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[關(guān)鍵詞]灰色關(guān)聯(lián)分析；風(fēng)險評估；人力資源外包

[中圖分類號]F274 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）16-0061-03

企業(yè)選擇將人力資源外包的動因主要有從外部獲取專業(yè)的人力資源管理服務(wù)、降低企業(yè)經(jīng)營成本、減小企業(yè)用人風(fēng)險和提升企業(yè)核心競爭力。不論企業(yè)是出于何種動因進(jìn)行人力資源外包，都需要對外包商實(shí)力進(jìn)行評估，這就要求評估方法具有科學(xué)性和有效性。市場環(huán)境是復(fù)雜的，指標(biāo)參數(shù)處于一種部分已知，部分未知的狀態(tài)，具有一定的灰色性，而灰色系統(tǒng)理論可以通過對灰色信息白化處理和灰色關(guān)聯(lián)分析方法來處理這種問題，很好地解決了常用的數(shù)學(xué)方法對于“貧信息”問題的處理難題。本文正是運(yùn)用灰色綜合評價建立了人力資源商選擇模型，對外包企業(yè)挑選外包商合作伙伴具有一定的參考價值。

1 數(shù)學(xué)模型的建立

1.1 確定比較數(shù)列

即可計算加權(quán)關(guān)聯(lián)度，然后根據(jù)計算結(jié)果就可以排出i個外包商在n個評估指標(biāo)下的優(yōu)劣順序。

2 模型的應(yīng)用

2.1 指標(biāo)權(quán)重的確定

本文的評價指標(biāo)體系各個指標(biāo)的說明如下：

（1）市場環(huán)境。市場環(huán)境包括4個二級評價指標(biāo)，分別描述了外包商與國家產(chǎn)業(yè)政策對接能力，它所面臨的市場壁壘高低和市場競爭的強(qiáng)弱，以及它所擁有的市場資源。

（2）技術(shù)實(shí)力。技術(shù)實(shí)力主要包含兩個指標(biāo)：專業(yè)化程度的高低直接決定了外包商所提供的人力資源外包服務(wù)的質(zhì)量好壞；技術(shù)創(chuàng)新能力則決定了外包商適應(yīng)人力資源外包技術(shù)更新的能力。

（3）管理能力。分指標(biāo)包括管理制度與完善、組織溝通協(xié)調(diào)能力、員工素質(zhì)能力和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定四個分指標(biāo)。

（4）財務(wù)狀況。外包商具有良好的財務(wù)狀況才能保證項目運(yùn)作過程中的資金輸出，包含償債能力和資產(chǎn)管理能力兩個分指標(biāo)。

（5）企業(yè)信譽(yù)。在交易過程中存在著信息的不對稱，外包企業(yè)在挑選外包商的過程中，不可能了解到所有的信息，挑選了錯誤的外包商很容易造成商業(yè)機(jī)密的泄露和隱藏服務(wù)成本的產(chǎn)生導(dǎo)致外包項目的失敗。

風(fēng)險指標(biāo)權(quán)重通過專家打分構(gòu)造兩兩判斷矩陣，指標(biāo)權(quán)重分配如下圖所示。

外包商評價指標(biāo)權(quán)重分配圖

2.2 指標(biāo)參數(shù)值的獲得

評價指標(biāo)包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，其中設(shè)施投資額、技術(shù)人員學(xué)歷、研發(fā)人員比、技術(shù)創(chuàng)新投資額、資金流動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、資金周轉(zhuǎn)周期和不良資產(chǎn)率為定量指標(biāo)，企業(yè)通過做市場調(diào)查可以直接獲得（結(jié)果見表1），而定性指標(biāo)通過白化處理，處理方法如1.1中所述（結(jié)果見表2）。

最后可以計算出四個外包商的加權(quán)關(guān)聯(lián)度分別為0.640、0.440、0.653、0.704。對他們得分進(jìn)行排序，依次為外包商Ⅳ0.704、外包商Ⅲ0.653、外包商Ⅰ0.640、外包商Ⅱ0.440。所以，應(yīng)優(yōu)先考慮外包商Ⅳ，而外包商Ⅱ則作為最壞的選擇。

3 結(jié) 論

（1）運(yùn)用灰色關(guān)聯(lián)分析法對人力資源外包商進(jìn)行評估，可以解決評價指標(biāo)量化的問題，確保評價結(jié)果更準(zhǔn)確；

（2）運(yùn)用灰色關(guān)聯(lián)分析法建立的模型，不僅可以計算出外包商的每個指標(biāo)與最優(yōu)參照數(shù)列的關(guān)聯(lián)系數(shù)，還可以計算出每個外包商的綜合得分，并對外包商進(jìn)行優(yōu)劣排序，為人力資源外包決策提供依據(jù)。參考文獻(xiàn)：

[1]鄧聚龍.灰色預(yù)測與決策[M].武漢：華中理工大學(xué)出版社，1986.

[2]羅慶成.灰色關(guān)聯(lián)分析與應(yīng)用[M].南京：江蘇科學(xué)技術(shù)出版社，1989.

[3]呂鋒，崔曉輝.多目標(biāo)決策灰色關(guān)聯(lián)投影法及其應(yīng)用[J].系統(tǒng)工程理論與實(shí)踐，2002，22（1）：103-107.

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【關(guān)鍵詞】建筑工程 分包管理 風(fēng)險控制

隨著建筑業(yè)的高速發(fā)展，建筑項目的要求越來越高，要求企業(yè)在項目上更加的專業(yè)化、質(zhì)量和服務(wù)更加的成本化，不少建筑企業(yè)開始轉(zhuǎn)變以往的大而全的管理理念，向精而強(qiáng)努力，降低成本、提高利潤、向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展。

1.建筑工程分包管理產(chǎn)生的原因

1.1工程技術(shù)的要求

總承包商不可能具備承包合同的工程范圍內(nèi)的所有的專業(yè)的施工能力，在技術(shù)、人員、設(shè)備、資金、管理等各個方面一應(yīng)俱全，為了彌補(bǔ)這些不足，只能采取工程分包的形式。通過工程的專業(yè)分包，更為有效率的利用社會資源，承擔(dān)原來自己無法獨(dú)立承擔(dān)的工程項目，擴(kuò)大自己的經(jīng)營范圍，增加收入。

1.2實(shí)現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)效益

有些項目工程的專業(yè)性要求非常強(qiáng)，但是有很高的經(jīng)濟(jì)效益，受專業(yè)性的限制，總承包商自己承擔(dān)下來有時會力不從心，所以將它分包出去，分給那些報價低而又有能力的分包商承擔(dān)，這樣不僅可以避免損失還可以取得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。

1.3轉(zhuǎn)移或減少風(fēng)險

工作量可以通過分包有所減少，同樣的，風(fēng)險也可以通過分包進(jìn)行部分轉(zhuǎn)移或者減少，這樣大家共享盈利共擔(dān)風(fēng)險，能夠提高工程經(jīng)濟(jì)效益。

1.4業(yè)主的要求

在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，業(yè)主對建筑工程的施工存在一定的話語權(quán)，為了達(dá)到自己對工程施工效率的要求，部分業(yè)主會明確要求總承包商將一些工程中的項目分包出去，以便快速高質(zhì)的完成項目工程。

2.建筑工程分包管理存在的風(fēng)險

2.1違法分包的風(fēng)險

有些項目工程的分包不能滿足法律的相關(guān)規(guī)定或者是不能夠達(dá)到法律的相應(yīng)的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個要件的缺陷上：

（1）主體要件缺陷

項目承包過程涉及的法律條文規(guī)定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應(yīng)的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應(yīng)的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責(zé)任和義務(wù)，將承包的全部工程轉(zhuǎn)包給他人，或者是以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他承包單位。

（2）意思表示要件缺陷

在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關(guān)約定，也沒有取得建設(shè)單位的認(rèn)可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規(guī)定建筑單位私自轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人冒充本企業(yè)的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。

2.2分包管理上的風(fēng)險

（1）合同訂立的不規(guī)范

建筑工程項目在進(jìn)行分包時要依法訂立相應(yīng)的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規(guī)范，條款不嚴(yán)密的風(fēng)險。分包合同的簽訂不僅關(guān)系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛以后如何依據(jù)法律進(jìn)行解決的重大問題。分包合同的不規(guī)范隱藏著發(fā)生相關(guān)問題責(zé)任無法正常劃分的風(fēng)險。

（2）管理制度的缺陷，造成工程質(zhì)量和安全的風(fēng)險

目前有些建筑企業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不夠健全，缺少相應(yīng)的分包管理制度，導(dǎo)致一些信譽(yù)較差的分包單位在沒有經(jīng)過正常的招標(biāo)程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經(jīng)濟(jì)利益而偷工減料，造成工程項目的質(zhì)量不合格，存在安全風(fēng)險。

3.如何規(guī)避建筑工程項目分包管理中存在的風(fēng)險

3.1加強(qiáng)法律學(xué)習(xí)，強(qiáng)化風(fēng)險意識

我國實(shí)現(xiàn)依法治國的戰(zhàn)略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運(yùn)用到企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營管理中去，不斷強(qiáng)化廣大的職工，尤其是管理階層的領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理等相關(guān)管理人員的法律意識，風(fēng)險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》等法律的學(xué)習(xí)，把項目分包管理的風(fēng)險從源頭上降到最低。

3.2完善企業(yè)的管理制度，依法規(guī)范分包管理的環(huán)節(jié)

為了減少相關(guān)管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風(fēng)險責(zé)任，要進(jìn)行企業(yè)管理制度上的完善，并堅持依法進(jìn)行分包活動的原則進(jìn)行項目工程的分包管理。在分包前進(jìn)行分包策劃，在分包工程競標(biāo)時，嚴(yán)把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴(yán)格的履行合約的要求，依法依規(guī)格進(jìn)行工程款的結(jié)算、合同變更、竣工結(jié)算等程序，使風(fēng)險管理制度化、規(guī)范化。

