、公示、申訴、匯總、評估結(jié)果審批等諸多環(huán)節(jié)。涉及人數(shù)眾多，流傳環(huán)節(jié)復雜[4]。因此，在項目開始前，必須對評估流程做盡可能的優(yōu)化，努力做到簡潔、高效。

3 系統(tǒng)功能構(gòu)建

3.1 基礎工作

該模塊主要對供電所組織機構(gòu)設置，供電所下屬班組基本信息設置以及日常工作任務所需的10 kV和0.4 kV設備信息的維護。另外，模塊中還就員工的基本信息進行添加、刪除與更新等操作，該功能主要解決班組員工按個人每天工作任務完成情況進行登記工分問題，最后是相關(guān)月定額工分折算表的登記，解決定額工分由計算通過個人登記的工分自動計算等問題。

3.2 計分標準管理

利用臺區(qū)經(jīng)理按崗位將工作類別進行細化，同時還按臺區(qū)崗位指標庫設置與記錄同類型崗位，對日常工作相同的臺區(qū)經(jīng)理進行歸納，設置定額考核分值。同時，還利用工作積分制考核內(nèi)容建立4個考核標準庫，該庫的建立主要解決了臺區(qū)經(jīng)理一鍵式完成日工分登記的操作以及班組班長一鍵式完成每位員工日工作計劃的制訂與派工等操作。最后，還就員工和班組年度合同內(nèi)容范圍內(nèi)的完成情況，進行指標值設置，解決年度員工通用性工作內(nèi)容以外的考核內(nèi)容。

3.3 考核計分登記

主要對員工個人工分登記、班組月度考核自評、供電所月度考評、員工個人年度合同指標考評、員工年度測評和班組年度合同指標考評等進行登記工作。員工個人工分登記依托流程來完成操作，首先由所在班長觸發(fā)流程，并由每日的派工開始，員工在接收每日工作單后按內(nèi)容實施，然后每日登記工作任務完成的工分，由班長進行所在班組員工的工作任務完成情況審核，然后進入月額定工分登記環(huán)節(jié)，并由計算機自動完成工分的加入，再由班長審核，最后由班長完成每位員工該日的工作質(zhì)量與行為規(guī)范考核項的加扣分。班組月度與供電所月度考核自評表單操作設計采用內(nèi)容項顯示，操作員選擇后雙擊即加入考核自評中，操作過程中無需鍵盤錄入漢字，因此更加簡單、快捷與方便。

3.4 考核匯總

是針對個人與班組兩塊，匯總分月度與年度，該模塊的建立使數(shù)據(jù)匯總更精確與快速，真正實現(xiàn)班組減負。

3.5 工作計劃

計劃編制與下達是系統(tǒng)的重點，在該模塊下共建有年度計劃和月度計劃2個流程，為了做到真實減輕供電所工作負擔，在流程的設計時采取步驟達到計劃編制與下達的功效。另外，在該模塊下還建了班長制定周工作計劃、班長制定日工作計劃、周工作計劃查詢、日工作計劃查詢、班長工作自評、供電所工作考評、所有工作計劃查詢、管理員退回工作計劃等模塊。其中，班長工作自評和供電所工作考評模塊還分月度與年度兩塊內(nèi)容。工作計劃下達主要解決供電所班長對班內(nèi)員工日、月和年工作任務的下達，員工則從班長處接收工作任務，并逐項完成，然后再以工分制計入員工個人計分表中，最后由班長完成臨時工作、工作質(zhì)量和行為規(guī)范等加扣分后交予計算機完成統(tǒng)計與匯總。

3.6 自評查詢

員工對個人月度、年度考核結(jié)果進行查詢，然后根據(jù)核對數(shù)據(jù)錄入的正確率，同時也起到員工之間互相監(jiān)督等功能，班組月度和年度考核查詢，是讓員工了解自己所在班組的考核結(jié)果，同時知道自己班組的優(yōu)勢與不足，做到警示作用。

3.7 溝通平臺

主要體現(xiàn)考核結(jié)果的公平公正，在員工對自己的考核結(jié)果不滿意或有異議的情況下，可以通過本模塊陳述自己的意見，職工異議輸入后直接由班長回復員工所陳述的意見內(nèi)容，并可以逐條進行解釋與駁回。

3.8 系統(tǒng)管理

分員工與管理員兩大部分，員工只能對系統(tǒng)的密碼進行更改操作，而管理員可以對公司信息、部門設置和權(quán)限組設置以及系統(tǒng)數(shù)據(jù)表進行修改與刪除。另外，根據(jù)省公司信息安全的要求，增加了異地數(shù)據(jù)備份的接口，避免管理員利用外存儲器才能完成異地數(shù)據(jù)備份的繁瑣工作。

4 實踐體驗

4.1 提升了考核工作效率

工作流程是按照特定的方式完成特定的數(shù)據(jù)修改，規(guī)范數(shù)據(jù)更新的權(quán)限與限制功能。臺區(qū)經(jīng)理效能評估系統(tǒng)在制定效能評估模型與績效考核工作流程設計時，充分考慮如何使用工作流程的優(yōu)點，完成各項更新數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了工作流程的高效運行。實踐表明，通過優(yōu)化工作流程，能夠切實解決基礎資料數(shù)據(jù)收集與動態(tài)數(shù)據(jù)更新難的問題。

4.2 業(yè)務系統(tǒng)操作更簡單

一個優(yōu)秀的軟件，其重要技術(shù)指標之一就是“系統(tǒng)操作簡單”。為此，臺區(qū)經(jīng)理效能評估系統(tǒng)盡量做到了操作簡單、方便直觀，以充分滿足各級各類操作人員的需求。

4.3 信息傳遞更加快捷、方便

臺區(qū)經(jīng)理效能評估系統(tǒng)，在各部門之間建立了一個信息上傳下達的快速通道，上級主管部門的通知、指示可迅速得到貫徹實施，各臺區(qū)經(jīng)理人員的考核結(jié)果可及時準確地反饋到上級主管部門，為管理部門的科學決策提供依據(jù)。

