導(dǎo)語：如何才能寫好一篇內(nèi)部管理考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞:企業(yè)內(nèi)部控制制度;企業(yè)管理;會計控制;管理控制

中圖分類號:F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1009-2374(2009)10-0103-02

內(nèi)部控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化,使之成為一個嚴(yán)密的、較為完整的體系。內(nèi)部控制按其控制的目的不同,可以分為會計控制和管理控制。會計控制是與保護(hù)財產(chǎn)物資的安全性、會計信息的真實性和完整性以及財務(wù)活動的合法性有關(guān)的控制;管理控制是指與保證經(jīng)營方針、決策的貫徹執(zhí)行,促進(jìn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性以及經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)有關(guān)的控制。會計控制與管理控制并不是相互排斥、互不相容的,有些控制措施既可以用于會計控制,也可以用于管理控制。

一、企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

(一)內(nèi)部控制建設(shè)不完整、不科學(xué)

一些企業(yè)受利益的驅(qū)動,重經(jīng)營輕管理。自我防范、自我約束機(jī)制尚未建立起來,內(nèi)部控制的組織網(wǎng)絡(luò)不健全,使內(nèi)部控制缺乏完整性:許多企業(yè)建立內(nèi)部控制時偏重于事后控制,通常是違法違紀(jì)的事情發(fā)生之后才采取補(bǔ)救措施。更嚴(yán)重的是,企業(yè)往往注重錢財?shù)扔行钨Y產(chǎn)的控制,對人員素質(zhì)和信息等無形資源控制不夠,使企業(yè)遭受嚴(yán)重的損失,內(nèi)部控制的執(zhí)行方面也存在不少問題,已建立的內(nèi)部控制要保證其有效執(zhí)行還需要有完善的監(jiān)督、檢查、考核、獎懲制度相配合,目前作為企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的內(nèi)部審計部門很多都是形同虛設(shè),并沒有真正的監(jiān)督檢查權(quán)力,最終導(dǎo)致內(nèi)部控制執(zhí)行不力。

(二)對內(nèi)部控制沒有形成評價體系

我國目前還沒有形成內(nèi)部控制的整體框架,在內(nèi)控制度設(shè)計上明顯存在著各自為政、就事論事的傾向:財政部門著重抓了內(nèi)部會計控制制度建設(shè),證券監(jiān)管部門對上市公司內(nèi)部控制的報告作了一些規(guī)定,中國注冊會計師協(xié)會對事務(wù)所的內(nèi)部控制作了要求,國家審計署實施的《中華人民共和國國家審計基本準(zhǔn)則》對內(nèi)部控制制度的測試當(dāng)作“作業(yè)準(zhǔn)則”予以規(guī)定。在這種形勢下由外部注冊會計師出具的內(nèi)部控制評價報告往往是流于形式。內(nèi)部審計重要作用之一是評估企業(yè)內(nèi)部控制,由于我國的內(nèi)部審計人員對廠長、經(jīng)理負(fù)責(zé),內(nèi)部審計人員缺乏獨立性。企業(yè)內(nèi)部控制不完善。再加上內(nèi)部審計人員素質(zhì)不高,使內(nèi)部審計很難完成評價內(nèi)控的任務(wù),外部和內(nèi)部評價也沒有很好的協(xié)調(diào)。

(三)公司治理結(jié)構(gòu)不完善,無法形成有效的內(nèi)部控制執(zhí)行體系

在現(xiàn)代企業(yè)制度中,股東大會和董事會之間,董事會與經(jīng)理層之間,經(jīng)理層與一般員工之間都存在著關(guān)系。通俗地說,公司治理就是指股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間形成的權(quán)責(zé)分配、激勵與約束、權(quán)力制衡關(guān)系,其中股東大會是公司的最終控制主體,董事會接受股東大會的委托,決定公司的政策方針,對經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督,董事會則對董事會的行為進(jìn)行監(jiān)督,他們各負(fù)其責(zé),協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。而內(nèi)部控制是企業(yè)董事會及管理層為確保企業(yè)財產(chǎn)安全完整、提高會計信息質(zhì)量、實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)而建立和實施的一系列具有控制職能的措施和程序。但是,我國公司制企業(yè)普遍存在治理結(jié)構(gòu)不完善的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)為:一是董事會缺乏獨立性,難以對經(jīng)理層形成有效控制;二是監(jiān)事會功能有限,難以對董事會和經(jīng)理層形成有效監(jiān)督。

二、建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度的對策

(一)建立良好的信息溝通系統(tǒng)

良好的信息溝通系統(tǒng)是提高企業(yè)內(nèi)部控制效果的有益保障。企業(yè)有關(guān)部門和人員的及時溝通,可以使輸出的會計信息的真實性相關(guān)性和透明度得到提高。同時,使企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理者及時掌握企業(yè)的營運狀況和資金變動情況,還可以使企業(yè)外部的債權(quán)人、政府部門、潛在的投資者等與企業(yè)有關(guān)的利益關(guān)系人獲得全面、正確、及時、有用的會計信息。提倡企業(yè)內(nèi)部控制實現(xiàn)計算機(jī)化,既節(jié)省了時間,提高了工作效率,又減少了人為因素對內(nèi)部控制效果的影響,因此高質(zhì)量的企業(yè)信息溝通系統(tǒng)的建立也就更加具有必然性和可能性。

(二)構(gòu)建實現(xiàn)自我控制的企業(yè)文化

企業(yè)文化的核心是價值觀,企業(yè)可以借助價值觀念這個軟環(huán)境將員工的思想觀念、思維方式、行為方式進(jìn)行融合和統(tǒng)一,在共同的價值觀下,使員工個人的價值、目標(biāo)、行為與企業(yè)的內(nèi)控目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)達(dá)到最大的一致性,將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo),在工作中遵守企業(yè)的行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范,從而增強(qiáng)內(nèi)部控制的執(zhí)行力度,保證內(nèi)部控制的有效性。管理的最高境界是使員工得到信任和尊重,實現(xiàn)自我管理,那么有效控制的最高目標(biāo)就是使所有員工能夠有效地進(jìn)行自我控制。所以,企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)借助于企業(yè)文化,將有形控制轉(zhuǎn)化為組織中員工的自覺行動,在員工中形成自覺執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)程的氛圍。

(三)實物資產(chǎn)控制

實物資產(chǎn)控制主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種,這是對實物資產(chǎn)安全采取的控制措施。主要有兩條:第一,限制接近,以嚴(yán)格控制對實物資產(chǎn)及與實物資產(chǎn)有關(guān)的文件的接觸,如現(xiàn)金、銀行存款、有價證券和存貨等,除出納人員和倉庫保管人員外,其他人員則限制接觸,以保證資產(chǎn)的安全。第二,定期進(jìn)行實物資產(chǎn)清查,保證實物資產(chǎn)實有數(shù)量與賬面記載相符,如賬實不符,應(yīng)查明原因,及時處理。除上述外,實物資產(chǎn)控制從廣義上說,還包括對實物資產(chǎn)的采購、保管、發(fā)貨及銷售全過程進(jìn)行控制。

(四)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部牽制制度

內(nèi)部牽制是指具體業(yè)務(wù)進(jìn)行分工時,不能由一個部門或一個人完成一項業(yè)務(wù)的全過程,而必須由其他部門或人員參與,并且與之銜接的部門能自動地對前面已完成工作進(jìn)行正確性檢查。它由適當(dāng)授權(quán)、不相容工作的責(zé)任分工、憑證和記錄、接近控制、獨立檢查等環(huán)節(jié)組成。這種制約包括上下級之間的互相制約、相關(guān)部門之間的相互制約。在內(nèi)部牽制中,必須采取工作輪換制,這樣才能更好地達(dá)到牽制的效果。工作輪換制是指根據(jù)不同崗位在管理系統(tǒng)中的重要程度,明確規(guī)定并嚴(yán)格控制每一員工在某一崗位的履職時間。對關(guān)鍵崗位應(yīng)頻繁輪換,次要的崗位可少一些。從輪換中暴露出存在的問題,揭示出制度的缺陷、管理的缺陷。

(五)優(yōu)化企業(yè)的治理機(jī)制

一要優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)。以“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”為特點的現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是建立、健全公司治理機(jī)構(gòu)。而優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)又是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ),是保證企業(yè)治理機(jī)構(gòu)有效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。筆者認(rèn)為必須適當(dāng)分散上市公司的持股比例,引進(jìn)法人股,內(nèi)部職工股流通股等多種不同類型的投資者,實現(xiàn)企業(yè)投資主體的多元化,這樣有利于企業(yè)治理。二要加強(qiáng)董事會制度建設(shè),避免職務(wù)重疊、杜絕管理人員交叉任職,明確董事會職責(zé),推行獨立董事制度,在企業(yè)董事會中設(shè)置一定比例的獨立董事有利于完善公司的治理結(jié)構(gòu),促進(jìn)企業(yè)的規(guī)范動作,保護(hù)企業(yè)全體股東特別是中小股東的合法權(quán)益。三要加強(qiáng)公司監(jiān)事會建設(shè),正確認(rèn)識監(jiān)事會在上市公司中的地位和作用,逐步強(qiáng)化監(jiān)事會組織機(jī)構(gòu),規(guī)范和強(qiáng)化監(jiān)事會的監(jiān)管職能。

一個單位根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動的需要而分設(shè)不同的部門和機(jī)構(gòu),其組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和職責(zé)分工應(yīng)體現(xiàn)相互控制的要求。具體要求是:各組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限必須得到授權(quán),并保證在授權(quán)范圍內(nèi)的職權(quán)不受外界干預(yù);每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在運行中必須經(jīng)過不同的部門并保證在有關(guān)部門進(jìn)行相互檢查;在對每項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的檢查中,檢查者不應(yīng)從屬于被檢查者,以保證被檢查出的問題得以迅速解決。

參考文獻(xiàn)

[1]朱翠蘭.我國企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及成因分析[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā),2006,(8).