3.3嚴(yán)格依法經(jīng)營，規(guī)避施工分包合同管理的風(fēng)險

施工單位要嚴(yán)格依法經(jīng)營，健全管理機(jī)制，嚴(yán)格監(jiān)管分包合同的資格預(yù)審、合同評審、簽約等管理程序，從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關(guān)工程量變更及單價調(diào)整；不可抗力事件的損失承擔(dān)；工期、竣工驗(yàn)收條件、方法、標(biāo)準(zhǔn)；違約責(zé)任等與總包合同約定的內(nèi)容必須一致，規(guī)避合同管理上的風(fēng)險。

4.結(jié)語

建筑工程的分包管理是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，勞動生產(chǎn)率的提高和社會的分工發(fā)展也催生了建筑工程的分包管理。企業(yè)采取建筑工程分包管理不但更有效率的利用資源，也分擔(dān)了相應(yīng)的風(fēng)險責(zé)任，形成了專業(yè)化的市場經(jīng)濟(jì)體制，展示了現(xiàn)代項目管理的較強(qiáng)的適應(yīng)能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]魏安江.分包管理的隱性風(fēng)險[J].中國招標(biāo).2010（50）

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關(guān)鍵詞：仿真機(jī) 分包管理

1、引言

1.1 模擬機(jī)總包與分包商的關(guān)系

模擬機(jī)的分包商主要有兩方分包商組成，一方為虛擬DCS分包商，另一方為模型開發(fā)平臺供貨商。虛擬DCS分包商一般為實(shí)際DCS供貨商。寧德核電實(shí)際DCS系統(tǒng)供貨商為三菱電機(jī)+廣利核聯(lián)隊，三菱電機(jī)公司提供安全級系統(tǒng)，廣利核公司提供非安全級系統(tǒng)。作為模擬機(jī)主要的設(shè)備分包商，對虛擬DCS分包商的管理，是整個總包項目管理的重點(diǎn)，也是管理的難點(diǎn)。三菱電機(jī)是日本公司，涉外分包商管理工作又成為難中之重。

1.2 分包管理工作的重要性及必要性

寧德模擬機(jī)項目開發(fā)與電站工程建設(shè)同步進(jìn)行，因此相關(guān)工程進(jìn)度、特別是電站設(shè)計文件、DCS設(shè)計數(shù)據(jù)提交的拖延會對模擬機(jī)開發(fā)進(jìn)度造成較大負(fù)面影響。設(shè)計數(shù)據(jù)提交的拖延將會直接導(dǎo)致實(shí)際DCS應(yīng)用軟件包提交的拖延，同時影響到模擬機(jī)的開發(fā)進(jìn)度。如果不能較好的控制這一風(fēng)險，將會直接威脅FSS項目的及時交付，對業(yè)主方培訓(xùn)計劃造成不可預(yù)估的影響。

加強(qiáng)對虛擬DCS分包商的管理，使得分包商全過程受控程度加大，能夠在人為的層面上將這一風(fēng)險降低到較小的程度，間接的保證模擬機(jī)進(jìn)度的可控性及設(shè)備的及時交付率。

1.3 分包管理工作的基本模式

由于分包工作的重要性，仿真公司在項目初期便積極借鑒其他項目經(jīng)驗(yàn)，不斷總結(jié)項目自身經(jīng)驗(yàn)，通過設(shè)置專人進(jìn)行分包接口管理、定期組織各方召開項目協(xié)調(diào)會、專項討論會等形式，充分利用郵件、電話、會議、傳真、文檔等各種溝通渠道，對分包商各個階段工作進(jìn)行控制管理，確保各項工作按照計劃執(zhí)行。

2、對外分包管理的難點(diǎn)

2.1 合同分歧項多

寧德模擬機(jī)項目是仿真公司的第一個FSS項目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次與虛擬DCS設(shè)備供應(yīng)商合作。雙方對于合同中分工范圍、供貨范圍、技術(shù)支持范圍以及內(nèi)涵外沿的理解也存在不少分歧。

2.2 交叉接口多

分包合同中存在不少交叉接口，如硬盤臺的盤體由廣利核公司供應(yīng)，而盤臺儀表設(shè)備由三菱公司供應(yīng)；安全級的應(yīng)用軟件上游數(shù)據(jù)由三菱公司提供，而其調(diào)試和集成由廣利核公司負(fù)責(zé)。以盤臺設(shè)備的制造過程來為例：仿真公司不僅需要和三菱公司就設(shè)備供貨問題進(jìn)行溝通，還需就設(shè)備裝配過程中出現(xiàn)的問題召集三菱公司和廣利核公司進(jìn)行協(xié)商討論。當(dāng)儀表設(shè)備在安裝的過程中問題時，則需要聯(lián)系設(shè)備供貨方、裝配方和設(shè)計方對設(shè)計進(jìn)行確認(rèn)，對設(shè)備的供貨情況進(jìn)行確認(rèn)及核實(shí)。整個過程涉及到設(shè)備的設(shè)計方、儀表供貨方、盤臺制造方以及裝配方等多方協(xié)調(diào)溝通，難度非常大。

交叉接口多的問題，導(dǎo)致分包管理溝通協(xié)調(diào)工作量加倍，難度加大。

2.3 文檔接口工作量大

寧德核電模擬機(jī)項目管理按照總承包商中廣核工程公司外發(fā)的CPR1000的各項管理規(guī)定執(zhí)行。其中僅分包合同中規(guī)定的IED文檔數(shù)量就多達(dá)100余份，ICM接口文件多達(dá)60余份。每一份文檔均需經(jīng)過審查、升版和提交業(yè)主方等過程，流程要求嚴(yán)格，文檔量較大。

2.4 語言障礙

語言是溝通的媒介，溝通是管理的基礎(chǔ)。三菱電機(jī)作為一家日本公司，工作語言以日語為主。而仿真公司工作語言為漢語。大多數(shù)需要面對面溝通的場合，均沒有配備專職翻譯。雖然雙方約定在沒有翻譯的場合使用英語，但是英語均不是雙方的母語。語言障礙的問題貫穿項目始終。

3、應(yīng)對措施

針對項目執(zhí)行過程中分包管理工作面臨的各種困難，仿真公司領(lǐng)導(dǎo)通過討論并對問題逐一進(jìn)行分析，并確定了應(yīng)對措施且取得了良好的效果。

3.1 以合同為基準(zhǔn)，相互協(xié)商

原則上，分包管理的所有環(huán)節(jié)，均嚴(yán)格按照分包合同的規(guī)定執(zhí)行。如在合同中對細(xì)節(jié)沒有詳細(xì)的規(guī)定，則需聯(lián)合總包商及業(yè)主方代表對問題進(jìn)行溝通協(xié)商，形成一致意見并簽訂補(bǔ)充條款、備忘錄以及會議紀(jì)要等。三菱公司作為一家國外分包商，在與其溝通交涉的過程中，既要堅持原則，又要有一定的靈活性和策略性。在外國人眼中，我們代表的是中國，要不卑不亢，維護(hù)自身的利益，按國際慣例，寸理必爭，寸利必得。

同時，嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)協(xié)議合同，相互信任。與分包商之間的關(guān)系，既是一種管理關(guān)系，又是一種協(xié)作關(guān)系。只有形成了協(xié)作關(guān)系，相互信任，才能促進(jìn)理解，同時推進(jìn)工作。

3.2 建立通信機(jī)制，規(guī)范管理流程

在項目啟動初期，打開通信渠道，建立通訊規(guī)則并在執(zhí)行過程中嚴(yán)格遵守該規(guī)則。對于一般事件，利用郵件及電話渠道溝通即可；對于重大事件、需存檔事件、需快速響應(yīng)事件則通過正式書面?zhèn)髡媲罍贤?。對于重大事件需面對面溝通解決時，采用召集協(xié)調(diào)會、專項討論會的形式解決。截至本文提交前，寧德項目分包管理已收發(fā)傳真260余份，分包管理相關(guān)郵件1000封以上，召開協(xié)調(diào)會7次，各種技術(shù)討論會不計次。

3.3 專人管理，責(zé)任明確

針對交叉接口多，合同管理難度大的情況，仿真公司設(shè)置了專人進(jìn)行分包管理。對于涉及三菱公司的所有溝通協(xié)調(diào)項目，都經(jīng)由接口工程師協(xié)調(diào)溝通。這樣的管理模式，規(guī)范了管理流程，避免了管理混亂的局面出現(xiàn)。

3.4 文檔管理是項目管理的基礎(chǔ)

設(shè)置專人管理文檔審查工作。對每一份收到的文檔嚴(yán)格按照程序?qū)彶椴⑻峤环答佉庖?。對于分歧項進(jìn)行協(xié)商討論并確定結(jié)果。當(dāng)有新的文檔需求產(chǎn)生時，工程師將需求反應(yīng)給接口管理人員，由接口管理人員統(tǒng)一對外溝通提出需求。

3.5 注重溝通，規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響

三菱公司作為一家日本公司，與中國公司的管理模式存在差異。同時，其工程師也與我方工程師存在文化差異。在項目執(zhí)行過程中，我方以相互尊重，保持充分溝通的方式來規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響。

3.6 提高管理人員素質(zhì)

提高分包管理人員自身素質(zhì)，包括溝通協(xié)調(diào)能力，專業(yè)技術(shù)水平以及外語能力。我方分包管理工程師具有較好的溝通協(xié)調(diào)能力、英語口語水平，這一基礎(chǔ)極大的降低了由于人為原因、語言障礙帶來的溝通風(fēng)險。