5 結(jié) 語

臺區(qū)經(jīng)理效能評估系統(tǒng)是采用工作流按供電所日常業(yè)務開展的支撐軟件，該系統(tǒng)主要由班組長、臺區(qū)經(jīng)理操作完成考核數(shù)據(jù)的采集、匯總，工作量與成本降低較大。該系統(tǒng)的應用也實現(xiàn)了臺區(qū)經(jīng)理在完成常規(guī)工作任務時，通過一鍵式操作即可完成考核數(shù)據(jù)登記，解決供電所農(nóng)電工文化水平差異較大且對計算機知識了解不深的困惑，同時對供電所考評人員做到一鍵式匯總，也驗證了該系統(tǒng)設計的合理性以及操作便捷的優(yōu)點。

主要參考文獻

[1]敖波，熊紅英，杜明.試談基層供電所的建設與管理[J].重慶電力高等?？茖W校學報，2010（8）：43-46.

[2]梁波，高寧.鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理部定位之思考[J].中國電力企業(yè)管理，2015（5）：82-83.

篇3

為了更好的對公司產(chǎn)品進行宣傳、推廣、銷售以及進一步提升公司的形象，提高銷售工作的效率，特制定本流程與制度。所有的銷售員及相關(guān)人員均應以本流程與制度為依據(jù)開展工作。銷售部經(jīng)理對所屬銷售員進行考核和管理。

銷售部經(jīng)理職責

1、 對銷售任務的完成情況負責。

2、 對回款率的完成情況負責。

3、 對本部門員工制度執(zhí)行情況負責。隨時對部門員工進行監(jiān)督和指導，向公司提出對員工的懲罰和獎勵建議。

4、 對本部門員工的專業(yè)知識培訓負責。每周定期對過去一周所發(fā)生的重點業(yè)務及技術(shù)問題組織大家進行討論和學習。

5、 對本部門辦公設備和車輛的使用及管理負責。責任到人，發(fā)現(xiàn)問題及時向公司主管領(lǐng)導提出獎懲建議。

6、 負責制定年度工作計劃、月度工作計劃、周工作計劃、日工作計劃，并負責監(jiān)督計劃的執(zhí)行及完成情況。如在具體執(zhí)行過程中遇特殊情況需變更計劃的應及時向公司主管領(lǐng)導提出建議。

7、 對本部門工作嚴格負責，及時處理工作中出現(xiàn)的任何問題，協(xié)調(diào)與各部門的工作關(guān)系，對重大問題及時向公司主管領(lǐng)導匯報。對本部門各員工出現(xiàn)的所有問題負有連帶責任。

二、 銷售部工作流程

1、拜訪新客戶與回訪老客戶流程

1）銷售員按照銷售考核指標自行設計和計劃個人月、周和每天的客戶拜訪計劃以及書面記錄每天工作日志

2）銷售員在每周六上午的工作例會上向銷售部經(jīng)理匯報下周的客戶拜訪重點計劃情況，并接受銷售部經(jīng)理的指導，并最終確定下周客戶拜訪與回訪的重點

3）銷售員按照客戶拜訪計劃對客戶進行拜訪與回訪

4）在拜訪與回訪結(jié)束后，應將相關(guān)信息如實記錄并正確填寫《目標客戶基本信息情況統(tǒng)計表》

5）銷售員在每周六上午的工作例會上將拜訪與回訪信息向銷售部經(jīng)理匯報

6）銷售部經(jīng)理對銷售員的工作予以指導和安排

2、產(chǎn)品報價、投標的流程

此項流程主要針對外協(xié)產(chǎn)品及政府農(nóng)業(yè)管理部門統(tǒng)采的產(chǎn)品

1）銷售員在得到用戶詢價或招標的信息后第一時間向部門經(jīng)理匯報，由部門經(jīng)理決定是否參加比價或投標（重大比價或投標需向公司領(lǐng)導請示）

2）對用戶的詢價書或招標信息進行整理（必要時由采購部和技術(shù)部協(xié)助）

3）技術(shù)部對疑難產(chǎn)品的型號、技術(shù)參數(shù)進行協(xié)助和支持

4）采購部對重點產(chǎn)品的原材料采購價格及交貨期進行調(diào)研

5）銷售部經(jīng)理對最終報價或標書進行審核（重大比價或投標需向公司領(lǐng)導請示）確認后方可進行打印

6）制作出正規(guī)的報價單或投標書，裝訂成冊蓋章后發(fā)出參加比價或投標

3、商務談判與簽訂合同的流程

1）銷售員在給客戶報價或投標后，根據(jù)實際情況可進行商務談判

2）銷售員在與客戶商務談判的過程中應及時向銷售部經(jīng)理通報相關(guān)情況（重大合同需向公司領(lǐng)導請示）

3）與原報價或投標文件發(fā)生偏離的任何技術(shù)和商務條款需經(jīng)銷售部經(jīng)理或公司領(lǐng)導再次確認

4）待銷售部經(jīng)理或公司領(lǐng)導將所有問題均確認后方可簽訂銷售合同

5）正式《銷售合同》經(jīng)銷售部經(jīng)理確認后由銷售內(nèi)勤于當日保管存檔

6）對于因客戶原因無法簽訂正式《銷售合同》或客戶電話/傳真通知訂貨的必須由銷售部經(jīng)理（必要時向公司領(lǐng)導請示）確認后方可執(zhí)行

4、發(fā)貨流程

1）銷售員或分部銷售內(nèi)勤根據(jù)《銷售合同》填寫〈需貨申請單〉

2）〈需貨申請單〉經(jīng)分部經(jīng)理審核確認后上報銷售部

3）由銷售部經(jīng)理審核《銷售合同》及〈需貨申請單〉

3）由銷售內(nèi)勤根據(jù)銷售部經(jīng)理審核的〈需貨申請單〉開具《銷售出庫單》并將第二聯(lián)交與庫管

4）庫管辦理出庫手續(xù)