篇2

一、內(nèi)部組織單元業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)計原則

企業(yè)內(nèi)部組織單元業(yè)績考核是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理和控制的需要，按時間進(jìn)度對內(nèi)部組織單元任務(wù)完成情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差，改進(jìn)工作，確保企業(yè)整體戰(zhàn)略任務(wù)的順利完成。內(nèi)部組織單元考核關(guān)系到內(nèi)部組織單元各成員的收入、獎懲及升遷，具有層次性和相對性特點。從某種意義上說，考核制度是一種游戲規(guī)則，企業(yè)必須根據(jù)自身特點和戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計考核制度。內(nèi)部組織單元考核指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)遵循以下原則：

（一）重要性原則 重要性原則要求考核指標(biāo)設(shè)計時，應(yīng)根據(jù)考核重點確定各項指標(biāo)的權(quán)重，不能將所有指標(biāo)都作為考核，與考核目標(biāo)及企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)相關(guān)性最強(qiáng)的指標(biāo)在考核體系中應(yīng)占較大權(quán)重，因為過于全面、權(quán)重過于平均的指標(biāo)體系容易分散注意力，使內(nèi)部組織單元業(yè)績考核的目標(biāo)模糊不清，不利于圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)組織考核。

（二）全面性原則 全面性原則要求考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)考慮影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完成的各個方面，從不同角度應(yīng)盡可能全面地對內(nèi)部組織單元進(jìn)行全面考核。如流通企業(yè)對內(nèi)部銷售部門的考核，應(yīng)以凈利潤為主要考核指標(biāo)，以銷售收入、貨款回籠、利息占用、人均利潤、人均費用、銷售退回批率、客戶投訴次數(shù)等作為量化的次要考核指標(biāo)，以客戶培養(yǎng)、員工學(xué)習(xí)與成長作為非量化的次要考核指標(biāo)。

（三）成本—效益原則 成本—效益原則下，企業(yè)設(shè)置業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)充分考慮考核的成本—效益。有些考核指標(biāo)固然很有用，但如果獲取該項指標(biāo)數(shù)據(jù)所花費的成本大于其所能帶來的收益，一般應(yīng)放棄使用該項指標(biāo)，轉(zhuǎn)而用其他數(shù)據(jù)易于收集的、成本較低的替代指標(biāo)。

（四）可控性原則 可控性原則指考核指標(biāo)應(yīng)處于管理者可以控制的范圍，強(qiáng)調(diào)可控性是為了分清內(nèi)部組織單元的行為責(zé)任。設(shè)置內(nèi)部組織單元考核指標(biāo)時，應(yīng)盡量剔除不可控因素。

（五）區(qū)別性原則 指各內(nèi)部組織單元的職能、責(zé)任都有不同，對其考核也應(yīng)有所側(cè)重。如各銷售部門的業(yè)務(wù)品種、銷售方式、銷售渠道不同，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中所處的地位也就有所不同，企業(yè)對同是銷售部門的各內(nèi)部組織單元考核指標(biāo)可以一樣，但各項指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)有所區(qū)別。對高層次內(nèi)部組織單元，應(yīng)選擇概括性考核指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)；對低層次內(nèi)部組織單元，應(yīng)選擇較為具體的考核指標(biāo)，如銷售收入或費用指標(biāo)等。

二、內(nèi)部組織單元業(yè)績考核應(yīng)注意的問題

內(nèi)部組織單元業(yè)績考核是為完成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，因為內(nèi)部組織單元考核是企業(yè)內(nèi)部管理的重要方面，通過對內(nèi)部組織單元的考核，能夠幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在的不足。企業(yè)在內(nèi)部組織單元業(yè)績考核中應(yīng)注意以下問題：

（一）內(nèi)部組織單元設(shè)置 企業(yè)所擁有的資源是有限的，內(nèi)部組織單元設(shè)置應(yīng)滿足企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，體現(xiàn)資源合理配置原則，節(jié)約人力、物力和財力。如果內(nèi)部組織單元設(shè)置不科學(xué)，就會導(dǎo)致工作效率低下，不能滿足企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展需要，必須對內(nèi)部組織單元設(shè)置進(jìn)行調(diào)整。

（二）考核制度制定 內(nèi)部組織單元業(yè)績考核制度關(guān)系到內(nèi)部組織單元對企業(yè)下達(dá)任務(wù)的態(tài)度和實際完成任務(wù)的情況，關(guān)系到內(nèi)部組織單元所有成員的收入。有效的內(nèi)部組織單元考核標(biāo)準(zhǔn)和獎懲辦法能夠引導(dǎo)內(nèi)部組織單元成員自覺約束自己的行為，盡可能爭取好的工作業(yè)績。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點制定合適的內(nèi)部組織單元業(yè)績考核制度和獎懲辦法，并及早下發(fā)給企業(yè)員工，以激勵內(nèi)部組織單元及其成員，促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略任務(wù)的完成。同時，考核制度應(yīng)具有相對穩(wěn)定性。企業(yè)在制定內(nèi)部組織單元業(yè)績考核指標(biāo)體系時，應(yīng)充分考慮企業(yè)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境和未來發(fā)展前景，使內(nèi)部組織單元考核制度在相當(dāng)一段時期內(nèi)具有相對穩(wěn)定性，以利于內(nèi)部組織單元業(yè)績考核制度發(fā)揮應(yīng)有的作用。

篇3

一、平衡計分卡的概述

1.平衡計分卡的四維度概述

平衡計分卡的四個維度主要是指財務(wù)管理、客戶管理、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展。其中財務(wù)管理是整個體系中最重要的部分，用來確定銀行的戰(zhàn)略發(fā)展是否達(dá)到了股東價值的最大化；客戶管理則反映了目前商業(yè)銀行在市場中的發(fā)展情況，以及自身服務(wù)能不能滿足市場需求；內(nèi)部流程則側(cè)重于評價目前銀行的內(nèi)部管理是否能夠跟上市場發(fā)展，各項業(yè)務(wù)流程是否需要創(chuàng)新或改進(jìn)；學(xué)習(xí)發(fā)展則是平衡計分卡的基礎(chǔ)所在，從員工素質(zhì)和能力方面入手，考察銀行是否具有一定的創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

2.平衡計分卡與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別

商業(yè)銀行的傳統(tǒng)績效考核都是使用之前幾年的財務(wù)報表數(shù)據(jù)，來對銀行的各項發(fā)展指標(biāo)進(jìn)行綜合的評定。這種體系所需要的數(shù)據(jù)非常容易采集，整個過程也比較便捷，能夠讓股東清晰地看出銀行近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展情況。但是這種方法具有較強(qiáng)的滯后性，并且過于重視財務(wù)指標(biāo)，考核評價具有一定的片面性，不利于銀行的長期發(fā)展。而平衡計分卡則引入了很多非財務(wù)指標(biāo)，更加重視對當(dāng)前的指標(biāo)完成情況的考核以及對今后的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的考量，是一個動態(tài)的體系。

二、平衡計分卡在商業(yè)銀行績效考核中應(yīng)用的條件支撐

1.制度環(huán)境條件

平衡計分卡在績效考核中的應(yīng)用主要就是將商業(yè)銀行本身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解成內(nèi)部各個部門知至每個員工的目標(biāo)，這就需要商業(yè)銀行的內(nèi)部管理制度、人力管理制度、工作流程、崗位職責(zé)制度等各項制度與績效考核體系相匹配。特別是崗位責(zé)任制度和工作流程，能夠?qū)?nèi)部各項業(yè)務(wù)的重心確定在某一個團(tuán)隊或者個人身上，便于指標(biāo)的確定和分解。從這里也可以看出，以平衡計分卡為主的績效考核指標(biāo)是會隨著銀行本身業(yè)務(wù)的變化而變化的，在實際應(yīng)用的時候應(yīng)該進(jìn)行及時調(diào)整。

2.財務(wù)會計核算體系

平衡計分卡中的很多指標(biāo)都與財務(wù)會計核算有較強(qiáng)的聯(lián)系，比如投資收益率、利潤率等。這些指標(biāo)的確定需要銀行具有較為合理的內(nèi)部定價體系，才能對涉及這些工作的員工進(jìn)行合理的績效考核。平衡計分卡不同于以往傳統(tǒng)的績效考核體系，必須要保證考核的客觀性、可量化性，因此必須要建立完善的財務(wù)會計核算制度，對內(nèi)部成本進(jìn)行精準(zhǔn)的計算，才能保證初始指標(biāo)的可靠性。

三、平衡計分卡在商業(yè)銀行績效考核中的具體應(yīng)用

1.指標(biāo)構(gòu)建

運用了平衡計分卡的商業(yè)銀行績效考核，在指標(biāo)構(gòu)建方面也應(yīng)該從其四個維度入手。在財務(wù)管理方面，應(yīng)該注重考查收入增長能力（存款和利潤完成率）、成本管控能力（利潤費用比）、風(fēng)險管控能力（不良貸款與流動性比率）、業(yè)務(wù)發(fā)展能力（業(yè)務(wù)和產(chǎn)品指標(biāo)完成率）；在客戶管理方面，側(cè)重評價客戶市場開發(fā)能力（各類客戶的增減情況）、客戶服務(wù)能力（客戶投訴與滿意情況）；在內(nèi)部流程方面，主要考核內(nèi)部管理能力（運營監(jiān)管質(zhì)量和風(fēng)險管控）、信息管理能力（信息質(zhì)量控制）；在學(xué)習(xí)發(fā)展方面，主要檢測員工素質(zhì)能力（考核合格率和崗位技能掌握情況）、人才隊伍保持能力（人才入職離職情況）。