4、結(jié)語

對分包商的有效管理是總包商與分包商之間相互了解、溝通、熟悉、信任的過程，成功的總包商往往能夠建立起一個長期、穩(wěn)定的分包商和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。對于已經(jīng)積累了一定的分包管理經(jīng)驗(yàn)的總包商來說，如何將這種經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到對外分包項目中去，并與外方的管理模式及經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，充分發(fā)揮中國公司的特點(diǎn)和優(yōu)勢，形成一套中國總包商特有的分包商管理體系，是今后對外分包工作能否長期良好的發(fā)展的關(guān)鍵所在。

5、對未來分包管理的展望

（1）組織機(jī)構(gòu)分工更明確，將會由更專業(yè)的部門、人員專項負(fù)責(zé)分包管理。

（2）管理將更加規(guī)范化，合同管理的地位逐漸凸顯；項目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

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關(guān)鍵詞：工程項目　總承包　管理水平

面對當(dāng)前激烈的市場競爭，建筑企業(yè)在發(fā)展中，從可持續(xù)發(fā)展角度出發(fā)，大型建筑企業(yè)勢必要走上總承包管理道路。所謂總承包管理，就是項目管理班子利用其在管理、資金、技術(shù)、各類資源等方面的優(yōu)勢，通過契約管理、商務(wù)管理、信息流管理、技術(shù)管理、風(fēng)險管理等管理途徑，合理組織各類資源，對分包實(shí)行統(tǒng)一的指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，最終確保項目完成的一種管理活動。該管理活動在規(guī)范工程項目管理的同時，還能進(jìn)一步提高工程管理水平，為建筑企業(yè)今后的發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。

1.突出總承包管理的資源管理

作為工程資源管理中的核心環(huán)節(jié)，資金管理能否順利的進(jìn)行，將直接關(guān)系著工程的整體管理效果。而在整個總承包管理中，資源管理的加強(qiáng)途徑主要從以下幾個方面進(jìn)行：首先，在收取資金時，相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)第一時間對所需資金進(jìn)行收取，同時還應(yīng)按照合同中的相關(guān)條款，與業(yè)主之間進(jìn)行及時的溝通，針對拖欠款，需要管理人員使用適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行處理，避免傷害雙方關(guān)系的事件發(fā)生。其次，工程管理人員應(yīng)嚴(yán)格控制工程支付款，雙方在合作時必須具備一定的誠信基礎(chǔ)，確保合作的順利進(jìn)行。最后，針對合作過程中出現(xiàn)的墊資狀況，應(yīng)結(jié)合著實(shí)際狀況，制定相應(yīng)的收取計劃，確保資金的及時回收。

2.加強(qiáng)總承包管理的契約管理

契約管理作為推動一些項目管理的主要依據(jù)，加強(qiáng)總承包管理中的契約管理，能夠有效的提高工程項目的總承包管理質(zhì)量。在完善的總承包管理中，常見的契約管理主要體現(xiàn)在與業(yè)主的契約、各專業(yè)分包契約、材料供應(yīng)商契約等幾個方面。在整個契約管理中，需要總承包班子中的各個成員充分理解中標(biāo)合同中的內(nèi)容，同時在條件允許的狀況下，可以建立其相應(yīng)的合同交底制度，以便合作雙方對合作的內(nèi)容、條款、管理進(jìn)行進(jìn)一步的了解、掌握，為今后的索賠工作做好鋪墊。在整個契約管理中，范圍最廣的應(yīng)屬分包契約范圍，除了包括相應(yīng)的專業(yè)工種外，還包括分包項目的工種、設(shè)計方案、勞務(wù)及材料供應(yīng)等等。管理人員在管理這類契約時，應(yīng)仔細(xì)分析契約中的各項條款，避免文字隱性條約的出現(xiàn)。與此同時，要想達(dá)到好的契約管理目的，在條件允許的狀況下，管理人員可以尋求專業(yè)人士幫助，也可以出臺統(tǒng)一的分包合同示范為本。作為工程項目的總承包班子，應(yīng)充分重視契約管理的重要性，同時在原有的基礎(chǔ)上完善契約管理制度，實(shí)現(xiàn)工程契約的科學(xué)管理。

此外，在處理業(yè)主與分包關(guān)系上，可以從合同授權(quán)這一方面出發(fā)，以此來避免分包合同管理的盲目性與隨意性，同時還能將合同風(fēng)險降到最低。作為工程管理的重中之重，施工管理能否得到科學(xué)有效的落實(shí)，將直接關(guān)系著工程的施工質(zhì)量及今后的投入使用。在整個施工生產(chǎn)管理中，需要管理人員嚴(yán)格按照工程管理中的各個條款，將其落實(shí)到施工的各個環(huán)節(jié)中，以此來提高自身項目的履約能力。

3.完善總承包的技術(shù)管理

在整個總承包的技術(shù)管理中，除了相應(yīng)的技術(shù)攻關(guān)外，還包括總承包項目班子的技術(shù)管理。其完善的過程包括以下幾個方面：首先是技術(shù)應(yīng)用上的管理。在整個技術(shù)應(yīng)用管理中，作為總承包班子，應(yīng)當(dāng)在項目管理的過程中跟蹤技術(shù)的進(jìn)展情況，不斷予以檢查和反饋。尤其要關(guān)注高難技術(shù)及各類專項技術(shù)，以確保項目的順利完成。其次是技術(shù)支撐管理，即所謂的項目攻克技術(shù)管理。在管理活動在進(jìn)行中，需要確立相應(yīng)的管理課題，該技術(shù)作為企業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)，對直接關(guān)系著建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與今后的發(fā)展。再次是技術(shù)協(xié)調(diào)管理。即對工程項目施工中所需的施工技術(shù)進(jìn)行協(xié)調(diào)，使其最大限度的發(fā)揮出自身的優(yōu)勢，在提高工程施工質(zhì)量的同時，還能科學(xué)的縮短施工時間，減少工程成本投入。最后是技術(shù)優(yōu)化管理。在該管理活動中，重點(diǎn)在于突出項目班子對管理方案的優(yōu)化，并以此來增加建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在該方案管理中，需要管理人員結(jié)合著工程項目的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，對施工技術(shù)進(jìn)行徹底落實(shí)，只有這樣才能達(dá)到管理目的。

4.做好總承包管理的商務(wù)管理

作為工程項目總承包管理中的重要組成部分，商務(wù)管理有著極其重要的作用。在整個商務(wù)管理活動中，總承包管理需要面對業(yè)主、分包、咨詢等多個單位，這就要求總承包班子能夠在開展商務(wù)管理前，結(jié)合著工程商務(wù)管理中的各個事項，提前做好策劃管理、過程管理及竣工管理中的各項工作。在整個管理過程中，需要將工作重點(diǎn)放在簽證、溝通等工作上，同時為今后的工程結(jié)算及索賠工作奠定基礎(chǔ)；而針對各個專業(yè)分包，則需要結(jié)合著分包工程的實(shí)際狀況，確保分包施工的順利進(jìn)行；在竣工商務(wù)管理中，管理人員應(yīng)抓好結(jié)算、索賠等各個方面的工作，為工程的順利竣工畫上完美的句號。此外，在整個商務(wù)管理活動中，管理人員應(yīng)隨時與造價單位保持聯(lián)系，確保工程預(yù)算、結(jié)算工作的順利進(jìn)行。

5.總結(jié)

綜上所述，在新時期的發(fā)展中，提高工程項目總承包的管理水平，對建筑企業(yè)的發(fā)展有著極其重要的作用。這就要求建筑企業(yè)的負(fù)責(zé)人能夠認(rèn)清行業(yè)發(fā)展形勢，本著一切從實(shí)際出發(fā)的原則，加大工程項目總承包的管理力度，為其水平的提高奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]葉有泉.新形勢下提高工程項目總承包管理水平的認(rèn)識與思考[J].中外建筑，2011(07)

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關(guān)鍵詞：鐵路工程；勞務(wù)分包；管理

一、引言

在鐵路工程施工中勞務(wù)分包是普遍的分包形式，近年來隨著勞務(wù)分包制度的不斷健全，施工安全質(zhì)量意識和保險意識逐漸提高，農(nóng)民工工資逐年上漲，各項培訓(xùn)費(fèi)用和保險費(fèi)用的支出也不斷增大，因此勞務(wù)費(fèi)占鐵路工程成本支出的比例越來越高，這就要求項目管理者加強(qiáng)勞務(wù)分包管理、降低勞務(wù)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益。

二、招標(biāo)管理

招標(biāo)管理是鐵路工程勞務(wù)分包管理的開始階段，極大影響了鐵路工程的質(zhì)量以及單位的效益。鐵路工程具有施工難度大、質(zhì)量要求高、安全風(fēng)險大的特點(diǎn)，近年來鐵路工程建設(shè)如火如荼，全國鐵路網(wǎng)趨于密集，各項目面臨著越來越多的既有線施工、鄰近營業(yè)線施工，隨之而來出現(xiàn)了更多新型的梁體形式（如轉(zhuǎn)體結(jié)構(gòu)）和涵洞施工工藝（如改建接長涵洞施工中使用的低高度下承式施工便梁法），這對施工人員的專業(yè)性和技能水平要求較高，因此在招標(biāo)錄用過程中必須對資質(zhì)是否有效、是否在相應(yīng)資質(zhì)范圍內(nèi)承攬業(yè)務(wù)嚴(yán)格要求，并要求各投標(biāo)單位提供近五年工程業(yè)績證明資料以供必選，擇優(yōu)錄用施工水平高、管理規(guī)范的勞務(wù)分包公司，避免出現(xiàn)窩工、返工等影響施工進(jìn)度和造成經(jīng)濟(jì)損失的事件，降低施工風(fēng)險、提高施工質(zhì)量、加大投資產(chǎn)出比率，在源頭上降低施工成本、提高經(jīng)濟(jì)效益。