5）將客戶簽字的《客戶確認單》交銷售內(nèi)勤存檔

5、回款流程

1）銷售員催款

2）銷售員填寫收款申請單

3）銷售部和財務部確認

4）反饋給客戶

5）客戶回款

6、開票流程

1）銷售員填寫開票申請單

2）銷售部審核

3）財務部開票

4）交客戶簽收

7、售后服務流程

1）接客戶售后服務申請，由銷售部經(jīng)理確認

2）銷售內(nèi)勤填寫《售后服務申請表》后發(fā)給技術(shù)部

3）技術(shù)部和客戶溝通

4）技術(shù)部將服務狀況、處理結(jié)果反饋給銷售部經(jīng)理及內(nèi)勤

5）銷售內(nèi)勤與所屬銷售員進行內(nèi)部溝通

8、退貨（換貨）流程

1）客戶提出申請，由銷售員報銷售分部經(jīng)理確認

2）由銷售員核對欲退貨（換貨）產(chǎn)品的品名、規(guī)格、數(shù)量

3）由銷售員配合技術(shù)部鑒定退貨（換貨）產(chǎn)品的真?zhèn)?/p>

4）由銷售分部將核實無誤后的《退貨詳單》即紅字的（需貨申請單）報銷售部經(jīng)理審核

5）由銷售內(nèi)勤根據(jù)審核的《退貨詳單》開具紅票的《銷售出庫單》并將第二聯(lián)交與庫管

6）庫管辦理退貨（換貨）手續(xù)

三、銷售部管理制度

1、對所轄區(qū)域內(nèi)所有經(jīng)銷商的經(jīng)營情況、終端用戶情況、競爭對手的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及銷售狀況以及當?shù)厥袌銮闆r等信息，銷售員必須了如指掌

2、銷售員不能私自收取經(jīng)銷商貨款，若遇特殊情況必須收取的應及時將該款項匯回公司

3、銷售人員在工作推進過程中產(chǎn)生的銷售費用需事先向銷售部經(jīng)理請示

4、銷售員不得擅自超越常規(guī)與客戶進行商務談判，超越常規(guī)的條款與價格應事先征得銷售部經(jīng)理的同意，并由銷售部經(jīng)理指導談判的過程

5、對于任何客戶提出的特殊費用（如市場促銷費用、臨時雇傭人員等費用）要求必須在征得銷售部經(jīng)理同意的情況下方可承諾

6、特殊費用的支付到底采用何種形式必須向公司領(lǐng)導請示后方可執(zhí)行，違反規(guī)定造成損失的，由責任人賠償損失

7、正式《銷售合同》形成后，若無正當理由銷售內(nèi)勤應在一個工作日內(nèi)組織發(fā)貨

8、銷售內(nèi)勤開出的〈銷售出庫單〉內(nèi)容要詳細、準確。因開票內(nèi)容不正確或錯誤而造成損失的，由銷售內(nèi)勤承擔責任

9、銷售內(nèi)勤對用戶的收貨憑證或發(fā)貨憑證要妥善保存，不得遺失。對送給用戶的發(fā)票及取回的支票、匯票要登記鑒收。與用戶的所有往來合同、賬目、清單均應分類整理保存，銷售員不得私自保管。

10、所有的出庫申請及開票申請銷售內(nèi)勤要及時存檔

11、銷售內(nèi)勤應每日向財務部了解回款情況，及時處理回款過程中發(fā)現(xiàn)的問題，杜絕錯帳、壞帳的發(fā)生

12、對于收到的支票、承兌匯票、銀行匯票銷售內(nèi)勤要在當日將相關(guān)票據(jù)交財務部簽收

13、銷售員應在每年的6月底和12月底與客戶核對往來賬目，并將結(jié)果報告銷售部經(jīng)理，并通報公司財務部

14、對于不能解決的現(xiàn)場售后服務問題，銷售員應及時向銷售部經(jīng)理匯報，由銷售部經(jīng)理向公司主管領(lǐng)導申請協(xié)調(diào)解決

15、銷售內(nèi)勤每月5日前，將本部門上一月的所有《銷售合同》原件編號整理成冊

16、銷售部必須按公司要求及時準確上報以下各種報表

1）周工作計劃表

2）月工作計劃表

3）銷售情況周統(tǒng)計表

4）銷售情況月統(tǒng)計表

5）銷售員工作周統(tǒng)計表

6）銷售員工作月統(tǒng)計表

7）市場狀況周統(tǒng)計表

8）市場狀況月統(tǒng)計表

9）經(jīng)銷商進貨情況統(tǒng)計表

10）區(qū)域銷售情況統(tǒng)計表

11）每月經(jīng)銷商管理匯總表

12）《目標客戶基本信息情況統(tǒng)計表》

17、違反上述規(guī)章制度，視情節(jié)罰款10—100元

一、 總則

為了更好的對公司產(chǎn)品進行宣傳、推廣、銷售以及進一步提升公司的形象，提高銷售工作的效率，特制定本流程與制度。所有的銷售員及相關(guān)人員均應以本流程與制度為依據(jù)開展工作。銷售部經(jīng)理對所屬銷售員進行考核和管理。

銷售部經(jīng)理職責

1、 對銷售任務的完成情況負責。

2、 對回款率的完成情況負責。

3、 對本部門員工制度執(zhí)行情況負責。隨時對部門員工進行監(jiān)督和指導，向公司提出對員工的懲罰和獎勵建議。

4、 對本部門員工的專業(yè)知識培訓負責。每周定期對過去一周所發(fā)生的重點業(yè)務及技術(shù)問題組織大家進行討論和學習。

5、 對本部門辦公設備和車輛的使用及管理負責。責任到人，發(fā)現(xiàn)問題及時向公司主管領(lǐng)導提出獎懲建議。

6、 負責制定年度工作計劃、月度工作計劃、周工作計劃、日工作計劃，并負責監(jiān)督計劃的執(zhí)行及完成情況。如在具體執(zhí)行過程中遇特殊情況需變更計劃的應及時向公司主管領(lǐng)導提出建議。

7、 對本部門工作嚴格負責，及時處理工作中出現(xiàn)的任何問題，協(xié)調(diào)與各部門的工作關(guān)系，對重大問題及時向公司主管領(lǐng)導匯報。對本部門各員工出現(xiàn)的所有問題負有連帶責任。