在確定指標(biāo)分類以后，商業(yè)銀行還應(yīng)該結(jié)合自身實際情況來分配指標(biāo)的權(quán)重，針對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)展來劃分指標(biāo)的重要程度。事實上，權(quán)重的分配才是以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效考核的關(guān)鍵所在，分配方式應(yīng)科學(xué)合理。對于部分商業(yè)銀行來說，可以使用層次分析法進(jìn)行權(quán)重分配。層次分析法能夠綜合整個系統(tǒng)中各個指標(biāo)對于商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)影響程度，利用數(shù)理方法對各個指標(biāo)分配相應(yīng)的權(quán)重，明確關(guān)鍵性指標(biāo)，并根據(jù)各個員工對于指標(biāo)的完成情況，逐一進(jìn)行計分實現(xiàn)評價考核。

2.綜合實施

基于平衡計分卡的績效考核體系在商業(yè)銀行中的實施主要分為三個部分。第一，指標(biāo)的分解。即在體系完成以后，應(yīng)該結(jié)合每個銀行的發(fā)展情況和內(nèi)部各個崗位工作細(xì)則，將考核指標(biāo)進(jìn)行分解。在這之中，指標(biāo)首先應(yīng)該分解到承擔(dān)主要責(zé)任和相關(guān)責(zé)任的部門，再由部門根據(jù)內(nèi)部各個崗位的工作差異性，將指標(biāo)細(xì)化到最底層的崗位上，從而保證績效考核體系的實施效果。第二，體系的執(zhí)行?？冃Э己梭w系的執(zhí)行應(yīng)該落在各部門的管理者身上，由他們定期對本部門的所有員工進(jìn)行考核，對比員工工作情況與考核指標(biāo)完成現(xiàn)狀，找出本部門員工在實際工作中可能遇到的問題，并對這些問題進(jìn)行總結(jié)，在銀行的例會上與其他部門進(jìn)行溝通。在這之中，考核過程應(yīng)該公開透明，把各個員工的指標(biāo)評定情況定期進(jìn)行公布，便于員工自己總結(jié)不足和經(jīng)驗。第三，體系的保障。單純地使用績效考核體系是不會有太多效果的，必須要與薪酬管理及職業(yè)發(fā)展體系配套使用。與個人薪酬有關(guān)，體現(xiàn)在完成指標(biāo)有獎勵，拖后工作有懲罰，同時要確保激勵與懲罰的及時性。與職業(yè)發(fā)展通道有關(guān)，體現(xiàn)在考核評價優(yōu)異的應(yīng)作為晉升培養(yǎng)的重點對象，考核評價較差的應(yīng)該取消其晉升資格直至降級或免職。

3.過程監(jiān)控

篇4

實行制度化管理對于營銷工作意義十分重大，正因為建立了一整套行之有效的制度，使得營銷部的內(nèi)部管理和銷售業(yè)績能夠一步一個臺階，不斷取得新的成績。實踐證明，營銷部所制定的一套管理制度具有明顯的優(yōu)越性和突出特征：

首先，營銷部管理制度體現(xiàn)了公開、公平、公正的原則。銷售工作具有其敏感性和特殊性，作為公司效益實現(xiàn)的最關(guān)鍵部門，作為帶動公司發(fā)展的龍頭，營銷部的每一件工作，每一項決議必然會引起公司上下更大的關(guān)注，因此公開、公平、公正的原則在營銷部管理工作中顯得尤為重要。本著這一原則，營銷部在油品定價，銷售政策的制定，以及油品銷售合同談判等關(guān)鍵環(huán)節(jié)分別制訂了《油品銷售定價委員會管理制度》，《營銷部銷售例會制度》和《油品購銷協(xié)議管理辦法》等規(guī)章制度?！队推蜂N售定價委員會管理制度》保證了公司的銷售工作能夠更好地適應(yīng)瞬息萬變的油品市場，規(guī)范了山東石大科技集團(tuán)有限公司油品銷售定價制度；《營銷部銷售例會制度》很好的發(fā)揮了全體銷售人員的主動性與積極性，通過每個工作日召開的營銷部內(nèi)部銷售例會，參會人員暢所欲言，對油品市場行情各抒己見，充分調(diào)動了銷售人員的創(chuàng)造力，打造出了一直團(tuán)結(jié)和諧、拼搏進(jìn)取、能打硬仗的優(yōu)秀銷售團(tuán)隊；《油品購銷協(xié)議管理辦法》規(guī)范了油品銷售行為，嚴(yán)格執(zhí)行了定價委員會的會議精神，實現(xiàn)了《油品購銷協(xié)議》簽訂的公開化、透明化。

其次，營銷部管理制度具有規(guī)范性。管理制度本身就是一種規(guī)范。管理制度的表現(xiàn)形式包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，工作流程等管理制度類文件。為此，營銷部各科室、班組，各領(lǐng)導(dǎo)崗位和基層崗位，都制定了完整有效的崗位責(zé)任制，營銷部全體干部員工在職務(wù)行為中嚴(yán)格按照崗位責(zé)任制相關(guān)的規(guī)范與規(guī)則來統(tǒng)一行動、工作，各司其職、各盡其能，有力的保證了銷售各項工作的順利開展。規(guī)范的管理制度，使得營銷部各部門能夠形成一個有機(jī)的整體，為了實現(xiàn)公司效益這一共同目標(biāo)不斷前行。

再次，營銷部管理制度體現(xiàn)了激勵與約束相結(jié)合的特征。企業(yè)發(fā)展必須建立良好的激勵與約束機(jī)制，這對于銷售工作能否永葆生命活力尤為重要。關(guān)于激勵機(jī)制問題，營銷部針對管理人員和業(yè)務(wù)考核人員分別制定了《營銷部內(nèi)部管理人員考核制度》和《營銷部績效考核管理規(guī)定》。《營銷部內(nèi)部管理人員考核制度》使得營銷部各部門的管理崗位考核工作標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、尺度一致、公開公平，充分調(diào)動了管理崗位人員的積極性、創(chuàng)造性，激勵了管理崗位人員勤奮工作、盡職盡責(zé)、提高管理和服務(wù)水平以及履行相應(yīng)職責(zé)的能力，建設(shè)了一支優(yōu)化、精干、高效的管理崗位人員隊伍。《營銷部績效考核管理規(guī)定》充分調(diào)動了營銷部內(nèi)部業(yè)務(wù)考核人員的積極性和創(chuàng)造性，提高了工作績效，挖掘了工作潛能，同時實現(xiàn)了上下級更好的溝通，創(chuàng)建了一支具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊，高效、圓滿地完成了集團(tuán)公司的銷售任務(wù)。關(guān)于約束機(jī)制問題，營銷部從內(nèi)外兩個方面分別制定了相應(yīng)的制度。在內(nèi)部約束方面，營銷部一方面嚴(yán)格執(zhí)行考核制度中關(guān)于獎懲辦法的規(guī)定，另一方面制訂了《廉政建設(shè)管理規(guī)定》，強(qiáng)化了拒腐防變和抵御各種風(fēng)險的能力，增強(qiáng)了法律法規(guī)意識和思想道德素質(zhì)，提高了工作效率和經(jīng)營效益，建設(shè)了一支忠于職守、廉潔敬業(yè)、拼搏進(jìn)取、充滿生機(jī)和活力的營銷團(tuán)隊。在外部約束方面，營銷部制定了《客戶投訴制度規(guī)定》，不斷加強(qiáng)外部監(jiān)督，提高服務(wù)質(zhì)量，規(guī)范售后服務(wù)工作，樹立良好的企業(yè)形象和品牌形象，不斷提高公司的產(chǎn)品質(zhì)量，完善公司的服務(wù)體系，處理好與客戶之間的關(guān)系，為公司贏得了更加廣泛的市場信譽(yù)。

篇5

1.電網(wǎng)建設(shè)企業(yè)內(nèi)部員工整體素質(zhì)差，缺乏責(zé)任感，從而導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)與經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫節(jié)現(xiàn)象的產(chǎn)生。前些年，本著行業(yè)的特點其項目利潤相對比較大，所以，為了調(diào)動廣大員工工作的積極性，企業(yè)為員工創(chuàng)造了很大的福利，并定時發(fā)放，但正是由于這樣，不但沒能達(dá)到調(diào)動員工的工作積極性的目的，反而還使得一些員工們產(chǎn)生了依賴心理，并且工作態(tài)度不認(rèn)真。之后，企業(yè)各項目的利潤隨著行業(yè)規(guī)范化的加強(qiáng)和日益激烈的市場競爭以及政府改革的影響日益減少，因此，一些企業(yè)一方面為了能夠保證自身的利潤，另一方面為了提高和改變員工的能力和工作態(tài)度，對員工的工資和福利有所調(diào)整，這難免就使員工產(chǎn)生不滿和擔(dān)心，從而在一定程度上給企業(yè)帶來一些不穩(wěn)定的因素。