三、合同管理

勞務(wù)分包合同是維系市場運(yùn)轉(zhuǎn)的載體，是控制鐵路工程項目質(zhì)量、進(jìn)度、投資，進(jìn)而保證鐵路工程建設(shè)活動順利進(jìn)行的重要法律文件。加強(qiáng)合同管理是實(shí)現(xiàn)鐵路工程建設(shè)目標(biāo)（質(zhì)量、投資、工期）的重要手段。項目必須遵照“先簽合同后上場”的原則，通用條款按照公司統(tǒng)一范本簽訂。合同中必須對生活性住房、施工場地、施工用水用電用油等費(fèi)用明確承擔(dān)方，對施工范圍和單價組成內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)描述，對文字描述易產(chǎn)生爭議之處應(yīng)多方面提醒，盡量規(guī)避施工過程及結(jié)算時出現(xiàn)扯皮問題。做好合同文件的交底工作是履行合同管理的前提。鐵路工程從招標(biāo)、投標(biāo)到合同談判，直至簽訂都由專職人員辦理，而工程現(xiàn)場具體履行合同人員卻很少能參與。為了更好的履行合同，這就需要合同簽訂人員向工程部門、物資部門、設(shè)備部門以及財務(wù)部門的相關(guān)人員進(jìn)行必要的合同交底。各部門人員認(rèn)真學(xué)習(xí)和研究合同文件，自覺執(zhí)行和運(yùn)用合同文件，保證合同的順利實(shí)施，避免在時間、人力、財力、物力等方面發(fā)生不必要的損失。

四、施工過程管理

1.施工進(jìn)度管理。施工進(jìn)度管理是勞務(wù)分包管理的一項十分重要的內(nèi)容，進(jìn)度管理的好壞對工程能否如期完工和項目能否取得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益具有直接影響。抓好施工進(jìn)度管理必須從編制施工計劃入手。施工計劃必須突出施工重點(diǎn)，指明施工方向，科學(xué)合理且具有操作性。項目部按照業(yè)主節(jié)點(diǎn)工期以及施工組織設(shè)計編制年度施工計劃及季度施工計劃，各工區(qū)按照工程進(jìn)展的實(shí)際情況以及各生產(chǎn)要素的調(diào)配情況，根據(jù)年度施工計劃及季度施工計劃編制更加詳細(xì)的月度施工計劃。項目部制定勞務(wù)分包單位的施工進(jìn)度考核獎罰制度，提高施工工效，充分調(diào)動勞務(wù)人員的施工積極性。2.施工安全質(zhì)量管理。施工安全質(zhì)量管理是勞務(wù)分包管理的核心內(nèi)容。鐵路工程建設(shè)具有點(diǎn)多線長、涉及面廣、建設(shè)周期長、受自然條件影響大等特點(diǎn)，是一個較為繁雜的系統(tǒng)工作過程，監(jiān)管稍有不慎，易發(fā)生較大的安全質(zhì)量事故。這就要求項目部全體技術(shù)管理人員從思想上充分認(rèn)識鐵路工程安全質(zhì)量管理的重要性和艱巨性。工程在施工前由專業(yè)技術(shù)管理人員對勞務(wù)分包單位進(jìn)行嚴(yán)格的安全技術(shù)交底，并組織安全質(zhì)量培訓(xùn)，提高勞務(wù)人員的安全意識。

五、勞務(wù)計價管理

勞務(wù)計價管理是鐵路工程勞務(wù)分包管理的關(guān)鍵，施工過程中的勞務(wù)計價要嚴(yán)格按照程序執(zhí)行，先驗(yàn)工再計價后撥款，嚴(yán)格執(zhí)行勞務(wù)合同內(nèi)容，按照勞務(wù)合同中規(guī)定的勞務(wù)單價進(jìn)行計量，不得隨意更改勞務(wù)單價以及增減計量項目，嚴(yán)禁超額計價，有效規(guī)避風(fēng)險。勞務(wù)分包單位退場前合同預(yù)算部會同工程部、安質(zhì)部和物資部及時辦理竣工驗(yàn)收工作，按照公司范本簽訂結(jié)算協(xié)議，防止出現(xiàn)合同違約和較大扯皮事件，維護(hù)企業(yè)利益。

六、結(jié)語

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論文摘要:近幾年隨看城市化的進(jìn)程，快速發(fā)展，帶動了墓拙產(chǎn)業(yè)的興起，時我們建筑產(chǎn)業(yè)是一個機(jī)遇也足一個挑戰(zhàn)，要求我們要有斷的總承包管理模式，運(yùn)用及推廣總承包管理模式?？偝邪┕す芾碇?，將充分總結(jié)本會司與借鑒國外總承包會司的成功經(jīng)臉，并形成一套樸學(xué)合理的管理方式，發(fā)揮總承包商服務(wù)、協(xié)調(diào)、管理和技制職能，就工程的質(zhì)量、工期、投資、安全、文明施工等對業(yè)主總負(fù)責(zé)。使施工企業(yè)更能適應(yīng)現(xiàn)代市場的需求。

    隨著現(xiàn)代企業(yè)的專業(yè)化分工的精細(xì)，勞動力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤透明度提高，工程領(lǐng)域機(jī)械化程度不高，勞動密集型的建筑業(yè)，各承包隊伍水平參次不齊，對我們總承包企業(yè)管理帶來了很大的難度，要求建立一種以適應(yīng)當(dāng)前形勢下的施工總承包的管理思路。

1、工程總承包管理模式

    (1)總承包公司對所有工程項目管理的全過程進(jìn)行策劃和指導(dǎo)，為項目經(jīng)理部的正常運(yùn)轉(zhuǎn)配置人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，對項目計劃的執(zhí)行以及合同履約等進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)節(jié)，形成對工程項目運(yùn)行過程的完善的服務(wù)和有效的控制。總承包公司總部應(yīng)要求高素質(zhì)的方案工程師、專業(yè)估價師、質(zhì)量工程師、管理會計師等技術(shù)和管理專家，行成智力技術(shù)密集型的管理決策機(jī)構(gòu)，項目授權(quán)管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協(xié)調(diào)功能的總承包管理型項目經(jīng)理部，總公司對于項目經(jīng)理部采取授權(quán)管理的方式，項目經(jīng)理作為公司法人代表在項目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，實(shí)施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理、完成管理、工期、成本、安全、現(xiàn)場管理等綜合目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總公司的決策意圖和公司對于業(yè)主方的承諾。

    (2)專業(yè)施工保障體系。

    總承包公司按照工程建設(shè)需要，加強(qiáng)內(nèi)部專業(yè)施工力量的保障能力，確?？偝邪芾淼挠行н\(yùn)行，重點(diǎn)強(qiáng)化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢和市場發(fā)展前景的專業(yè)公司。同時對于一些專業(yè)難度大，技術(shù)要求復(fù)雜而又有市場前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國內(nèi)外有實(shí)力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。在施工，我們將充分發(fā)揮我單位的綜合技術(shù)實(shí)力，內(nèi)部專業(yè)化公司為項目施工和總承包管理提供專業(yè)化保障。

    (3)優(yōu)勢互補(bǔ)的社會協(xié)力集團(tuán)。

    總承包公司充分利用社會化專業(yè)分工與協(xié)作的效應(yīng)，以社會生產(chǎn)要素資源為依托，把一些一二級資質(zhì)的專業(yè)施工單位、設(shè)計單位、科研單位、物資采購供應(yīng)單位組建成社會協(xié)力合作體，共同為工程總承包服務(wù)。在工程項目建設(shè)過程中，通過嚴(yán)格的合同約束和有效管理，使各企業(yè)的工期、質(zhì)量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達(dá)到工程建設(shè)的最優(yōu)化目標(biāo)。

2、管理原則

    施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，我們都將以業(yè)主方的利益，工程的利益為重，公正對待自身分包及業(yè)主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個工程在施工過程中能順利進(jìn)行。對于任何一項工程，總承包管理中我們都將堅持科學(xué)的原則。在總承包管理中，所涉及的環(huán)節(jié)多、方面廣，相當(dāng)一部分管理工作不能夠直接的預(yù)期結(jié)果。因此，只有以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，借助科學(xué)、先進(jìn)的方法、手段來進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，才能很好的實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，體現(xiàn)出管理的質(zhì)量與水平?？茖W(xué)的方法可以充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢，通過合理的調(diào)配組合避開與彌補(bǔ)各方不足，充分調(diào)動各方積極性、發(fā)揮各方的長處。對于整個工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統(tǒng)一管理體系，整個工程，只有統(tǒng)一于總承包商的管理，才能更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。在總承包協(xié)調(diào)管理過程中，我們將發(fā)揮總包的權(quán)威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全，對分包商進(jìn)行嚴(yán)格的控制以達(dá)到良好的效果?？偝邪虒⑴鋫溆懈鞣N專業(yè)監(jiān)督協(xié)調(diào)管理工程師，對分包商進(jìn)行監(jiān)督，深人現(xiàn)場進(jìn)行施工過程的控制，結(jié)合合同條款的控制方式，最終確?？刂圃瓌t得到深入的落實(shí)和執(zhí)行。通過協(xié)調(diào)將各個分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不利因素減至最小。在總承包管理中，協(xié)調(diào)能力是總承包商管理水平、經(jīng)驗(yàn)的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬象，從施工中各要素的協(xié)調(diào)到外部環(huán)境的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責(zé)范圍內(nèi)，故只有把協(xié)調(diào)工作做好，整個工程才能非常順利地完成。

3、管理方式

    總承包商提出的目標(biāo)將是切實(shí)可行的，并經(jīng)過分包商確認(rèn)能達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)管理中將強(qiáng)調(diào)目標(biāo)確定與完成的嚴(yán)肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束?？偝邪淘谶M(jìn)行目標(biāo)管理的同時，還將采用跟蹤管理手段，以保證目標(biāo)在完成過程中要達(dá)到相應(yīng)要求?？偝邪淘诜职淌┕み^程中將對質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即通知分包商進(jìn)行整改，并及時進(jìn)行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中。而不是事后發(fā)現(xiàn)問題，以免給業(yè)主方造成損失。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權(quán)，把一部分職權(quán)授出去，留下一部分自己掌握。多年來，在國內(nèi)外大量的總承包實(shí)踐中，我們積累了豐富的授權(quán)管理運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。對于如何分配權(quán)限、如何授權(quán)及授權(quán)管理具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。我們將根據(jù)該工程的具體情況，對各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學(xué)的加以分析，從而合理科學(xué)的界定權(quán)限，充分的調(diào)動各分包單位、各分項經(jīng)理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、配合措施