二、 銷售部工作流程

1、拜訪新客戶與回訪老客戶流程

1）銷售員按照銷售考核指標自行設計和計劃個人月、周和每天的客戶拜訪計劃以及書面記錄每天工作日志

2）銷售員在每周六上午的工作例會上向銷售部經(jīng)理匯報下周的客戶拜訪重點計劃情況，并接受銷售部經(jīng)理的指導，并最終確定下周客戶拜訪與回訪的重點

3）銷售員按照客戶拜訪計劃對客戶進行拜訪與回訪

4）在拜訪與回訪結(jié)束后，應將相關(guān)信息如實記錄并正確填寫《目標客戶基本信息情況統(tǒng)計表》

5）銷售員在每周六上午的工作例會上將拜訪與回訪信息向銷售部經(jīng)理匯報

6）銷售部經(jīng)理對銷售員的工作予以指導和安排

2、產(chǎn)品報價、投標的流程

此項流程主要針對外協(xié)產(chǎn)品及政府農(nóng)業(yè)管理部門統(tǒng)采的產(chǎn)品

1）銷售員在得到用戶詢價或招標的信息后第一時間向部門經(jīng)理匯報，由部門經(jīng)理決定是否參加比價或投標（重大比價或投標需向公司領(lǐng)導請示）

2）對用戶的詢價書或招標信息進行整理（必要時由采購部和技術(shù)部協(xié)助）

3）技術(shù)部對疑難產(chǎn)品的型號、技術(shù)參數(shù)進行協(xié)助和支持

4）采購部對重點產(chǎn)品的原材料采購價格及交貨期進行調(diào)研

5）銷售部經(jīng)理對最終報價或標書進行審核（重大比價或投標需向公司領(lǐng)導請示）確認后方可進行打印

6）制作出正規(guī)的報價單或投標書，裝訂成冊蓋章后發(fā)出參加比價或投標

3、商務談判與簽訂合同的流程

1）銷售員在給客戶報價或投標后，根據(jù)實際情況可進行商務談判

2）銷售員在與客戶商務談判的過程中應及時向銷售部經(jīng)理通報相關(guān)情況（重大合同需向公司領(lǐng)導請示）

3）與原報價或投標文件發(fā)生偏離的任何技術(shù)和商務條款需經(jīng)銷售部經(jīng)理或公司領(lǐng)導再次確認

4）待銷售部經(jīng)理或公司領(lǐng)導將所有問題均確認后方可簽訂銷售合同

5）正式《銷售合同》經(jīng)銷售部經(jīng)理確認后由銷售內(nèi)勤于當日保管存檔

6）對于因客戶原因無法簽訂正式《銷售合同》或客戶電話/傳真通知訂貨的必須由銷售部經(jīng)理（必要時向公司領(lǐng)導請示）確認后方可執(zhí)行

4、發(fā)貨流程

1）銷售員或分部銷售內(nèi)勤根據(jù)《銷售合同》填寫〈需貨申請單〉

2）〈需貨申請單〉經(jīng)分部經(jīng)理審核確認后上報銷售部

3）由銷售部經(jīng)理審核《銷售合同》及〈需貨申請單〉

3）由銷售內(nèi)勤根據(jù)銷售部經(jīng)理審核的〈需貨申請單〉開具《銷售出庫單》并將第二聯(lián)交與庫管

4）庫管辦理出庫手續(xù)

5）將客戶簽字的《客戶確認單》交銷售內(nèi)勤存檔

5、回款流程

1）銷售員催款

2）銷售員填寫收款申請單

3）銷售部和財務部確認

4）反饋給客戶

5）客戶回款

6、開票流程

1）銷售員填寫開票申請單

2）銷售部審核

3）財務部開票

4）交客戶簽收

7、售后服務流程

1）接客戶售后服務申請，由銷售部經(jīng)理確認

2）銷售內(nèi)勤填寫《售后服務申請表》后發(fā)給技術(shù)部

3）技術(shù)部和客戶溝通

4）技術(shù)部將服務狀況、處理結(jié)果反饋給銷售部經(jīng)理及內(nèi)勤

5）銷售內(nèi)勤與所屬銷售員進行內(nèi)部溝通

8、退貨（換貨）流程

1）客戶提出申請，由銷售員報銷售分部經(jīng)理確認

2）由銷售員核對欲退貨（換貨）產(chǎn)品的品名、規(guī)格、數(shù)量

3）由銷售員配合技術(shù)部鑒定退貨（換貨）產(chǎn)品的真?zhèn)?/p>

4）由銷售分部將核實無誤后的《退貨詳單》即紅字的（需貨申請單）報銷售部經(jīng)理審核

5）由銷售內(nèi)勤根據(jù)審核的《退貨詳單》開具紅票的《銷售出庫單》并將第二聯(lián)交與庫管

6）庫管辦理退貨（換貨）手續(xù)

三、銷售部管理制度

1、對所轄區(qū)域內(nèi)所有經(jīng)銷商的經(jīng)營情況、終端用戶情況、競爭對手的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及銷售狀況以及當?shù)厥袌銮闆r等信息，銷售員必須了如指掌

2、銷售員不能私自收取經(jīng)銷商貨款，若遇特殊情況必須收取的應及時將該款項匯回公司

3、銷售人員在工作推進過程中產(chǎn)生的銷售費用需事先向銷售部經(jīng)理請示

4、銷售員不得擅自超越常規(guī)與客戶進行商務談判，超越常規(guī)的條款與價格應事先征得銷售部經(jīng)理的同意，并由銷售部經(jīng)理指導談判的過程