2.電網(wǎng)建設(shè)企業(yè)內(nèi)部員工的動手能力差，管理技能水平低。長期以來，由于市場競爭日益加劇，工程施工越來越專業(yè)化和復(fù)雜化，業(yè)主對質(zhì)量越來越高，為了更好地滿足業(yè)主的要求和保證工程達(dá)標(biāo)，就衍生了一種隊伍，即：勞務(wù)分包隊伍。勞務(wù)分包隊伍中的成員一般都能夠吃苦耐勞并且身體非常強(qiáng)壯，他們一般都是按其勞動量取得薪酬的，所以，在平時他們都相當(dāng)勤奮，其勞動技能水平是比較高的，只需由相關(guān)企業(yè)員工帶領(lǐng)即可很好的完成各項工作，大大的提高了工作效率。然而也正是因為勞務(wù)分包隊伍的存在，企業(yè)員工就把更多的精力轉(zhuǎn)移到了管理方面，從而逐漸忽略了業(yè)務(wù)操作，并且過分依靠勞務(wù)分包隊伍，隨著時間的推移和企業(yè)員工自身年齡的增長，其動手能力也越來越弱，甚至無法管理勞務(wù)分包單位的人員。

3.企業(yè)整體冗員與生產(chǎn)一線崗位缺員。企業(yè)整體冗員和結(jié)構(gòu)性缺員主要體現(xiàn)在是管理和服務(wù)人員超員和生產(chǎn)一線人員缺員。這些缺員大部是靠人事的方式來解決。為補(bǔ)充人員，直接造成了外聘用工數(shù)量的增多，更導(dǎo)致了企業(yè)全員勞動生產(chǎn)率降低。

二、針對企業(yè)內(nèi)部管理問題的解決措施

一個企業(yè)的和諧，重在基層和基礎(chǔ)，其根本在于內(nèi)部員工的整體素質(zhì)的提高。對此，企業(yè)必須要從基層和基礎(chǔ)以及基本功抓起，采取培訓(xùn)和考核以及激勵等手段，提高員工的素質(zhì)。

1.建立嚴(yán)格的獎懲制度人的潛能是巨大的，但是人的潛能是不會自然發(fā)揮出來的。所以，為了激發(fā)員工內(nèi)在的潛能，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的獎懲制度去激勵員工，一方面，可達(dá)到調(diào)動員工的勞動積極性和創(chuàng)造性的目的,另一方面也能對員工產(chǎn)生一定的約束作用。

2.加強(qiáng)職工教育培訓(xùn)在企業(yè)管理中，人力資源管理和員工的整體素質(zhì)也非常重要。對此，各企業(yè)可就實施以差異化為重點的人力資源增效管理，除以上對員工進(jìn)行差異化績效考核和嚴(yán)格的獎懲之外，還可以設(shè)置差異化崗位，從而構(gòu)建員工責(zé)任體系，進(jìn)一步夯實職責(zé)；要對理念建設(shè)予以重視，以企業(yè)精神統(tǒng)領(lǐng)員工行為；對員工進(jìn)行差異化培訓(xùn)等。在加強(qiáng)職工教育培訓(xùn)方面，必須要與企業(yè)的實際相結(jié)合，堅持從正面教育入手。

（1）為了堅定干部員工的理想信念，則必須要抓好政策理論教育。組織全體職工通過教育培訓(xùn)、黨課、網(wǎng)上課堂等靈活多樣的形式，認(rèn)真學(xué)習(xí)科學(xué)發(fā)展觀等，教育職工從理論和實踐的角度認(rèn)識社會形勢。重點引導(dǎo)職工提高對其工作理論和工作責(zé)任的認(rèn)識，樹立強(qiáng)烈的責(zé)任意識和競爭意識以及效益意識，從而增強(qiáng)其工作的壓力感和緊迫感。

（2）為了增強(qiáng)廣大職工的法制觀念，企業(yè)必須要重視對員工的法制紀(jì)律教育。對此，企業(yè)可針對其公司在生產(chǎn)經(jīng)營中時常遇到各類法律問題的實際，采取全面教育與重點教育相結(jié)合、法律原文與案例剖析相結(jié)合、正面學(xué)習(xí)榜樣與反面典型警示相結(jié)合等形式，組織廣大職工認(rèn)真學(xué)習(xí)，把守法用法、依法治企有機(jī)地融為一體，努力提高全體職工的法律意識和依法辦事的自覺性。

3.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理必須制定科學(xué)有效的績效考核制度為了更好的加強(qiáng)企業(yè)管理，企業(yè)有必要建立一套完整的科學(xué)管理考核制度。所謂完整的科學(xué)管理考核制度就是指：具有科學(xué)依據(jù)的、能夠覆蓋企業(yè)各個部門和各個專業(yè),達(dá)到企業(yè)全體人員都能受到制約和激勵,并且能起到激起企業(yè)全體員工的工作積極性和促進(jìn)管理水平的不斷提高的考核制度。我國是最大的發(fā)展中國家，雖然近些年來，我國的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，但現(xiàn)今仍處于社會主義初級階段,我國的生產(chǎn)力水平還不夠發(fā)達(dá),國家的物資還不能滿足人們的基本需要。企業(yè)員工的工作動機(jī)不僅受到其所得相對報酬和絕對報酬雙方面的影響，所以為了保證對員工的公平性和維持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定，從而使企業(yè)獲得更大的利益，那么，其企業(yè)內(nèi)部的管理工作則一定要具有科學(xué)性，形成一個規(guī)矩，供大家共同去遵守，保證每個人都有機(jī)會獲得利益。公平是我們這個社會賴以發(fā)展的一個基礎(chǔ)，是任何社會都存在的一種普遍的社會心理現(xiàn)象。由此可見，在企業(yè)中，為了提高廣大員工工作的積極性，建立公平科學(xué)的管理制度極為重要。企業(yè)在制定綜合績效考核體時，可針對其項目可相應(yīng)制定本單位的考核辦法,并分解到工段、班組。為了使整個考核體系能夠科學(xué)且有效運作,企業(yè)在對考核指標(biāo)進(jìn)行確定的過程中,可將歷年的資料放在一起進(jìn)行仔細(xì)的分析和比較,除此之外，企業(yè)還可舉辦員工討論會，聽取員工各種的建議，做到集思廣義,對所制定的每一個考核的指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真地確定。對于通過現(xiàn)場標(biāo)定的指標(biāo),雖然在執(zhí)行過程中會有著很大的難度,但其通過努力是能夠?qū)崿F(xiàn)的,一般來說，這種指標(biāo)是很容易被考核單位所接受的,其職工的反應(yīng)也好,所以，這種指標(biāo)的執(zhí)行效果也是相當(dāng)可觀的。

4.企業(yè)內(nèi)部溝通有效的企業(yè)溝通不但會提高員工積極性，使員工的自身價值得到體現(xiàn)，而且還可以使企業(yè)的業(yè)績得到提高，從而是業(yè)績更好的發(fā)展。在企業(yè)內(nèi)部溝通問題中，和諧的勞動關(guān)系氛圍發(fā)揮著重要的積極作用。為了使員工能夠更好地投入工作，企業(yè)有必要與員工建立和諧的工作關(guān)系，企業(yè)要適當(dāng)?shù)膭?chuàng)造和諧勞動關(guān)系氛圍，作為員工，也要適當(dāng)?shù)呐c企業(yè)進(jìn)行互動，從而使企業(yè)的組織周邊績效得到提高。

5.解放思想、更新觀念、提高認(rèn)識要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理,那么，隨著體制改革的不斷深入,管理的觀念也要更新在計劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)管理?，F(xiàn)實證明，說教的管理方式并不能提高員工的工作積極性，其結(jié)果可能會導(dǎo)致任務(wù)產(chǎn)量指標(biāo)上去了,但經(jīng)濟(jì)效果卻不然。經(jīng)濟(jì)效益是市場經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)管理的目標(biāo),追求利潤最大化是企業(yè)的目的,實現(xiàn)更好的經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)的管理目的。市場經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)管理要利用經(jīng)濟(jì)手段和科學(xué)的方法,通過建立科學(xué)的管理體系和有效的思想政治工作各有效的經(jīng)濟(jì)手段對企業(yè)進(jìn)行管理,使企業(yè)向著不斷提高效益的方向發(fā)展,員工的素質(zhì)不斷提高,企業(yè)的競爭能力也相應(yīng)不斷增強(qiáng)。

三．結(jié)束語

篇6

[關(guān)鍵詞]高職院校；行政管理；績效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.183

[中圖分類號]G717.2 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-0-02

1 高職院校行政管理人員績效考核狀況

目前，隨著政府行政發(fā)展，基于人事改革，湖南電子科技職業(yè)學(xué)院內(nèi)的行政管理人員的績效管理，重視績效，以績定獎，以價值為先，將工作指標(biāo)加以量化，建立以價值增加值為核心的績效管理模式。創(chuàng)新和完善院校內(nèi)部的績效，從經(jīng)驗型的績效管理向著科學(xué)型的績效轉(zhuǎn)變。目前，學(xué)院內(nèi)部績效管理仍處于初級階段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理體系較為單一，激勵機(jī)制仍為較為單一，將制約著內(nèi)部績效管理的效能。

此外，因招生規(guī)模在持續(xù)增大，運營成本在持續(xù)增加，辦學(xué)容積率在持續(xù)加大，教師人數(shù)持續(xù)增多，原有的集權(quán)模式已難以推動校內(nèi)部的績效管理。實現(xiàn)二級管理機(jī)制，轉(zhuǎn)變行政管理人員的角色，將權(quán)力往下放，能夠調(diào)動員工的自主效能。與此同時，出于對人事制度的改革，湖南電子科技職業(yè)學(xué)院在努力創(chuàng)新傳統(tǒng)的績效管理模式，著力建立以計劃為主，以價值為先的考核標(biāo)準(zhǔn)化績效，以改變傳統(tǒng)的績效管理狀況。