    (1)加強(qiáng)與業(yè)主方的溝通和了解，根據(jù)業(yè)主方的建設(shè)意圖，征求業(yè)主方對工程總承包施工的意見，對業(yè)主方提出的問題將及時予以答復(fù)和處理，建立與設(shè)計院的緊密聯(lián)系，充分理解設(shè)計意圖。做好設(shè)計與施工的銜接工作，協(xié)調(diào)、解決施工與設(shè)計的矛盾;設(shè)專人負(fù)責(zé)審圖工作，施工前認(rèn)真做好結(jié)構(gòu)、建筑、機(jī)電圖紙的會審交圈工作，對存在的設(shè)計問題將及時辦理“工程洽商”，經(jīng)業(yè)主方、設(shè)計、監(jiān)理確認(rèn)后作為施工依據(jù)，建立與甲方、監(jiān)理參加的工程例會制度，加強(qiáng)溝通，及時解決工程質(zhì)量、進(jìn)度等問題。

    成立現(xiàn)場管理小組，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)亟值?、環(huán)衛(wèi)環(huán)保、派出所、市政等部門的聯(lián)系，及時解決可能出現(xiàn)的擾民、民擾等問題，確保工程順利進(jìn)行。合理使用工程資金，實(shí)行?？顚Ｓ?。根據(jù)施工進(jìn)度計劃，制定資金使用計劃，保持資金處于最佳使用狀態(tài)。如果本工程施工中某階段甲方發(fā)生困難，我們保證工程連續(xù)施工，工期不受影響。

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橋梁工程建設(shè)，周期長、施工工藝和工序復(fù)雜、勞務(wù)分包管理和控制難度大。為提高管理效率和效果，此文針對傳統(tǒng)勞務(wù)分包管理存在的主要問題進(jìn)行分析。提出利用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對勞務(wù)分包合同進(jìn)行信息化管理的實(shí)施方案，來提高管理水平和效果。

關(guān)鍵詞:

橋梁建設(shè);勞務(wù)分包;合同管理;信息化

0引言

隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步開放，橋梁施工企業(yè)之間的競爭更加激烈，傳統(tǒng)的橋梁施工勞務(wù)協(xié)作合同管理模式，已經(jīng)不能滿足施工企業(yè)勞務(wù)分包和開展施工的需求。如何提高橋梁施工企業(yè)對勞務(wù)分包合同的管理水平，并在市場競爭中取得優(yōu)勢，是橋梁施工企業(yè)需要深入探討的課題。經(jīng)過分析和研究，利用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開發(fā)與建立建設(shè)項目勞務(wù)分包合同管理系統(tǒng)，是一種科學(xué)有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在勞務(wù)分包合同管理中的應(yīng)用進(jìn)行論述。

1傳統(tǒng)分包合同管理存在的主要問題

1．1管理信息孤島多

利用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行信息管理已經(jīng)很普遍，但各應(yīng)用系統(tǒng)間的信息不共享、不互換、信息與業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用脫節(jié)，便形成了信息管理的孤島。橋梁建設(shè)工程施工，相對一般建筑施工而言，其項目管理內(nèi)容更為繁雜。所以，專門承擔(dān)橋梁工程建設(shè)的建筑企業(yè)集團(tuán)，將項目內(nèi)容分類、劃塊進(jìn)行管理(如進(jìn)度計劃管理、物資管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一種方法。合同管理又分為承包合同管理、物資合同管理、勞務(wù)分包合同管理等，限于篇幅，本文僅探討勞務(wù)分包合同管理。為進(jìn)一步提高對勞務(wù)分包合同的管理水平，通常將其分為決策層(集團(tuán)公司)、管控層(子公司)、執(zhí)行層(工程項目部)3個層級進(jìn)行管理，如圖1所示。在傳統(tǒng)的協(xié)作合同(紙質(zhì)版)管理模式中，作為執(zhí)行層的工程項目部的工程經(jīng)濟(jì)部門與其他業(yè)務(wù)部門之間，難以及時進(jìn)行有效地數(shù)據(jù)信息溝通，也難以將需求的數(shù)據(jù)信息及時傳遞給上級子公司，這樣就造成負(fù)責(zé)管控層的上級子公司不能及時有效地對所管理的各建設(shè)項目勞務(wù)分包情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控。同樣，作為決策層的集團(tuán)公司也不能及時的根據(jù)需要在傳統(tǒng)的協(xié)作合同(紙質(zhì)版)管理模式中，作為執(zhí)行層的工程項目部的工程經(jīng)濟(jì)部門與其他業(yè)務(wù)部門之間，難以及時進(jìn)行有效地數(shù)據(jù)信息溝通，也難以將需求的數(shù)據(jù)信息及時傳遞給上級子公司，這樣就造成負(fù)責(zé)管控層的上級子公司不能及時有效地對所管理的各建設(shè)項目勞務(wù)分包情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控。同樣，作為決策層的集團(tuán)公司也不能及時的根據(jù)需要的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析與決策。

1．2審批效率低

采用傳統(tǒng)的紙質(zhì)協(xié)作合同，按規(guī)定的流程辦理審批手續(xù)，作為管控層的上級子公司，難以及時了解到辦理過程的進(jìn)展情況。如果某個中間環(huán)節(jié)的復(fù)核、會簽人員出差在外，就處于停頓狀態(tài)，由此造成簽訂合同的周期較長，影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

1．3風(fēng)險管理受控難

在傳統(tǒng)的紙質(zhì)協(xié)作合同管理模式中，管控層(子公司)對執(zhí)行層(工程項目部)勞務(wù)分包情況，無法及時全面了解，所以造成勞務(wù)分包的事前策劃、事中履行、事后核算等，不能進(jìn)行有效管控。

2勞務(wù)分包合同管理信息化的實(shí)施

針對以上所述的勞務(wù)分包(紙質(zhì))協(xié)作合同管理中存在的主要問題，通過調(diào)研和分析了解到，如果采用先進(jìn)的IT技術(shù)，建立起“以建設(shè)項目為主體、以制度流程為基礎(chǔ)、以合同清單為主線、以責(zé)任預(yù)算為核心、以過程管控為主措、以資金支付為卡控”的勞務(wù)分包合同管理信息系統(tǒng)(以下簡稱合同管理信息系統(tǒng))，將橋梁建設(shè)項目的勞務(wù)分包合同的評審、簽訂、履約、變更、支付和審批等一系列環(huán)節(jié)，與現(xiàn)代化的計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、軟件系統(tǒng)等信息化技術(shù)相結(jié)合，實(shí)行勞務(wù)分包合同信息化管理模式，就能大大提高對建設(shè)項目勞務(wù)分包合同的管理水平。

2．1建立信息采集標(biāo)準(zhǔn)(WBS工作分解結(jié)構(gòu))

要解決橋梁建設(shè)項目管理中的信息孤島問題，首先要建立統(tǒng)一的信息采集標(biāo)準(zhǔn)(WBS工作分解結(jié)構(gòu))，采用WBS編碼建立標(biāo)準(zhǔn)的編碼體系。解決執(zhí)行層(工程項目部)生產(chǎn)進(jìn)度、計劃調(diào)整等客觀因素造成的成本控制統(tǒng)計方式不一致的問題。建立橋梁建設(shè)項目信息管理系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)編碼體系，應(yīng)遵循以下3項原則:(1)分部分項原則。根據(jù)建設(shè)單位(或稱甲方、業(yè)主、發(fā)包方)提供的合同清單和不包含的施工項目內(nèi)容，如橋梁建設(shè)施工措施中下部結(jié)構(gòu)施工所需的鋼圍堰、混凝土施工所需的模板和支架、大臨設(shè)施中的便道、棧橋、梁場、混凝土拌合站、臨時墩、碼頭、纜索吊及小臨設(shè)施等，均需要進(jìn)行獨(dú)立編碼。(2)工序劃分原則。如開展斜拉橋、懸索橋的高塔施工時，主塔墩身在業(yè)主合同清單分部分項中是總量，而施工過程中則是按節(jié)段進(jìn)行作業(yè)，這就需要按各主塔墩身的施工節(jié)段進(jìn)行編碼。(3)分包類型原則。在橋梁建設(shè)施工的項目中，通常也會包括路基、路面等施工內(nèi)容。對以橋梁建設(shè)施工為主體的項目，承擔(dān)橋梁工程施工的單位往往將路基、路面專業(yè)工程進(jìn)行分包。遇到這種情況，應(yīng)將WBS編制按自定義的施工里程段進(jìn)行編碼，如表1所示.建立起標(biāo)準(zhǔn)編碼體系后，再將不同橋梁類型的業(yè)主合同清單編碼與信息系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)編碼進(jìn)行自動匹配與對應(yīng)，形成執(zhí)行層(工程項目部)的工程經(jīng)濟(jì)部門與其他業(yè)務(wù)部門之間的統(tǒng)一信息采集標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步理清物資核銷、施工機(jī)械租賃及財務(wù)支付與勞務(wù)分包管理的關(guān)系。此時，子公司的管控層可通過統(tǒng)一的信息采集標(biāo)準(zhǔn)，對各建設(shè)項目之間的勞務(wù)分包管理數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控與分析。