5、對于任何客戶提出的特殊費用（如市場促銷費用、臨時雇傭人員等費用）要求必須在征得銷售部經(jīng)理同意的情況下方可承諾

6、特殊費用的支付到底采用何種形式必須向公司領(lǐng)導請示后方可執(zhí)行，違反規(guī)定造成損失的，由責任人賠償損失

7、正式《銷售合同》形成后，若無正當理由銷售內(nèi)勤應在一個工作日內(nèi)組織發(fā)貨

8、銷售內(nèi)勤開出的〈銷售出庫單〉內(nèi)容要詳細、準確。因開票內(nèi)容不正確或錯誤而造成損失的，由銷售內(nèi)勤承擔責任

9、銷售內(nèi)勤對用戶的收貨憑證或發(fā)貨憑證要妥善保存，不得遺失。對送給用戶的發(fā)票及取回的支票、匯票要登記鑒收。與用戶的所有往來合同、賬目、清單均應分類整理保存，銷售員不得私自保管。

10、所有的出庫申請及開票申請銷售內(nèi)勤要及時存檔

11、銷售內(nèi)勤應每日向財務部了解回款情況，及時處理回款過程中發(fā)現(xiàn)的問題，杜絕錯帳、壞帳的發(fā)生

12、對于收到的支票、承兌匯票、銀行匯票銷售內(nèi)勤要在當日將相關(guān)票據(jù)交財務部簽收

13、銷售員應在每年的6月底和12月底與客戶核對往來賬目，并將結(jié)果報告銷售部經(jīng)理，并通報公司財務部

14、對于不能解決的現(xiàn)場售后服務問題，銷售員應及時向銷售部經(jīng)理匯報，由銷售部經(jīng)理向公司主管領(lǐng)導申請協(xié)調(diào)解決

15、銷售內(nèi)勤每月5日前，將本部門上一月的所有《銷售合同》原件編號整理成冊

16、銷售部必須按公司要求及時準確上報以下各種報表

1）周工作計劃表

2）月工作計劃表

3）銷售情況周統(tǒng)計表

4）銷售情況月統(tǒng)計表

5）銷售員工作周統(tǒng)計表

6）銷售員工作月統(tǒng)計表

7）市場狀況周統(tǒng)計表

8）市場狀況月統(tǒng)計表

9）經(jīng)銷商進貨情況統(tǒng)計表

10）區(qū)域銷售情況統(tǒng)計表

11）每月經(jīng)銷商管理匯總表

篇4

TC公司是一家國有獨資集團公司，最初建廠時間在上個世紀50年代，是家有60多年歷史的老企業(yè)。目前旗下分、子公司共計有9家，職工千余人，從事汽車零部件加工制造與銷售，屬于機械制造行業(yè)，曾經(jīng)在行業(yè)內(nèi)具有一定的知名度。上世紀90年代以來經(jīng)歷了合資、外資分離企業(yè)經(jīng)營的重大變動，當下企業(yè)戰(zhàn)略定位為二次創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段。

企業(yè)目前存在的問題：其一無規(guī)范科學有效的績效管理體系和與之相適應的薪酬體系，體現(xiàn)在領(lǐng)導層考核管理理念相對落后，企業(yè)經(jīng)營重點不明確，不能適應企業(yè)發(fā)展需要，員工工資水平偏低，不利于核心人才的穩(wěn)定發(fā)展；其二是“干好干壞一個樣，干與不干一個樣”，大鍋飯現(xiàn)象依然很嚴重，職工工作積極性不高，內(nèi)部公平性受到質(zhì)疑；其三是職工實行固定工資，除年底獎金有浮動外，還有就是缺乏短期的激勵因素和有效的晉升機制，職工晉升空間不足；其四是集團公司對子公司不能實現(xiàn)有效管控，子公司各自為戰(zhàn)，缺少整體發(fā)展目標，績效考評人為影響因素較大。

二、重構(gòu)績效管理體系

TC公司通過學習培訓和廣泛的調(diào)研與分析，對原有的績效體系進行了重新設計，建立了以結(jié)果為導向的關(guān)鍵績效指標考核為主、以過程為導向的階段性工作指標和關(guān)鍵能力素質(zhì)考核指標為輔的考核體系。即：

KPI(關(guān)鍵績效指標)+GS（階段性工作目標）+KCI（關(guān)鍵能力素質(zhì)指標）

關(guān)鍵績效指標（KPI）是指用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設立關(guān)鍵績效指標的價值在于使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。

階段性工作目標（GS）是指員工在考核期內(nèi)應該完成的主要工作及其效果，是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔和難以量化的關(guān)鍵工作任務完成情況，即對過程績效的評價方法。績效不僅包括結(jié)果績效，還包括過程績效。工作目標設定能彌補完全量化的關(guān)鍵績效指標所不能反映的方面，因而更加全面反映尤其是基層員工的表現(xiàn)。

關(guān)鍵能力素質(zhì)指標（KCI）指的是管理人員勝任力，所謂的勝任力是指在工作中能夠區(qū)分績效高低的員工的指標，管理人員的勝任力評價需要從管理職能的角度進行分析，關(guān)注員工素質(zhì)，特別是管理人員的領(lǐng)導素質(zhì)，是員工職位變動的重要指標依據(jù)。

1．統(tǒng)一績效理念，自上而下推行績效薪酬體系改革

首先明確一下績效管理和績效考核的概念?？冃Ч芾硎枪芾碚吆蛦T工雙方就目標和如何達到目標形成的共識，以促進員工完成目標的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。績效考核是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。

績效考核是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應當是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績效考核是在考核期結(jié)束或者階段性考核期結(jié)束對過去績效情況的回顧，而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時間完成整個流程。

期間TC公司進行了領(lǐng)導層大調(diào)整，新上任的總經(jīng)理更加關(guān)注績效的管理過程，而不是僅僅在績效考核階段。通過對公司經(jīng)營管理狀況充分了解分析，首先對集團領(lǐng)導班子成員和人力資源部經(jīng)理進行績效薪酬管理脫產(chǎn)培訓，使高層管理人員對績效與薪酬管理有了統(tǒng)一認識和必要的知識儲備。其次由中層逐漸擴展到一般管理人員，在企業(yè)內(nèi)部進行績效與薪酬培訓學習，使先進的管理理念深入企業(yè)每個員工，理解績效考核的目的，了解績效管理過程，說明考核的實施方法。這徹底地摒棄了績效只是年底考核填表的簡單形式，為后續(xù)改革措施的實施奠定了基礎。