2 高職院校行政管理人員績效考核的問題

2.1 系統(tǒng)培訓(xùn)管理落后

院校內(nèi)部下屬的行政單位、劃分部門的績效管理屬于“粗放型”“散養(yǎng)型”“隨意型”，考核水平處在較低層次。績效考核業(yè)務(wù)人員大多老的老、新的新，專業(yè)人員為數(shù)少，老員工沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理知識學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，專業(yè)水平低。而新員工雖然經(jīng)過了系統(tǒng)性的培訓(xùn)，但其經(jīng)驗程度不足。他們既要做好本職工作，又要服從領(lǐng)導(dǎo)的其他安排，精力有限，從事績效考核就只能是應(yīng)付了事，使得各類績效考核資料殘缺、不完整、時效性差，至于分析產(chǎn)生原因和應(yīng)對措施，有的也沒有能力進(jìn)行此項工作。

2.2 激勵約束效能較低

就現(xiàn)階段發(fā)展而言，校內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)層憑借自身對組織的貢獻(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)才能以及領(lǐng)導(dǎo)魅力，在績效管理中，較為獨斷專行，缺少民主意識，對于組織內(nèi)部的決策自行決定，對校內(nèi)考慮的不夠全面。不僅如此，缺乏完善的規(guī)章制度，將約束內(nèi)部績效管理的行為，內(nèi)部組織內(nèi)的員工更是有章不循。例如，在2010年之前，學(xué)院內(nèi)部的管理層在召開會議中，較少討論管理體制機(jī)制改革問題，而且在制度建設(shè)方面缺乏意識，仍然沿用陳舊的績效管理機(jī)制，為此逐漸失去對工作的有效管理，使其在管理方面較為遲緩，難以將有限的資金投入到學(xué)院發(fā)展中及運用到有效的機(jī)制內(nèi)。在行政管理人員的績效管理中，因角色較為模糊，彼此之間沒有確立監(jiān)督機(jī)制，員工之間難以制衡，激勵員工的工作將更為艱難。

對于績效考核而言，學(xué)校教務(wù)處承擔(dān)著績效管理的角色，但因內(nèi)部管理實務(wù)較多，領(lǐng)導(dǎo)層對此了解甚少，作為監(jiān)督者角色的監(jiān)審處并沒有起到監(jiān)督的效用，績效考核難以落到實處，背離目標(biāo)管理的意義。結(jié)合學(xué)院的實況，目前，績效考核只是單一地通過從年終的一次德、能、勤、績的分?jǐn)?shù)確定員工的績效情況，工作效率、工作時間、工作程度、任務(wù)完成指標(biāo)等方面要求均沒有所體現(xiàn)，僅靠目前考核的指標(biāo)的控制難以使學(xué)院內(nèi)部管理的建設(shè)，也更難體現(xiàn)管理層的管理效能。不僅如此，教務(wù)處在對行政人員的考核期間，沒有就考核工作與員工進(jìn)行有效溝通，更難以反饋績效結(jié)果，內(nèi)部員工難以了解到績效情況。作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者，也沒有反饋相關(guān)情況，只是簡單地貫徹執(zhí)行績效考核，缺乏與教務(wù)處之間的有效溝通，思想不一致，直接影響到學(xué)院行政人員績效管理效能。

2.3 績效改進(jìn)動力薄弱

目前，隨著校內(nèi)辦學(xué)的發(fā)展，內(nèi)部各類體系結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生巨大變化，而績效考核制度自建立后就沒有進(jìn)行過改進(jìn)和完善，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層片面地認(rèn)為績效考核的關(guān)鍵在于獎懲，獎懲建立了績效考核制度就完善了。因此，應(yīng)重視傳統(tǒng)觀念的轉(zhuǎn)變，將績效考核由結(jié)果導(dǎo)向型向過程導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮行政管理人員的能動性，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果應(yīng)用的正向促進(jìn)作用，為績效考核體系改進(jìn)注入不竭動力。

3 加強(qiáng)高職院校行政管理人員績效考核的對策

3.1 強(qiáng)化系統(tǒng)培訓(xùn)管理

目前，就校內(nèi)部而言，管理者的績效管理觀念較為傳統(tǒng)。創(chuàng)新績效管理思路，創(chuàng)管理之新，建立系統(tǒng)化的培訓(xùn)機(jī)制，對于促進(jìn)人才管理是至為關(guān)鍵的。在內(nèi)部績效管理建設(shè)體系中，構(gòu)建系統(tǒng)化的培訓(xùn)機(jī)制，可促使員工自主學(xué)習(xí)，并增加相互之間的了解，增強(qiáng)彼此間的信任。

在構(gòu)建科學(xué)培訓(xùn)制度方面，學(xué)校內(nèi)部必須摒棄消極的培訓(xùn)管理思想，重視培訓(xùn)內(nèi)容的實用性，增強(qiáng)培訓(xùn)的有效性。例如，因信息網(wǎng)絡(luò)與信息管理處在校內(nèi)信息方面起到關(guān)鍵的效用，它的信息代表的是管理團(tuán)隊的思想。而校宣傳部擔(dān)任的是績效培訓(xùn)角色，在進(jìn)行行政管理人員績效培訓(xùn)時，可將績效考評制度列為專題培訓(xùn)，推行案例式、體驗式培訓(xùn)，促進(jìn)彼此之間的溝通交流，建立行政管理人員的學(xué)習(xí)檔案，以成員為單位，記錄相關(guān)的培訓(xùn)反饋情況，將考評結(jié)果在規(guī)定的時間內(nèi)予以公布，從而進(jìn)一步加大對行政管理人員的培訓(xùn)力度。不僅如此，在結(jié)合現(xiàn)行績效管理基礎(chǔ)上，可分級對行政管理干部進(jìn)行月度、年度考評。

此外，因行政管理人員行為特征的差異，應(yīng)強(qiáng)化團(tuán)隊內(nèi)部溝通，逐步增強(qiáng)員工的凝聚力。在后期團(tuán)隊發(fā)展中，如何實現(xiàn)有效的互動溝通，將在一定程度上影響行政管理人員的持續(xù)發(fā)展。

篇7

一、檢查情況

1、對質(zhì)監(jiān)局效能建設(shè)檔案進(jìn)行了檢查。

2、查看了質(zhì)監(jiān)局2009年工作計劃、時間進(jìn)程、責(zé)任分解情況。

3、查看了2008年*州效能督查中存在問題的整改落實情況。

4、查看了2009年奎屯市效能辦對質(zhì)監(jiān)局督查中存在問題的責(zé)任追究情況。

5、查看了《質(zhì)監(jiān)局工作人員違反工作制度內(nèi)部管理規(guī)定》落實情況。

6、查看了機(jī)關(guān)工作人員月考核落實情況和事業(yè)單位人員考核落實情況。

二、存在問題

政務(wù)大廳公示屏幕沒有打開。

三、兩點建議

1、參照國家相關(guān)法規(guī)條文進(jìn)一步完善《內(nèi)部管理規(guī)定》，使《內(nèi)部管理規(guī)定》更加具有可操作性。

2、進(jìn)一步完善考核制度，使績效考核通過量化得到具體體現(xiàn)。

四、問題原因

1、主觀上雖然按要求設(shè)立了ab崗工作制，但還是有b崗替換人員認(rèn)為把自己的主要崗位工作干好就可以了的思想，還是相當(dāng)普遍的。

2、客觀上原大廳工作人員由于有病，剛剛換上崗位的同志對自己崗位工作還不是很熟練，加之思想認(rèn)識不到位，致使效能建設(shè)工作落實不夠到位。

五、幾點啟示

1、績效建設(shè)是解決機(jī)關(guān)工作人員工作紀(jì)律、工作作風(fēng)最基礎(chǔ)的工作。

2、績效建設(shè)的本質(zhì)就是加強(qiáng)干部隊伍建設(shè)。

3、績效建設(shè)是樹立政府形象、提升機(jī)關(guān)服務(wù)質(zhì)量的有力抓手。

篇8

【關(guān)鍵詞】 企業(yè) 全面預(yù)算管理 有效途徑

全面預(yù)算管理是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和實現(xiàn)內(nèi)部控制的有效工具，是企業(yè)提高管理水平，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和優(yōu)化資源配置的重要手段。全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行預(yù)測和籌劃，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方法。其實質(zhì)是以編制預(yù)算為起點，合理分配人力、物力和財力等資源，圍繞預(yù)算的實施、控制、評價和考核而展開的一種管理活動。全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化和人本化理念于一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，是企業(yè)全過程、全方位及全員參與的預(yù)算管理。企業(yè)對日常的經(jīng)營活動進(jìn)行全過程、全方位、全員控制，一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，具有全面性、戰(zhàn)略性、機(jī)制性和系統(tǒng)性等特點。全面預(yù)算管理必須堅持以人為本，上下配合，全員參與，全程控制，通過對企業(yè)未來的行動進(jìn)行事先安排和計劃，將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)層層分解下達(dá)至企業(yè)內(nèi)部各部門，細(xì)化到每一位員工，需要加強(qiáng)各部門之間的溝通與協(xié)作，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性。全面預(yù)算管理必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)濟(jì)活動聯(lián)接起來，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，把戰(zhàn)略目標(biāo)貫穿于預(yù)算活動的全過程，使得企業(yè)預(yù)算活動服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理滲透到編制、控制、執(zhí)行、分析和考核的每個環(huán)節(jié)，上下環(huán)節(jié)緊密相連，共同構(gòu)成一個完整體系。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一個管理工具，是企業(yè)管理的重要方法和手段，可運用各種控制方法使企業(yè)日常經(jīng)營行為始終圍繞總體發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以有效的執(zhí)行。全面預(yù)算管理為正確評價各部門工作效績提供客觀依據(jù)，能夠幫助管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)成本控制，有效地配置資源，提高管理效率，降低經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、實施戰(zhàn)略預(yù)算管理

沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的預(yù)算，難以取得預(yù)期效果，企業(yè)戰(zhàn)略也只有通過預(yù)算的細(xì)化，才能得以順利實施。戰(zhàn)略預(yù)算管理跳出了傳統(tǒng)預(yù)算管理的約束，使日常預(yù)算管理成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理之間是一種互動關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略決定全面預(yù)算管理目標(biāo)，確定全面預(yù)算管理邊界，全面預(yù)算管理是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理活動，傳統(tǒng)的預(yù)算管理通常停留在全面預(yù)算的制定、執(zhí)行、考核和評價層面上，戰(zhàn)略預(yù)算管理是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、長期計劃、實際執(zhí)行和員工個人目標(biāo)聯(lián)系起來的全過程、互動性的管理。樹立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算管理相結(jié)合的理念，全面預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，服務(wù)于企業(yè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為先導(dǎo)，加強(qiáng)對企業(yè)未來發(fā)展的安排和計劃，把全面預(yù)算管理工作引入戰(zhàn)略運行的軌道。通過預(yù)算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略思想得以貫徹，加強(qiáng)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和考核等環(huán)節(jié)，合理配置企業(yè)資源，落實各部門預(yù)算工作職責(zé)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。在編制預(yù)算之前，必須對企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展進(jìn)行診斷和分析，認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)研，密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向，強(qiáng)化自身特有的競爭優(yōu)勢，制定出企業(yè)全面預(yù)算管理戰(zhàn)略，據(jù)此確定預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略實施方案，然后根據(jù)整體戰(zhàn)略目標(biāo)分步制定部門預(yù)算，實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的無縫對接，促進(jìn)企業(yè)完成預(yù)算總目標(biāo)。

二、重視預(yù)算編制工作

預(yù)算編制是企業(yè)實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其將企業(yè)的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期目標(biāo)，然后再細(xì)化到各項指標(biāo)。全面預(yù)算編制對象是全方位的，必須將企業(yè)的經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項經(jīng)濟(jì)活動以及供、產(chǎn)、銷各個活動環(huán)節(jié)都納入全面預(yù)算編制。預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)考慮到企業(yè)特點和市場供求關(guān)系等因素，使全面預(yù)算的編制與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展相結(jié)合，樹立“面向市場搞預(yù)算”的新理念，充分地進(jìn)行市場調(diào)研與預(yù)測。企業(yè)全面預(yù)算需要建立“統(tǒng)一計劃、自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、綜合平衡、分解下達(dá)”的預(yù)算編制程序，加強(qiáng)各層預(yù)算部門之間的充分溝通和協(xié)調(diào)，形成企業(yè)各個職能部門的橫向結(jié)合以及企業(yè)各級生產(chǎn)部門的縱向結(jié)合。企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人組成預(yù)算管理委員會，經(jīng)過反復(fù)討論與研究，把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營活動結(jié)合起來，提出企業(yè)一定時期的總預(yù)算目標(biāo)，并下達(dá)預(yù)算草案，由各職能部門編制具體的預(yù)算方案上報預(yù)算管理委員會，由預(yù)算管理委員會匯總各部門供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等預(yù)算，審查修改各部門預(yù)算方案，將預(yù)算方案反饋給各個部門征求意見，并形成最終預(yù)算，經(jīng)審批通過后，通過自上而下、自下而上和上下綜合的反復(fù)調(diào)整，最終形成一套實際可行的全面預(yù)算管理方案，并確定企業(yè)的總預(yù)算目標(biāo)與各個部門預(yù)算目標(biāo)，然后將批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各部門執(zhí)行。全面預(yù)算是由經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系，預(yù)算編制要做到全面、完整，有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的勾稽關(guān)系要明確，要相互銜接；預(yù)算編制又要具有一定的靈活性與彈性，充分估計到情況變化的不確定性和目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)發(fā)生差異時，要進(jìn)行認(rèn)真分析與論證，根據(jù)實際情況適當(dāng)調(diào)整預(yù)算，保證整個預(yù)算的綜合平衡。

三、加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制

預(yù)算執(zhí)行是落實各項管理措施，并按照預(yù)算要求有計劃地完成工作任務(wù)的過程，預(yù)算控制是預(yù)算執(zhí)行過程中的事中控制的行為。企業(yè)實施預(yù)算控制時，可以根據(jù)要控制項目的不同特點和不同情況設(shè)置預(yù)算項目的控制方法，既要體現(xiàn)靈活性，又要兼顧總體布局，以達(dá)到最優(yōu)控制效果。預(yù)算執(zhí)行過程通過將每一預(yù)算指標(biāo)落實到實際經(jīng)營活動中，對各項指標(biāo)進(jìn)行分級控制、垂直管理、橫向交叉、逐級負(fù)責(zé)，各司其職，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)，加強(qiáng)預(yù)算控制，按預(yù)算執(zhí)行程序進(jìn)行，建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確企業(yè)各級主管審批的權(quán)限，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行效力。預(yù)算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門在生產(chǎn)經(jīng)營活動中必須嚴(yán)格按預(yù)算辦事，圍繞預(yù)算目標(biāo)開展經(jīng)濟(jì)活動，通過預(yù)算控制對預(yù)算所反映的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督、修正和改進(jìn)，確保預(yù)算總目標(biāo)和預(yù)算分目標(biāo)一致。嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算過程中的申請、審批和控制等制度，預(yù)算內(nèi)的支出按照授權(quán)審批程序執(zhí)行，預(yù)算外的支出按照預(yù)算管理制度根據(jù)各種情況履行不同的審批程序，先批準(zhǔn)，后執(zhí)行，使預(yù)算指標(biāo)始終處于可控范圍之內(nèi)。針對預(yù)算目標(biāo)與實際執(zhí)行情況產(chǎn)生的差異，需要客觀、詳細(xì)地分析產(chǎn)生偏差的原因，并提出相應(yīng)的解決措施和建議。由企業(yè)預(yù)算管理委員會對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行分析，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理工作中的不足，并將預(yù)算執(zhí)行情況和分析結(jié)果傳遞給企業(yè)內(nèi)部審計部門，依據(jù)內(nèi)審部門出具的審計意見，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算控制的目標(biāo)。

四、完善預(yù)算考核制度

預(yù)算考核制度在預(yù)算管理循環(huán)中處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它既是本次循環(huán)的終結(jié)，又是下次循環(huán)的開始，是全面預(yù)算管理重要的環(huán)節(jié)。預(yù)算考核是對全體員工的預(yù)算執(zhí)行情況和執(zhí)行效果進(jìn)行考評和審查，并按考核結(jié)果進(jìn)行獎懲的管理活動。完善預(yù)算考核制度的目的是檢驗全面預(yù)算管理的實施情況，考查預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度及其質(zhì)量，提高預(yù)算的約束力和控制力，充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵作用，有效地激發(fā)員工參與預(yù)算管理的積極性。完善預(yù)算考核制度，需要考慮當(dāng)期業(yè)績和戰(zhàn)略目標(biāo)，將定性評價和定量評價相結(jié)合，將年度考核與績效考評結(jié)合起來，將考核結(jié)果和激勵機(jī)制相結(jié)合，既考核預(yù)算的完成情況，又充分考慮過程控制情況。企業(yè)必須制定公開透明、客觀公正、科學(xué)合理的考核指標(biāo)和獎懲制度，提高預(yù)算管理在整個企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性，明確預(yù)算管理的責(zé)任，使預(yù)算管理真正落實到位，確保預(yù)算管理的效果，保證預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)。完善預(yù)算考核制度，必須重視對預(yù)算執(zhí)行情況的考評，通過合理的考評程序，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差，積極與相關(guān)部門反饋溝通，并就預(yù)算偏差產(chǎn)生的原因進(jìn)行深入的分析研究，找出問題，分析原因，提出相應(yīng)的解決方案。調(diào)動各責(zé)任主體工作的積極性，將各責(zé)任主體與企業(yè)利益緊緊地捆綁在一起，把預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果和部門的績效考核掛鉤，促進(jìn)管理者與各級員工重視預(yù)算管理工作，增強(qiáng)預(yù)算工作的積極性與主動性，達(dá)到獎勤罰懶的目的，確保預(yù)算管理活動長期有效地開展，提高企業(yè)工作效率與效益，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

綜上所述，隨著市場競爭的日益激烈以及企業(yè)利益空間的不斷減縮，全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要價值凸顯。全面預(yù)算管理是兼具計劃、控制、激勵等多種功能于一體的系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，是一項科學(xué)的管理制度，是一種有效的管理工具，是企業(yè)實施戰(zhàn)略目標(biāo)和管理控制的重要手段，企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動都必須圍繞著實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)而開展。全面預(yù)算管理是全員性、全程性和全方位的預(yù)算管理，預(yù)算管理活動涵蓋企業(yè)生產(chǎn)各領(lǐng)域的全部經(jīng)濟(jì)活動，滲透到企業(yè)計劃編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價的每個環(huán)節(jié)，涉及到企業(yè)各個部門與員工，需要全員參與，共同完成。全面預(yù)算管理就是將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)層層分解下達(dá)至企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)單位，并建立一套以預(yù)算、協(xié)調(diào)、控制、考核為內(nèi)容的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)，通過制定預(yù)算計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績考核的內(nèi)部管理控制方法，把各職能部門、責(zé)任單位的工作目標(biāo)同企業(yè)總體目標(biāo)結(jié)合起來，加強(qiáng)對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動進(jìn)行全過程管理和控制，定期對各責(zé)任部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評與激勵。全面預(yù)算管理是企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、增強(qiáng)市場競爭力的有效途徑。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 穆瑞蘋：淺析企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題及改進(jìn)措施[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2012（11）.