2．2規(guī)范操作流程和審批權(quán)限

建立起標(biāo)準(zhǔn)編碼體系還不夠，還應(yīng)針對勞務(wù)分包合同管理的需要，制定科學(xué)合理的、分層級的、規(guī)范的業(yè)務(wù)操作流程和審批辦法，理清各層級對勞務(wù)分包合同的管理和審批權(quán)限，使決策層、管控層和執(zhí)行層清楚應(yīng)盡的職責(zé)，這樣才能順利推進(jìn)、科學(xué)實(shí)施，從而擺脫傳統(tǒng)的手工操作模式。

2．3風(fēng)險預(yù)警機(jī)制

建立起標(biāo)準(zhǔn)編碼體系和規(guī)范的操作流程及審批權(quán)限后，利用合同管理信息系統(tǒng)中勞務(wù)分包業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)，就可以另行建立起適合各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險預(yù)警輔助決策系統(tǒng)，以此來強(qiáng)化對勞務(wù)分包合同管理風(fēng)險的控制能力。要想達(dá)到這一風(fēng)險預(yù)警要求和目標(biāo)，就必須根據(jù)分包合同管理的操作流程和審批權(quán)限，構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警管理信息平臺，實(shí)現(xiàn)對勞務(wù)分包合同各種數(shù)據(jù)信息的自動采集、存儲、加工、統(tǒng)計和評估、圖譜分析、監(jiān)控、預(yù)警和應(yīng)對。達(dá)到?jīng)Q策層、管控層和執(zhí)行層對勞務(wù)分包合同進(jìn)行風(fēng)險管理的目的。對勞務(wù)分包合同進(jìn)行風(fēng)險管理，首先應(yīng)對可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行識別，并量化決策層、管控層和執(zhí)行層的風(fēng)險指標(biāo)，統(tǒng)一風(fēng)險指標(biāo)預(yù)警統(tǒng)計方法。對可能發(fā)生的風(fēng)險，通過預(yù)警輔助決策系統(tǒng)提取風(fēng)險指標(biāo)數(shù)據(jù)，計算后，根據(jù)可能發(fā)生風(fēng)險的程度進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警。

2．3．1事前策劃

為識別和控制在合同管理工作中可能發(fā)生的風(fēng)險，在合同管理信息系統(tǒng)中應(yīng)建立勞務(wù)分包工程量的控制計劃。勞務(wù)分包數(shù)量的控制計劃是建設(shè)項目總工程量的重要組成部分，也是進(jìn)行勞務(wù)分包合同管理的基礎(chǔ)。所以，應(yīng)根據(jù)勞務(wù)分包數(shù)量的控制計劃，對需要施工的橋梁工程數(shù)量進(jìn)行梳理，對橋梁主體工程的分部分項工程數(shù)量進(jìn)行梳理，并重點(diǎn)梳理建設(shè)單位提供的合同清單中未涉及到的橋梁基礎(chǔ)施工輔助設(shè)施的工程數(shù)量，如圍堰等。各項梳理工作完成后，將計劃好的勞務(wù)分包數(shù)量分解到WBS中，并建立起相互匹配的對應(yīng)關(guān)系。這樣即可以了解和掌握各分部分項工程對勞務(wù)數(shù)量的需求，也可以有效控制投入的勞務(wù)分包數(shù)量，實(shí)現(xiàn)勞務(wù)分包數(shù)量不會超過計劃數(shù)量的目的。最終達(dá)到勞務(wù)分包結(jié)算數(shù)量不會超過施工驗(yàn)收數(shù)量的目標(biāo)。

2．3．2事中管控

(1)分包模式的管控。根據(jù)項目施工進(jìn)度計劃、制訂的雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖和參加施工的分包單位的施工能力，在信息系統(tǒng)中對勞務(wù)分包單位先進(jìn)行資源配置，勞務(wù)分包在信息系統(tǒng)中將受到勞務(wù)分包控制計劃清單、工程量、單價和投資額的控制。(2)計量結(jié)算管理。計量結(jié)算是支付勞務(wù)分包費(fèi)用的依據(jù)。對勞務(wù)分包進(jìn)行結(jié)算，應(yīng)以工程項目部錄入合同管理信息系統(tǒng)中已完成的工程量作為計算的基礎(chǔ)。單份勞務(wù)分包合同中已完成工程量不可超過該合同中的總量，所有勞務(wù)分包合同中已完成工程量不可超過控制計劃的總量。(3)末期結(jié)算管理。辦理最后一期勞務(wù)分包結(jié)算時，合同管理信息系統(tǒng)中將通過勞務(wù)分包合同中分部分項工程的已完工程量來判斷該勞務(wù)分包結(jié)算是否為末期結(jié)算，并自動升級到審批權(quán)限。這樣做的目的，可以在進(jìn)行中間計量時減少審批流程環(huán)節(jié)，提高施工效率;另一方面，可以保證管控層(子公司)對履行勞務(wù)分包合同進(jìn)行全過程的控制。(4)結(jié)算支付管控。在有效控制勞務(wù)分包工程量結(jié)算的同時，如何做到對勞務(wù)分包結(jié)算資金支付的管控，主要是在信息系統(tǒng)中將勞務(wù)分包結(jié)算產(chǎn)生的債務(wù)作為依據(jù)，形成債務(wù)支付申請單，向管控層(子公司)提出使用資金的申請。通過后，系統(tǒng)就會對勞務(wù)分包合同費(fèi)用的支付，按照設(shè)定的已完成工程量的比例付款;如需要調(diào)整申請單的支付比例，可利用信息系統(tǒng)中支付比例變更申請的功能完成。

2．3．3事后管理

(1)降低被索賠的風(fēng)險。將勞務(wù)分包合同的履約過程和結(jié)果保存在信息管理系統(tǒng)中，決策層、管控層就能隨時調(diào)取勞務(wù)分包合同履約過程的數(shù)據(jù)信息，作為防止勞務(wù)分包單位無理索賠的依據(jù)。(2)提高核算與分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系統(tǒng)中保存了勞務(wù)分包合同的履約過程，并逐級監(jiān)控了執(zhí)行結(jié)果。所以，在竣工驗(yàn)收、決算后，可以對分包的主要材料消耗和機(jī)械費(fèi)進(jìn)行核算與分析，對勞務(wù)分包費(fèi)用是否存在偏差進(jìn)行分析，對勞務(wù)分包合同的結(jié)算單價進(jìn)行梳理、分析和匯總，形成合同匯總表、合同履約情況表、存在的偏差表等，并自動保存在合同管理信息系統(tǒng)中。為管控層進(jìn)行建設(shè)項目的核算提供數(shù)據(jù)信息源，實(shí)現(xiàn)提高成本核算能力。

3結(jié)束語

橋梁工程建設(shè)，周期長、施工工藝和工序復(fù)雜、勞務(wù)分包管理和控制難度大。傳統(tǒng)的勞務(wù)分包合同管理模式，已經(jīng)滿足不了橋梁建設(shè)勞務(wù)分包和開展施工的需求。如何提高對勞務(wù)分包合同的管理水平，本文針對傳統(tǒng)勞務(wù)分包管理存在的主要問題進(jìn)行了分析。通過分析和探討，提出了利用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立合同管理信息化系統(tǒng)，對勞務(wù)分包合同進(jìn)行信息化管理的實(shí)施方案，來實(shí)現(xiàn)提高合同管理水平和效果的目的。

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篇8

關(guān)鍵詞：成分視角；移動通信工程；服務(wù)分包；管理措施

1服務(wù)分包概述

分包屬于管理模式的一種，通過對外部優(yōu)秀資源進(jìn)行整合利用，實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效率的目的，促使企業(yè)核心競爭能力的實(shí)現(xiàn)。通信工程分包必須依法進(jìn)行，嚴(yán)格禁止轉(zhuǎn)包。對于服務(wù)分包來說，承包方進(jìn)行工程服務(wù)業(yè)務(wù)分包時，要對自身發(fā)展戰(zhàn)略吸納要明確，然后確定非核心業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)，然后將非核心業(yè)務(wù)通過成本預(yù)測與評價，進(jìn)行分包，并且在分包實(shí)施過程中，對分包商要進(jìn)行績效考核，實(shí)施分包管理。通信工程服務(wù)分包主要包含任務(wù)分包與勞務(wù)分包兩種模式，發(fā)包方為實(shí)體移動通信運(yùn)營商，承包方為設(shè)備上，分包方為網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商。