2．以結(jié)果導向為主導考核指標，建立科學考核體系

經(jīng)過專家的培訓指導和具體實際情況分析，TC 公司認為子公司經(jīng)營管理相對獨立、完整，便于改革措施推進，應首先從子公司入手。針對子公司無規(guī)范科學有效的績效管理體系，不能實現(xiàn)有效管控，建立基于結(jié)果的績效管理體系，輔之以階段性過程指標考核管理。

引入關(guān)鍵績效指標，建立起用于描述組織關(guān)鍵成功要素的關(guān)鍵績效指標體系，結(jié)合平衡計分法，突出財務維度確定下一年度各子公司的工作計劃目標，確立關(guān)鍵績效指標，安全指標、利潤指標、銷售收入、全員勞動生產(chǎn)率（工業(yè)增加值/從業(yè)人員*100%）、技術(shù)/管理評價、財務評價等提煉3～6項(圖1)?？己酥笜艘罁?jù)該公司年度工作計劃制定，貫穿整個年度，期間每季度召開子公司經(jīng)營會，進行考核指標完成進度的績效溝通協(xié)調(diào)。年終以量化指標進行考核評比和績效反饋。

同時對子公司工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔和難以量化的關(guān)鍵工作任務設定2-3項階段性工作目標（GS），作為全面管控子公司各項工作的輔助指標。如管理革新階段指標、制度建設與完善階段要求、新產(chǎn)品研發(fā)過程控制計劃考核指標等?？己嗽u價周期為年度進行，保證工作的連續(xù)性，階段性工作目標可以防止子公司只關(guān)注關(guān)鍵指標，而忽略企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理，最終考核得分加權(quán)匯總得出。

完成子公司考核體系搭建后，復制子公司的模式到集團公司管理人員。并采用月度考核形式，加權(quán)計算綜合得分。同時增加能力素質(zhì)考核指標，以年度為考核周期，按照360度考核維度考核集團管理人員能力素質(zhì)。對素質(zhì)考核成績突出的員工列為職位晉升候選，結(jié)合關(guān)鍵績效指標形成內(nèi)部激勵機制的核心因素，解決大鍋飯、平均主義，構(gòu)建內(nèi)部公平競爭機制。人力資源部協(xié)助各個單位采用魚骨法（圖2）提煉關(guān)鍵績效指標，形成指標庫，并且隨年度動態(tài)變化不斷充實指標庫。

3．合理控制績效目標制定，建立科學績效管理機制

過高的績效目標會令人絕望而失去達成目標的信心，過低的績效目標則因為太容易達成而失去了激勵的作用，績效目標的制訂是一個艱難痛苦的過程。但如果集團總部充分準確掌握下屬單位信息，是不難制訂合理的績效指標的。由于信息不對稱以及利益博弈，在制訂績效目標時，上下級之間討價還價的情形也是不可避免的。大多數(shù)企業(yè)采用的績效考核辦法具有以下特點：績效目標越低，則同樣的績效將得到更多獎勵；反之，績效目標越高，則同樣的績效得到的獎勵將更少。為了解決此問題，TC公司的做法是：以歷史數(shù)據(jù)為基礎，綜合參考企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營難度、職工人數(shù)等因素，回歸分析控制與指導，適當在基礎指標值上浮動10%，給被考核人足夠的伸展空間，并明確約定完成指標的分值，與薪酬掛鉤。異議之處最后由總經(jīng)理綜合協(xié)調(diào)。這些做法依照的原則就是化解上下級之間討價還價，從對抗博弈轉(zhuǎn)為合作博弈。

各考核單位以績效任務書的形式與總經(jīng)理簽訂書面材料，并按照各項指標完成情況安排職工職位晉級或工資晉升，且績效指標將直接與職工收入掛鉤。這樣一來，原來的固定單一的薪酬政策再也滿足不了新的績效結(jié)果的應用，由此績效導向的薪酬體系的重構(gòu)隨之展開。

三、重構(gòu)績效為導向的薪酬體系

員工收入=基本工資+月績效工資+補貼工資+年終獎金。

崗位工資體現(xiàn)公司內(nèi)部崗位本身價值，需要崗位價值評估來衡量，月績效工資與月度考核結(jié)果掛鉤，按月浮動，體現(xiàn)員工工作努力程度差別，浮動比例占員工收入的20%。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，體現(xiàn)保健因素的補貼工資為工齡補貼、住房補貼、午餐補貼、女職工補貼、一孩補貼等保障職工合法權(quán)益的補償項目。年終獎金體現(xiàn)員工努力對企業(yè)的貢獻，要讓員工分享企業(yè)利潤，通過年度績效評價與薪酬體系結(jié)合來實現(xiàn)，充分發(fā)揮激勵因素的作用。

1．績效決定收入，規(guī)范績效工資和年終獎金，發(fā)揮激勵作用

TC公司年終獎金由公司董事會根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況和KPI指標達標完成情況，確定應發(fā)獎金總額。除去高層由國資委考核確定外，其他職能部門人員由總經(jīng)理提出方案，董事會批準。集團管理人員根據(jù)崗位層級設置月度績效工資計算基數(shù)，如中層績效考核工資以崗位工資的30%為基數(shù)，一般管理人員以崗位工資的20%為基數(shù)，再乘以月度考核分數(shù)計算出月度績效應發(fā)工資。年終綜合三項指標，并按照指標約定兌現(xiàn)獎金。改變以往固定工資形式和年底的考核大平均、以員工個人月收入為基數(shù)的獎金計算體系。