[2] 屈航：淺談如何完善企業(yè)全面預(yù)算體系[J].商業(yè)會計，2012（2）.

[3] 徐國強(qiáng)：淺談新形勢下企業(yè)全面預(yù)算管理[J].財會通訊，2011（23）.

篇9

關(guān)鍵詞：國企；薪酬管理；存在的問題；對策；人力資源

作為激勵員工的主要考核制度，薪酬管理的有效性關(guān)乎國企人力資源利用率，對國企能否維持長久發(fā)展態(tài)勢有著直接影響。分析現(xiàn)階段國企薪酬管理工作開展情況，因諸多因素的限制與影響，薪酬管理無法滿足國企人員的具體需求，諸多問題的存在導(dǎo)致薪酬管理無法發(fā)揮出應(yīng)有的員工激勵作用，甚至?xí)斐扇肆Y源的大量流失。鑒于此，要想進(jìn)一步發(fā)揮出薪酬管理應(yīng)有的作用與價值，必須深入探析國企薪酬管理尚存的問題，以科學(xué)的解決對策為指導(dǎo)來提升薪酬管理水平，實現(xiàn)薪酬管理作用與功能的發(fā)揮。

1國企薪酬管理問題分析

1.1薪酬設(shè)計問題

受歷史遺留因素的影響，我國社會建設(shè)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍處于計劃經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，導(dǎo)致現(xiàn)階段大部分國企薪酬設(shè)計仍較為常規(guī)和滯后。在以往的薪酬管理中，其設(shè)計核心原則體現(xiàn)為公平性，當(dāng)時國企員工的物質(zhì)經(jīng)濟(jì)需求被滿足。但是在我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的背景下，民眾物質(zhì)生活水平得到迅猛提高，這就導(dǎo)致傳統(tǒng)薪酬管理制度不再適用于現(xiàn)階段人力資源管理。再加上現(xiàn)階段高等教育全面落實，使得大部分國企為擴(kuò)大市場規(guī)模選擇進(jìn)行人力資源成本投入的增加。在此背景下，傳統(tǒng)人力資源管理中存在的崗位劃分不合理問題直接導(dǎo)致國企薪酬設(shè)計不科學(xué)、不合理問題的突顯。分析現(xiàn)階段薪酬管理設(shè)計，按勞分配的公平性原則始終是國企的追求目標(biāo)，但是隨著我國科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)階段國企生產(chǎn)力轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)性質(zhì)，員工從以往的勞動生產(chǎn)力轉(zhuǎn)變?yōu)樾姓芾?，這就使得以往按勞分配設(shè)計原則與當(dāng)前員工工作實際不相符[1-2]。

1.2績效考核不完整問題

部分國企針對薪酬管理制度的落實，主要評估考核方式為員工業(yè)績考核，因績效考核體系、績效核查體系等方面尚未構(gòu)建、落實與完善，現(xiàn)階段薪酬管理工作的開展產(chǎn)生諸多限制性問題。與此同時，大部分國企所制定的績效考核辦法與規(guī)定需要進(jìn)行層層下達(dá)與落實，到國企基層部門需要層層遞進(jìn)。在制定與下達(dá)過程中，部分國企績效考核制度的制定難免與其他行業(yè)、領(lǐng)域存在雷同現(xiàn)象。若多個領(lǐng)域中所施行的績效考核雷同，極易導(dǎo)致我國績效考核制度呈現(xiàn)出僵化的狀態(tài)，無法起到參考對照的作用。以制定的《糧食系統(tǒng)國有企業(yè)績效考核辦法》為例，雖然在辦法總綱中提出了相關(guān)約束機(jī)制，但是在第二章考核評審中所提出的考核方法卻是由購銷公司與科室共同進(jìn)行[3]，并且該辦法的考核形式以文書為主，這就導(dǎo)致在實際績效考核期間，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督核查、庫存清點工作，極易出現(xiàn)為了應(yīng)付上級考察任務(wù)指令而進(jìn)行回購造假的現(xiàn)象。

1.3薪酬激勵制度問題

雖然當(dāng)前大部分國企開始重視對激勵制度的構(gòu)建，但是其中部分國企激勵制度的構(gòu)建與落實僅停留于表面形式，或者是激勵制度僅能滿足員工的基本需求，無法真正起到激勵作用，尚未對薪酬激勵問題進(jìn)行深入挖掘。例如，部分國企在員工培訓(xùn)、團(tuán)隊合作開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等方面過于形式化，未發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用，意味著在國企內(nèi)部管理中，薪酬激勵制度未發(fā)揮出應(yīng)有的調(diào)節(jié)作用。實際上，薪酬激勵制度的構(gòu)建并非只能體現(xiàn)為員工福利、工資等方面的物質(zhì)化激勵，應(yīng)涉及隱形、深層次非貨幣文化的激勵[4]。

2國企薪酬管理問題解決對策

2.1注重薪酬合理設(shè)計

要想進(jìn)一步提升薪酬設(shè)計的合理性，國企單位必須結(jié)合具體情況進(jìn)行崗位的合理分配，對國企外部競爭、內(nèi)部競爭保持同等重視，實現(xiàn)薪酬差異待遇機(jī)制的合理構(gòu)建。在提升國企內(nèi)部競爭公平性的同時，促使民眾物質(zhì)需求得到滿足，幫助國企有效激發(fā)員工的工作積極性，達(dá)到員工對國企忠誠度提升的目的。另外，通過差別待遇的合理設(shè)置，實現(xiàn)國企團(tuán)隊外部競爭力的提升，端正員工自身工作態(tài)度，調(diào)動員工工作熱情[5]。薪酬設(shè)計關(guān)乎國企人力資源作用與價值的發(fā)揮，而在現(xiàn)階段國企經(jīng)營發(fā)展中，市場環(huán)境的變化對薪酬設(shè)計有著直接影響，所以，國企在設(shè)計薪酬管理體系以及制定薪酬管理制度期間，其制度體系框架的構(gòu)建必須充分考慮當(dāng)前市場環(huán)境的變化以及相關(guān)政策制度的提出與落實。與此同時，國企在設(shè)計薪酬管理體系時，可以結(jié)合實際，積極與同行業(yè)、同領(lǐng)域的民營企業(yè)進(jìn)行薪酬管理制度、員工實際薪酬待遇比對，依據(jù)比對結(jié)果進(jìn)行分析與研究，判斷薪酬管理的設(shè)計是否能夠有效滿足員工的具體薪資需求，然后依據(jù)員工薪酬需求金字塔來進(jìn)一步提升薪酬管理制度的規(guī)范性、合理性[6]。通過對薪酬管理體系的有效設(shè)計以及對員工物質(zhì)生活的滿足，促使員工在工作期間不再單純地產(chǎn)生物質(zhì)需求，可以在滿足員工物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變成心理認(rèn)同的追求。在此背景下，國企通過對員工主觀意識的激勵，可以進(jìn)一步提升員工對國企的忠誠度，引導(dǎo)員工從心理上對國企的經(jīng)營理念、工作任務(wù)產(chǎn)生高度認(rèn)同，避免國企出現(xiàn)大規(guī)模人才流失現(xiàn)象[7]。

2.2注重對薪酬激勵形式的豐富

作為國企薪酬管理中的重要組成，薪酬激勵機(jī)制的合理構(gòu)建與落實有助于員工積極性的調(diào)動。所以，國企必須提高對薪酬激勵的重視度，依據(jù)國企具體薪酬管理現(xiàn)狀，構(gòu)建完善且科學(xué)的薪酬補(bǔ)償機(jī)制來滿足員工物質(zhì)需求，提升員工的薪酬待遇，進(jìn)而提升員工對國企的忠誠度。在構(gòu)建薪酬激勵制度的同時，必須結(jié)合實際構(gòu)建科學(xué)激勵標(biāo)準(zhǔn)，并且激勵制度必須做到公平細(xì)致，保證每位員工均受到激勵。同時，依據(jù)員工學(xué)歷、級別、職稱、資歷的不同設(shè)置不同的激勵項目，并且依據(jù)員工在工作期間具體的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度來科學(xué)設(shè)定每位員工的薪酬額度。此外，針對人才流失現(xiàn)象的控制，國企應(yīng)結(jié)合實際情況構(gòu)建科學(xué)長期的激勵制度，在降低人才流失率的同時，通過提升薪資待遇來吸引更多高技能、高專業(yè)人才，借助利潤分享、權(quán)利激勵等方式來激勵員工，真正發(fā)揮出薪酬激勵制度的作用，引導(dǎo)員工在國企運行發(fā)展過程中貢獻(xiàn)自身最大力量[8]。