2基于成本視角的移動通信工程服務(wù)分包管理措施

2.1客戶滿意度管理對于企業(yè)的發(fā)展來說，客戶的重要性不言而喻，改善客戶關(guān)系，提高客戶滿意度，可對客戶信息更多的掌握，最終目的是留住客戶，使企業(yè)更具競爭優(yōu)勢。為了使客戶的滿意度得到提升，與客戶進(jìn)行密切溝通非常必要，明確溝通制度，達(dá)成溝通目標(biāo)。在和客戶進(jìn)行溝通中，主要包含以下方面：傳遞公司信息；對新產(chǎn)品及服務(wù)方案進(jìn)行宣傳；對市場競爭態(tài)勢進(jìn)行分析，制定后續(xù)市場方案；對客戶的問題及需求進(jìn)行收集，跟蹤與反饋客戶問題及需求，體貼客戶；通過客戶反饋對產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行升級；對客戶評價打分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行收集與分析，作為改進(jìn)服務(wù)的依據(jù)，完善與提升服務(wù)能力；全面了解與掌握高層客戶及公司的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化與維護(hù)、工程建設(shè)工作進(jìn)展，使公司服務(wù)理念得以體現(xiàn)。在明確了服務(wù)內(nèi)容后，需要對溝通網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行確定，在企業(yè)管理下，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目溝通，與高層客戶建立溝通渠道，工程、技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)等部門經(jīng)理進(jìn)行客戶拜訪及匯報工作。構(gòu)建起與客戶溝通職責(zé)對應(yīng)的關(guān)系模式。2.2服務(wù)績效管理在項目分包后，對服務(wù)商要定期進(jìn)行考核，保證客戶滿意及工程質(zhì)量，考核包含結(jié)果考核與過程考核兩部分。對分包商進(jìn)行考核時，主要采用績效指標(biāo)考核法，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解與細(xì)化，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)，發(fā)揮兩方面作用：一方面分包商身上承擔(dān)分包策略目標(biāo)，降低企業(yè)風(fēng)險；另一方面對考核人而言，具有量化依據(jù)，企業(yè)發(fā)展中的風(fēng)險責(zé)任承擔(dān)到相應(yīng)的責(zé)任人身上，企業(yè)目標(biāo)及員工利益實(shí)現(xiàn)雙贏。關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定需要從以下幾方面入手：分解企業(yè)分包戰(zhàn)略目標(biāo)、真實(shí)體現(xiàn)工作結(jié)果、衡量重點(diǎn)績效行為及結(jié)果、企業(yè)內(nèi)部共同認(rèn)同。考核結(jié)果應(yīng)用中，對年度考核不合格的分包商予以淘汰，考核結(jié)果靠前的分包商，可以給予相應(yīng)的獎勵政策，并與其建立起長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在服務(wù)分包人員選擇中，可優(yōu)選進(jìn)行考慮。開展績效管理中，必要的獎懲措施必不可少，只有通過適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制的應(yīng)用，分包商的工作主管能動性、客戶意識才能提升。將考核結(jié)果和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤的績效管理措施的實(shí)施需要注意以下兩點(diǎn)：績效結(jié)果關(guān)聯(lián)分包價格、績效考核掛鉤后續(xù)項目。為了保證分包工程的質(zhì)量，如果分包商出現(xiàn)嚴(yán)重違反國家及行業(yè)規(guī)范，對業(yè)主利益或分包商利益造成損害的，可終止合作。2.3服務(wù)支付管理隨著設(shè)備商分包模式的實(shí)施，在對外支出中，分包工程款占比增高，對支付管理的加強(qiáng)有利于項目資金的使用合理進(jìn)行安排，提高資金使用率。同時，對工程款支付流程及周期進(jìn)行合理控制，也可實(shí)現(xiàn)對分包商的有效管理。工程款支付中，需要遵循明確職責(zé)分工原則、及時與準(zhǔn)確性原則及樹立利益共同體原則。分包款支付中支付的要素包含三大要素：①《分包任務(wù)書》與《工程分包框架協(xié)議》的有效合法；②竣工文件、績效考核表及驗(yàn)收報告等重要付款憑證不可缺少，如果工程文件提供不全，則不能支付；③分包工程總結(jié)報告、分包工程付款申請書等付款申請資料必須齊備。對支付進(jìn)行管理中，需要關(guān)注支付合同依據(jù)、支付程序及支付時間三個核心。合同依據(jù)按照服務(wù)商的績效考核、工作量認(rèn)證和支付條件進(jìn)行對比確認(rèn)，支付條件符合后，再對支付時間進(jìn)行確認(rèn)，企業(yè)不同，支付策略也不同，通常會延長半年至一年支付，為了使分包服務(wù)商的積極性更好的被調(diào)動起來，通常確認(rèn)工作量以后即可執(zhí)行支付程序，將大部分工程款支付給分包商，這樣分包商的動力會被積極調(diào)動起來，有利于我國移動通信事業(yè)快速的發(fā)展。

3結(jié)語

根據(jù)移動通信工程服務(wù)工作模塊的分解，分析核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)，通過項目分包模式，將非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行分包，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的降低和風(fēng)險的分擔(dān)。對分包商進(jìn)行有效的管理，從客戶滿意度、績效及支付等方面進(jìn)行重點(diǎn)管理，能夠降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。在當(dāng)前服務(wù)業(yè)開放的發(fā)展背景下，服務(wù)分包促使資源得到優(yōu)化配置與利用，提高專業(yè)服務(wù)能力，培養(yǎng)了新的競爭點(diǎn)，是我國移動通信事業(yè)發(fā)展的主要方向之一。基于成本角度的分包管理措施，對整個通信行業(yè)的分包給出了指導(dǎo)性意見。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

[關(guān)鍵詞]水利工程；索賠工程；薄弱環(huán)節(jié)；合同管理

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）16-0205-01

前言：

合同管理是建設(shè)工程項目的重要內(nèi)容之一。施工合同管理是對工程施工合同的簽訂、履行、變更和解除等進(jìn)行籌劃和控制的過程。其主要內(nèi)容有：根據(jù)項目特點(diǎn)和要求確定施工承發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu)、選擇合同文本、確定合同計價和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠與反索賠等。

1、施工承發(fā)包模式的選擇

1.1平行承發(fā)包

①含義。平行承發(fā)包又稱分別承發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)建設(shè)建設(shè)工程項目的特點(diǎn)、項目的進(jìn)展情況和控制目標(biāo)和要求等因素，將建設(shè)工程項目按一定的原則分解，將其施工任務(wù)分別發(fā)包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發(fā)包方簽訂施工承包合同。

②平行承發(fā)包的一般工作程序。施工圖設(shè)計完成――施工招投標(biāo)――施工――完工驗(yàn)收。一般情況下，發(fā)包人在選擇施工承包單位時通常根據(jù)施工圖設(shè)計進(jìn)行施工招標(biāo)，即施工圖設(shè)計已經(jīng)完成，每個施工承包合同都可以實(shí)行總價合同。

③平行承發(fā)包的合同管理。業(yè)主要負(fù)責(zé)所有施工承包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大，對業(yè)主不利；業(yè)主要負(fù)責(zé)對多個施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。

1.2施工總承包

①含義。施工總承包是指發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。

②合同管理。業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一個施工總承包單位簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大大大減少，對業(yè)主有利。在很多工程實(shí)踐中，業(yè)主為了早日開工，在未完成施工圖設(shè)計的情況下就進(jìn)行招標(biāo)選擇施工總承包單位，采用所謂的“費(fèi)率招標(biāo)”，實(shí)際上是開工合同，對業(yè)主方的合同管理和投資管制不利。

1.3施工總承包合同管理

①含義。業(yè)主與某個具有豐富經(jīng)驗(yàn)的單位或者由多個單位組成的聯(lián)合體或合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，由其負(fù)責(zé)整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協(xié)議，由其負(fù)責(zé)整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進(jìn)行分包單位的招標(biāo)與發(fā)包。

②合同關(guān)系。施工總承包的合同關(guān)系有兩種，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。

③合同價格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費(fèi)，而不需要事先確定建安工程總造價，這是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于設(shè)計圖紙出齊的原因之一；分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進(jìn)行分包的招標(biāo)，因此采用實(shí)價，即單價或總價合同。

④合同管理。一般情況下，所有分包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。對分包單位工程款的支付又可以分為總價承包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種形式。前者對于加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。

2、合同類型

2.1施工承包合同。具體包括：

①施工承包合同中承發(fā)包的責(zé)任與義務(wù)。

②進(jìn)度控制的主要條款與內(nèi)容。有合同工期的約定；進(jìn)度計劃；工程師對進(jìn)度計劃的檢查和監(jiān)督；暫停施工：工程師要求暫停施工；因發(fā)包人違約導(dǎo)致承包人主動暫停施工；意外事件導(dǎo)致的暫停施工；竣工驗(yàn)收。

③質(zhì)量控制。施工過程中，承包人要隨時接受工程師對材料、設(shè)備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質(zhì)量檢查，驗(yàn)收和監(jiān)督。

④費(fèi)用控制。包括工程預(yù)付款、工程進(jìn)度款、變更價款的確定、竣工結(jié)算，質(zhì)量保修金等的方面控制。

2.2物資采購合同。其主要內(nèi)容包括：

①建材采購。標(biāo)的；數(shù)量；包裝；交付及運(yùn)輸方式；驗(yàn)收；交貨期限；價格；結(jié)算；違約責(zé)任。

②設(shè)備采購：設(shè)備價格與支付；設(shè)備數(shù)量；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場服務(wù)；驗(yàn)收和保修。

2.3施工單價合同、總價合同與成本加酬金合同。單價合同特點(diǎn)：單價優(yōu)先，可分為固定單價和變動單價合同兩種；總價合同特點(diǎn)：總價優(yōu)先，最終按總價結(jié)算?？煞譃楣潭們r和變動總價合同。成本加酬金合同的形式：①成本加固定費(fèi)用合同；②成本加固定比例費(fèi)用合同；③成本加獎金合同；④最大成本加費(fèi)用合同。

3、目前合同管理在工程建設(shè)中的薄弱環(huán)節(jié)

3.1 不少項目簽訂的合同十分簡單，不符合標(biāo)準(zhǔn)合同的要求，更不符合國際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達(dá)任務(wù)。

3.2 簽約雙方都不認(rèn)真執(zhí)行合同，隨意修改合同。

3.3 合同產(chǎn)生糾紛時，不是采用法治形式解決，而大多數(shù)采用行政手段。

4、施工合同執(zhí)行過程的管理

合同的的履行是合同當(dāng)事人雙方都有應(yīng)盡的義務(wù)。任何一方違反合同，不履行合同義務(wù)，或者未完全履行合同義務(wù)，給對方造成損失時，都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。合同簽訂以后，當(dāng)事人必須認(rèn)真分析合同條款，向參與項目實(shí)施的有關(guān)責(zé)任人做好合同交底工作，在合同履行過程中進(jìn)行跟蹤和控制，并加強(qiáng)合同的變更管理，保證合同的順利履行。

5、施工合同的索賠工程

合同履行過程中，合同當(dāng)事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟(jì)或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或時間補(bǔ)償要求的行為。在工程施工承包合同執(zhí)行過程中，業(yè)主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業(yè)主提出索賠，即合同雙方都可以向?qū)Ψ教岢鏊髻r要求。當(dāng)一方向另一方提出索賠要求時，被索賠方應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆瘩g應(yīng)對和防范措施，這稱為反索賠。