在子公司年終考核的獎金發(fā)放上完全執(zhí)行績效導向指標計算收入，計算辦法如下：

公司利潤（≤目標利潤）×[K0+0.5×（績效考核分-80）/10]%

超額完成利潤部分，超額20%以內(nèi)：

該部分超額利潤×[K20×（績效考核分-80）/20]%

超額完成利潤部分，超額20%以上：

該部分超額利潤×[K50×（績效考核分-80）/20]%

超額完成利潤部分，超額50%以上：

該部分超額利潤×[K100×（績效考核分-80）/20]%

超額完成利潤部分，超額100%以上不再提取年終獎金；

K0、K20、K50、K100為獎金比例系數(shù)，和資產(chǎn)回報率相關(guān)（圖3）。

超額完成50%以上體現(xiàn)在獎金兌現(xiàn)的時候會出現(xiàn)遞減趨勢，并且以書面報告的形式分析考核計劃制定問題。在做績效計劃的同時通過薪酬獎金兌現(xiàn)方式進行控制，使用合作博弈理念保證績效計劃的有效性，合理性。

2．科學設計工資薪點，建立寬幅薪級促進職工職業(yè)發(fā)展與成長

結(jié)合TC公司的人員規(guī)模和現(xiàn)有崗位構(gòu)成情況，利用崗位評價結(jié)果，建立職等職級薪點分布表，利用回歸分析方法（圖4）確定標準崗位工資，以標準崗位工資對應標準薪點為準，進行幅寬設計，確定職等重疊30%（如圖5），每職等分12職級。崗位薪點數(shù)代表崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值并直接決定崗位等級，崗位等級體現(xiàn)崗位差異，薪級體現(xiàn)個人能力或技能差異。要確定崗位工資還需要確定薪點值。

通過對TC公司現(xiàn)有工資總額的測算和本地區(qū)相近或類似行業(yè)的工資水平情況，得出公司的薪點值和崗位工資總額。

薪點值的運用極大地增強了薪酬的彈性，企業(yè)可以結(jié)合經(jīng)濟效益、市場行情或者行業(yè)景氣情況定期對薪點值進行修正調(diào)整，合理確定企業(yè)的市場薪酬定位。30%的幅寬設計保證了員工在崗位不晉升的條件下，薪酬水平隨績效和個人能力的提升而調(diào)高，從而能達到高一級的職位薪酬水平，保證人崗匹配，解決TC企業(yè)職位晉升空間狹小，從而影響年輕員工收入，影響員工工作積極性的實際問題。

3．新體系的套改應用

為保證新的薪酬體系的應用實施，不對現(xiàn)有職工收入造成較大波動，考慮職工心理接受情況，采用新的薪點表對原工資體系進行套改的辦法，引入新的薪酬體系。對原工資收入高于新的薪酬體系的“紅圈職位”，暫時保持收入不減，可以增加為保留工資的形式發(fā)放，通過年度綜合績效指標結(jié)果最終調(diào)節(jié)到對應的薪點上。

四、總結(jié)分析

正如前面所述，績效體系的構(gòu)建和完整的績效管理為薪酬設計提供了定薪、提薪依據(jù)，在薪酬設計中，通過薪資調(diào)查和崗位價值分析，確定不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)比例，制定對外具有競爭力、吸引力，對內(nèi)具有公正性、激勵性的員工薪酬政策；通過績效考核制定員工提薪政策，如：依據(jù)工作特點，制定子公司的考核以業(yè)績?yōu)閷?、集團管理崗位以工作為導向、以能力為導向和相應的月度、年度薪酬激勵政策。另外，延續(xù)TC企業(yè)60多年的企業(yè)文化內(nèi)涵的沉淀，保留一些非工資報酬的薪資福利項目，如為新畢業(yè)大學生辦理落戶、檔案關(guān)系，每年發(fā)放品牌工裝等，為企業(yè)引人、育人、激人、留人提供有力的支撐。

篇5

關(guān)鍵詞：鐵路局；安全管理；績效

為全面落實推進安全管理規(guī)范化建設工作，應立足實際，以“敢于引領(lǐng)、爭創(chuàng)一流、全面發(fā)展”總體要求為指導，采取典型引路、集中研討、分步實施的措施，做到修標以崗位帶動科室車間、流程由管理崗位向班組作業(yè)延伸、問責讓評價與考核掛鉤。明責立標，優(yōu)化完善，科學構(gòu)建安全管理規(guī)范化，以有效解決管理不規(guī)范、責任不落實、考核不到位等深層次問題，提升安全風險管控能力。

1 提高安全管理認識，找準工作突破點

鐵路局安全管理規(guī)范化建設推進工作會議后，我段立即組織班子成員傳達學習會議精神，按照職責分工對管理科室干部進行重點輔導和督促學習?？剖抑袑痈刹吭趯W習精神的同時，對照管理職責、工作流程、落實標準、過程控制和結(jié)果考核的要求進行對標學習。另外，還應對線路科、橋路科、安全調(diào)度科、生產(chǎn)指揮中心、材料科、職教科等重點科室組織進行反復學習。使各級干部明確工作目標，澄清安全管理規(guī)范化與安全風險管理的模糊認識。在提高認識的基礎上，我們對全段安全管理規(guī)范化建設工作過程中出現(xiàn)的問題進行了分析、研判。經(jīng)過分析主要存在6個方面的問題：（1）思想上不夠重視，部分科室負責人不審核、把關(guān)。（2）內(nèi)容籠統(tǒng)、含糊；（3）職責界定不清；（4）工作流程缺項；（5）工作職責與工作標準不對應；（6）考核評價不具體。為解決存問題、找準工作思路、確保推進工作有效開展，成立了組織機構(gòu)。段長、書記任組長，主管安全副段長任副組長并主抓推進工作，各科室負責人為組員。勞人科、安調(diào)科負責全段安全管理規(guī)范化工作的落實、監(jiān)督及評價工作。

2 明責立標，科學規(guī)范建體系

2.1 以點帶面，整體推進

首先，分兩個階段制定了推進工作計劃，進一步明確了各職能科室落實“工作項目”、“責任部門”、“完成期限”的時間節(jié)點和完成工作的質(zhì)量要求。在全段92個管理崗位中，分級別選擇了主管安全副段長、安調(diào)科副科長和班組管理工程師崗位進行試點，并對試點的崗位職責、工作標準、工作流程、過程控制和履職考評等項目制作了模板；