5.1 索賠過程中必須要注意：①索賠成立的依據(jù)；②證據(jù)；③條件。

5.2 反索賠包括兩個方面內(nèi)容：①防止對方提出索賠；②反擊或反駁對方的索賠要求。

6、優(yōu)化合同管理的對策建議

6.1 轉(zhuǎn)變觀念，樹立市場經(jīng)濟(jì)思想，認(rèn)真貫徹國家制定的招投標(biāo)法和合同法，把工程造價管理納入法治管理和合同化管理的軌道。

6.2 在工程建設(shè)全過程中實(shí)施合同管理和監(jiān)控，從編制項目建議書階段就要進(jìn)行招標(biāo)，通過競爭選擇優(yōu)秀工程施工單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位，在可研階段就把基礎(chǔ)工作做扎實(shí)，使投資估算、設(shè)計概算和合同標(biāo)價建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)上。

6.3 要加強(qiáng)合同管理的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作做得細(xì)，合同執(zhí)行過程中漏洞必然減少，雙方糾紛就少。另外，對國家政策、行業(yè)規(guī)定、原材料價格行情等情況應(yīng)及時掌握，這些都是工程建設(shè)與合同管理中不可缺少的基本措施。

篇10

施工總承包管理是工程總承包的一種特定的承包模式，由于施工現(xiàn)場工作人員多，各工種相互交叉作業(yè)，會發(fā)生碰撞，所以必須加強(qiáng)現(xiàn)場管理。文章論述有效的管理措施，以及更好實(shí)現(xiàn)施工總承包管理的方法。

關(guān)鍵詞：

現(xiàn)場管理；總承包方；施工質(zhì)量

施工總承包管理的概念，從單位上來說，包含了所有參與建設(shè)項目的施工方和所有相關(guān)的管理活動；從時間上來說就是從建設(shè)項目開工一直到完工交付使用，對質(zhì)量問題的保修服務(wù)全過程。在施工現(xiàn)場時進(jìn)行嚴(yán)格的管理是十分重要的，因?yàn)樵谑┕がF(xiàn)場可能會發(fā)生許多問題。

1現(xiàn)場施工管理的基本原則

基本原則：①標(biāo)準(zhǔn)化原則是在施工現(xiàn)場管理中最基本的要求。嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)化原則，可讓施工現(xiàn)場變得更加標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，從根本上提高工作效率以及管理效率；②企業(yè)的根本目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益原則。一定要把成本降低，盡最大的可能在減少投入的情況下得到更多的產(chǎn)出，但要保證項目的質(zhì)量是好的。在施工現(xiàn)場時，不能為加快進(jìn)度和追求高質(zhì)量忽略了成本，要在成本允許的情況下才能做；③施工現(xiàn)場管理要符合現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，即科學(xué)合理原則。工程的每一項工作都要做到科學(xué)化管理，對于所有的資源要進(jìn)行科學(xué)合理的分配，保障施工過程中的安全，大幅度的提高工人的創(chuàng)造性以及積極性。

2總承包的施工現(xiàn)場管理

2.1施工總平面管理

施工總平面管理主要為以下幾個方面：①臨時水、電管線布置：對于已經(jīng)存在的以及事先修建好的線路要物盡其用。當(dāng)場地比較狹小時，為了防止出現(xiàn)安全隱患，要把線路埋設(shè)在地下；②運(yùn)輸?shù)缆返牟贾茫簩τ谝延械挠谰寐坊浞掷?，盡可能的不修建新的道路，并且要根據(jù)鋼筋、現(xiàn)場倉庫以及水泥庫等堆放的位置相結(jié)合來進(jìn)行布置，并且與場外道路要有連接；③材料堆場的布置：為了節(jié)省時間，方便塔吊等垂直運(yùn)輸設(shè)備進(jìn)行運(yùn)輸，材料堆場應(yīng)在其回轉(zhuǎn)半徑之內(nèi)；④垂直運(yùn)輸和加工：要選擇一個能夠滿足地下室和上部結(jié)構(gòu)施工對材料的周轉(zhuǎn)、運(yùn)輸?shù)男枰奈恢脕戆惭b機(jī)械，防止死角以及阻塞交通的發(fā)生；⑤臨建設(shè)施的布置：對于之前已修建好的建筑要進(jìn)行科學(xué)合理的應(yīng)用，若不是必要，就不要再進(jìn)行二次搭建，這樣還能節(jié)省成本，節(jié)約占地面積，重要的一點(diǎn)是，現(xiàn)場辦公室與施工點(diǎn)距離應(yīng)近一些。

2.2進(jìn)度管理

項目的總承包管理單位，依據(jù)招標(biāo)文件提供的工期關(guān)鍵控制點(diǎn)，與工程施工經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，編輯制定工程施工總控制進(jìn)度計劃；科學(xué)合理的對總工期進(jìn)行安排；對各專業(yè)給出階段性的工期控制點(diǎn)；把所有專業(yè)包含在其中；并實(shí)施相應(yīng)的控制和管理措施。項目部應(yīng)建立一個工期管理組織體系，以項目經(jīng)理為核心，調(diào)度人員、子項目負(fù)責(zé)人、班組長、作業(yè)隊長以及計劃人員輔助并參與?？偝邪芾韱挝挥胸?zé)任要求各分包單位上交分包工程的各類進(jìn)度計劃，統(tǒng)籌審核各分包工程的進(jìn)度計劃，編制總進(jìn)度上報監(jiān)理單位進(jìn)行審批。施工進(jìn)度計劃的控制有許多內(nèi)容，例如工料消耗、形象進(jìn)度、工程質(zhì)量、施工產(chǎn)值等。施工進(jìn)度計劃的主要控制措施：①計劃動員；②建立例會制度；③下達(dá)施工任務(wù)指令；④工程進(jìn)度分析。

2.3施工質(zhì)量管理

當(dāng)質(zhì)量方面發(fā)生事故時，對于事件要立刻進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查分析，讓設(shè)計院、質(zhì)監(jiān)站、施工單位對所發(fā)生事故的嚴(yán)重程度和危害程度做出鑒定。查出原因，及時制定解決方案處理，之后再進(jìn)行驗(yàn)收。工程完成前，總包方要配備專門的質(zhì)量檢查人員，對施工質(zhì)量進(jìn)行檢測，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，進(jìn)行多次檢查和抽查。對于施工圖紙，要認(rèn)真仔細(xì)的查看，應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)并改善圖紙中存在的問題，對于施工驗(yàn)收規(guī)范以及質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn)要有詳細(xì)的了解并且掌握。

2.4施工水電管理

主要有如下方面：①施工供水及排水管理。要根據(jù)整項工程中用水的區(qū)域和所需的用水量來統(tǒng)一規(guī)劃整個施工現(xiàn)場的臨時用水線路，并且進(jìn)行統(tǒng)一管理。排水系統(tǒng)的設(shè)置以及完善是由施工現(xiàn)場情況來決定的；②施工用電管理。為不會因電而出現(xiàn)事故，應(yīng)實(shí)施事前控制，臨時用電設(shè)備也要進(jìn)行合理的配置，用電方案要不斷的進(jìn)行優(yōu)化。對于重點(diǎn)的施工線路為了安全，大多數(shù)都用電施工線路分開，并按照區(qū)域進(jìn)行劃分，做到科學(xué)合理的配置、有計劃的用電、省電。

3施工現(xiàn)場的安全管理

3.1人員管理問題

決定工程成敗的重要因素就是人力資源因素。保證施工隊伍擁有創(chuàng)造力和非常好的紀(jì)律性，合理的組織分配材料，實(shí)施工程建設(shè)，工程項目的質(zhì)量就能夠得到保障。為便于總承包對進(jìn)入現(xiàn)場的各單位施工管理人員和工人進(jìn)行管理，要進(jìn)行身份識別。為正確識別其身份以及所屬單位，可應(yīng)用安全帽識別和工作牌識別。

3.2關(guān)鍵區(qū)域出入管理

當(dāng)施工現(xiàn)場的某些區(qū)域施工到一定程度時，由于各種原因，要對進(jìn)入該區(qū)域的施工人員進(jìn)行限制?？偘虒凑帐┕ば枰?guī)定能夠進(jìn)入該區(qū)域的人員數(shù)量。當(dāng)有外人來施工現(xiàn)場時要進(jìn)行登記，以備不時之需。

3.3施工安全問題

在施工現(xiàn)場管理中最為重要的就是確保施工不會出現(xiàn)安全性問題：①對施工人員進(jìn)行安全知識培訓(xùn)和教育工作；②保證腳手架搭設(shè)以及對應(yīng)的安全帶等安全措施的安全，禁止亂搭電線，防火工作要做好。

（1）安全生產(chǎn)，人人有責(zé)。在實(shí)際施工過程中，有些人會存在僥幸心理而去實(shí)施許多違規(guī)操作，并不會改正，就會非常容易出現(xiàn)施工事故，并導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失和人員傷亡。因此對于施工人員要多多進(jìn)行安全教育，使他們的安全意識得到提高，把主觀上的不安全隱患消除。

（2）當(dāng)應(yīng)急事項發(fā)生時的處理和應(yīng)變能力要多多提高，重中之重就是做好急救知識，多進(jìn)行事故處理預(yù)案演練等培訓(xùn)學(xué)習(xí)，把職工的應(yīng)急處理能力提升一定程度。

4結(jié)束語

總承包管理模式并不是永遠(yuǎn)不變的。每一項工程的總承包管理模式都是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及施工對象而進(jìn)行制定和完善的。為了保證能夠?qū)崿F(xiàn)各項目標(biāo)，應(yīng)該定期組織業(yè)主、總包、監(jiān)理、各分包參加工程協(xié)調(diào)例會，并且對于施工中的矛盾和各種問題要進(jìn)行及時解決。一個工程項目的施工成敗與總承包管理能力的高低是密切相關(guān)的，若是能力高，就會成功，反之就會失敗。所以企業(yè)面臨、亟待解決的問題就是要使總承包管理能力得到提高。

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