其次，3次組織各科室所有干部進行模板視頻培訓，講標準、教方法、提要求。在抓好試點的基礎上，我們在科室和車間進行整體推進。推進中，我們本著按編制設置崗位，按崗位進行分工的原則，集中安調(diào)科、勞人科、線路、橋隧及有一定管理經(jīng)驗的車間干部參加，反復對試點科室、車間和干部的崗位職責、工作標準、工作流程、過程控制和履職考評等項目進行優(yōu)化完善。對已經(jīng)完成的試點科室、車間和干部崗位安全管理規(guī)范化職責體系，在段局域網(wǎng)上進行公布，從而帶動了全段安全管理規(guī)范化建設工作全面推進。

2.2 突出重點，優(yōu)化完善

我們在保持既有安全風險管理體系構(gòu)架基本不變的前提下，分系統(tǒng)對已經(jīng)建成的安全風險管理體系具體內(nèi)容進行對規(guī)對標、廢舊立新，對體系中存在的內(nèi)容缺漏、表述不當、職責不清等進行了優(yōu)化補強，著重突出在增強體系的針對性和操作性上下功夫。重點在健全安全管理職責上優(yōu)化完善。按照全面覆蓋、界面清晰、便于追溯的原則，重新界定全段92個管理崗位的安全職責，逐一明確隸屬關(guān)系、權(quán)限范圍、量化指標以及所承擔的安全責任，并將單項工作的落實責任一并納入崗位職責，使每個崗位的安全職責中既包括基本責任，同時兼顧確?，F(xiàn)實安全的職責要求。重點在科學制定工作標準上優(yōu)化完善。根據(jù)規(guī)章制度和現(xiàn)場管理實際，對照各管理崗位的安全管理職責，梳理具體工作任務，明確每項工作的管理制度、檢查周期和目標要求等內(nèi)容。特別對關(guān)鍵的專業(yè)技術(shù)管理崗位，在以履行專業(yè)管理職責為主體，根據(jù)安全管理關(guān)聯(lián)程度增加了綜合類管理指標，科學制定工作標準，保證干部履責的可操作性。重點在明晰工作流程上優(yōu)化完善。以崗位職責為基礎，對單項工作分別制定步驟化、條理化的流程圖，對其中重點環(huán)節(jié)進行提示，涉及結(jié)合部單項工作建立接口，確保形成管理閉環(huán)。目前，我們根據(jù)92個管理崗位的職責和工作標準，梳理并建立了178項工作流程，對生產(chǎn)班組的51個單項作業(yè)模塊，逐一制定了清晰的作業(yè)流程圖。

2.3 分層研討，規(guī)范補強

我們在科學構(gòu)建安全管理規(guī)范化職責體系中，采取分層指導與集中研討結(jié)合的辦法進行規(guī)范補強。段長多次利用交班會和安全分析會，對抓好安全管理規(guī)范化建設提思路、教方法。組織安調(diào)、線路、橋路科、指揮中心人員進行分層指導對標，并針對各專業(yè)崗位職責提出了指導意見。主管副段長6次組織各科室干部召開研討會，對各科室的每一個干部的崗位職責、任職條件、工作標準、工作流程、臺帳資料、量化指標和個人月度安全管理職責考核評價進行審核。讓每一個科室在多媒體上進行視頻講解，其他科室干部對標點評。然后將初步審定的職責體系下發(fā)各車間廣泛征求干部職工意見。經(jīng)過集中研討審定和至下而上的廣泛征求意見，做到了從科室車間到班組的全覆蓋，從崗位工作流程到現(xiàn)場作業(yè)模塊化的延伸。全段12個科室、14個車間和92個管理崗位構(gòu)建的職責體系基本達到了體系完善、職責明確、流程實用、標準簡明、過程管控、考評有效的目標。

3 注重實效，問責評價建機制

我們在制定干部考核評價機制中，依據(jù)各管理崗位的安全管理職責、工作標準和工作流程，達到完善要實際、問責能兌現(xiàn)、考核轉(zhuǎn)作風的目的。

3.1 職責評價掛鉤

注重干部分析和解決問題作為考評的重要依據(jù)，對現(xiàn)有的考評體系進行了系統(tǒng)修訂，增加了對各級干部開展技術(shù)規(guī)章制度適應性調(diào)研、組織典型問題深度分析、研究解決安全生產(chǎn)突出問題、主動進行技術(shù)攻關(guān)等能夠體現(xiàn)干部能力水平和工作質(zhì)量的考核指標，切實扭轉(zhuǎn)日?？荚u只注重下現(xiàn)場天數(shù)和發(fā)現(xiàn)問題件數(shù)，忽視崗位職責落實和履職履責質(zhì)量等不良傾向。

3.2 量化指標合理

本著從實際出發(fā)的原則，根據(jù)各管理崗位的實際及日常工作飽和度，特別是月度干部作風考核通報情況，對確實因分管工作需要經(jīng)常下現(xiàn)場的專業(yè)管理干部進行了重點考慮，重新核準車間、科室各崗位干部量化指標及對應考核標準。對核定的量化指標采取征求意見和試點的辦法，進一步驗證各項量化指標的合理性和有效性，防止了段車間層層加碼而導致兌現(xiàn)應付湊合弄虛作假等深層次問題的發(fā)生。為此，我們修訂了《嘉峪關(guān)工務段干部管理考核辦法（試行）》、《嘉峪關(guān)工務段季度安全考評獎勵辦法（試行）》，采取月打分評比排序、季獎勵辦法，從制度上確保了各級干部崗位職責的落實，有效促進了干部自覺履職能力的提高。

4 總結(jié)

綜上所述，通過本文所敘述的幾項改革，安全管理規(guī)范化程度有所提高，并探索了一些適合本段實際的做法，但仍需進一步完善。這需要相關(guān)部門和工作人員在“安全管理規(guī)范化、現(xiàn)場作業(yè)標準化、檢查整治常態(tài)化”上下功夫，深入落實和不斷創(chuàng)新安全管理工作。

參考文獻：

[1] 李玉.關(guān)于鐵路火車運用安全管理的思考[J].科學咨詢.2013（22）：48-49.