2.3注重績效考核完善強(qiáng)化

國企需明確，薪酬評價制度的構(gòu)建與設(shè)計離不開績效考核制度的構(gòu)建，只有構(gòu)建完善的人才績效考核制度才能充分發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用與價值，調(diào)動員工工作積極性，實現(xiàn)對企業(yè)薪酬管理的進(jìn)一步強(qiáng)化。在具體績效考核制度構(gòu)建中，應(yīng)秉持著公平性、公正性原則，通過績效考核標(biāo)準(zhǔn)的實施，促使員工在具體工作期間真正做到按照自身所得來獲取應(yīng)有的報酬，避免薪資管理的不合理導(dǎo)致人才大量流失的現(xiàn)象。當(dāng)然，要想提升績效考核制度的公平性與公正性，需結(jié)合以下方面。（1）在績效考核制度、準(zhǔn)則制定過程中必須充分考慮國企的發(fā)展實際。因國企員工存在個體差異，所以，針對不同崗位員工制定的績效考核制度必須符合不同崗位具體需求，盡可能在績效考核制度制定期間充分考慮人員個體差異，提升員工對績效考核的認(rèn)同度。（2）國企相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)必須正確認(rèn)識到績效考核與薪酬管理同等重要，必須依據(jù)員工績效考核結(jié)果分析與考慮來合理設(shè)計薪酬管理制度。（3）在績效考核過程中國企務(wù)必做到考核的公正、公平以及公開，避免因績效考核設(shè)計不合理而受到不良影響。（4）在績效考核制度制定期間需對市場勞動能力具體情況進(jìn)行深入分析，對同行民營企業(yè)的員工薪資水平進(jìn)行調(diào)研分析，再加上對國企內(nèi)部人員的建議、意見進(jìn)行廣泛征集，為制定科學(xué)、完善的業(yè)績考核制度打下良好基礎(chǔ)[9]。

2.4注重薪酬管理成本控制強(qiáng)化

分析現(xiàn)階段國企薪酬管理工作開展情況，其中存在的問題與薪酬管理成本過大有著一定的聯(lián)系，通過對成本進(jìn)行強(qiáng)化控制，可以在降低國企運營成本的同時，提升薪酬管理的有效性。在具體薪酬管理期間，國企需借助合理的對策，在保障同等成本的前提下，通過薪酬結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整來提升員工對薪酬的滿意度，最大化地發(fā)揮出薪酬管理的作用與價值。針對薪酬管理成本的控制，可以采取以下對策。（1）結(jié)合實際構(gòu)建完善的參照系統(tǒng)，依據(jù)參照系統(tǒng)來促進(jìn)國企內(nèi)外對比效果的提升。在實際薪酬管理過程中，依據(jù)對員工素質(zhì)能力差異的分析，明確不同崗位員工之間存在的具體能力差異，判斷員工具體價值水平，明確在同等產(chǎn)出的前提下，哪些員工可以做到工作期間支出最少。需要注意，在制定參照系統(tǒng)構(gòu)建前必須掌握當(dāng)前市場實際薪酬水平，具體包括企業(yè)用工工資、地方工資水平等；（2）進(jìn)行成本結(jié)果的合理性分析，國企可以采取問卷調(diào)查的方式來調(diào)研現(xiàn)階段國企工資薪酬水平能否滿足人員自身實際需求，或者是調(diào)查員工的預(yù)期薪資水平。并對調(diào)查結(jié)果深入分析，與國企所指定的用工計劃進(jìn)行科學(xué)比對，實現(xiàn)對成本結(jié)構(gòu)分析體系的有效構(gòu)建；（3）深入研究分析國企的生命周期，以此為依據(jù)進(jìn)行企業(yè)人員數(shù)量、薪酬水平的合理調(diào)整。在國企具體發(fā)展中，不同類型國企在發(fā)展期間若處于不同生命周期階段，對國企員工所提出的要求有所不同。例如在發(fā)展階段，對技術(shù)人才的需求量相對較大，人才支出較大；在發(fā)展衰退階段，對人才的需求相對較小，國企需結(jié)合具體情況降低人才支出。

3結(jié)語

篇10

一、當(dāng)前基層央行內(nèi)部控制存在的問題

（一）內(nèi)控制度建設(shè)的及時性有待進(jìn)一步完善

隨著人民銀行業(yè)務(wù)的變化更新，許多業(yè)務(wù)在內(nèi)容、辦理程序、處理方法及風(fēng)險點方面都發(fā)生了重大變化，而與這些新業(yè)務(wù)相配套的內(nèi)控制度建設(shè)則滯后于業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。對于基層行來說，對新業(yè)務(wù)、新變化掌握不及時、認(rèn)識不到位、重視程度不夠等因素，對存在的風(fēng)險隱患不能及時識別，并未結(jié)合本單位或本部門實際完善內(nèi)控制度或?qū)嵤┘?xì)則而是被動的執(zhí)行或套用上級行制定的規(guī)章制度，針對性和可操作性不強(qiáng)，導(dǎo)致內(nèi)控制度與實際情況缺乏配套性，增加了各類風(fēng)險發(fā)生的概率。

（二）內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)有待進(jìn)一步改善

部分基層行領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)控制度建設(shè)的重要性認(rèn)識不到位，思路不明確，沒有把內(nèi)控體系建設(shè)作為全局問題來考慮，將內(nèi)控體系建設(shè)等同于整理完善內(nèi)部管理制度，在員工教育方面忽視了對員工思想道德品質(zhì)和知識技能的教育，致使員工對內(nèi)部控制缺乏全面、正確的認(rèn)識，且在制度建設(shè)中參與度較低，責(zé)任意識和風(fēng)險防范意識不強(qiáng)，未能形成良好的制度執(zhí)行人文環(huán)境；在考核制度方面，部分基層行未建立公平、科學(xué)的績效考核制度，重獎輕罰問題比較嚴(yán)重，導(dǎo)致一些內(nèi)控問題屢查屢犯，難以從根本上遏制和消除。

（三）內(nèi)部控制信息交流與反饋機(jī)制尚未建立

在內(nèi)部控制制度體系、內(nèi)部控制制約機(jī)制運行和內(nèi)部控制監(jiān)督檢查工作中會產(chǎn)生大量的內(nèi)部控制信息，為人民銀行各級領(lǐng)導(dǎo)開展監(jiān)督工作提供了保證。但由于目前缺乏有效的信息交流與反饋機(jī)制，這些信息資源不能在人民銀行各級領(lǐng)導(dǎo)和員工之間得到有效共享與及時交流，從而加大了內(nèi)部控制監(jiān)督成本，也使有些監(jiān)督成果不能得到有效利用。

（四）內(nèi)控制度監(jiān)督和制約存在盲區(qū)

各基層行內(nèi)控監(jiān)督職責(zé)由內(nèi)審部門負(fù)責(zé)，但內(nèi)審監(jiān)督主要是事后監(jiān)督，具有滯后性。同時，由于各級行的內(nèi)部審計力量不足，開展審計只能選擇部分機(jī)構(gòu)或業(yè)務(wù)進(jìn)行，且現(xiàn)場審計多采取抽樣檢查方式，只對抽樣業(yè)務(wù)進(jìn)行評估、分析，難以全面、系統(tǒng)地檢查整個審計期的業(yè)務(wù)，且審計監(jiān)督的周期較長、盲區(qū)較多，在一定程度上削弱了監(jiān)督效力。

（五）尚未建立統(tǒng)一的內(nèi)控監(jiān)督評價辦法

目前，人行內(nèi)部控制除領(lǐng)導(dǎo)、上級部門監(jiān)督外，主要包括內(nèi)審部門的內(nèi)審監(jiān)督、事后監(jiān)督部門的核算監(jiān)督、紀(jì)檢監(jiān)察部門的案件防范和執(zhí)法監(jiān)察，以及上級業(yè)務(wù)主管部門開展的業(yè)務(wù)檢查。各監(jiān)督主體監(jiān)督頻率、范圍、重點與檢查方式各不相同，但存在一定的交叉與重復(fù)，由于分支行沒有制定統(tǒng)一的內(nèi)控評價考核辦法，各個監(jiān)督主體之間各行其是，難以形成監(jiān)督合力，資源、信息共享程度有限，一定程度上降低了內(nèi)部監(jiān)督效能。

二、強(qiáng)化基層央行內(nèi)部控制有效性的建議

（一）建設(shè)內(nèi)控管理文化，提高整體風(fēng)險防范意識

人民銀行內(nèi)控管理文化應(yīng)包括員工風(fēng)險觀、風(fēng)險內(nèi)控意識和風(fēng)險管理職業(yè)道德等，這些內(nèi)容決定了人民銀行員工在內(nèi)部控制管理上的價值取向、行為規(guī)范和道德水準(zhǔn)，對內(nèi)控制度的執(zhí)行有著重要影響。一是通過加強(qiáng)央行金融文化建設(shè)等方式，樹立職工良好的職業(yè)道德風(fēng)尚，提高員工對內(nèi)部控制的認(rèn)知程度和參與意識，真正培養(yǎng)員工“遵章守紀(jì)光榮，違章操作可恥”的良好職業(yè)道德。二是開展合規(guī)文化教育和警示教育，增強(qiáng)風(fēng)險隱患意識。從正反兩方面提高員工對內(nèi)部控制重要性的認(rèn)識，堅持做到制度面前人人平等，特別是中層以上管理人員要以身作則，改變重人情輕制度等不良行為，營造一種“以堅持制度為榮，違反制度為恥”的良好氛圍。三是加強(qiáng)內(nèi)控制度和風(fēng)險管理知識的學(xué)習(xí)，明確員工貫徹執(zhí)行內(nèi)部控制的具體要求，并通過培訓(xùn)、監(jiān)督、考核等方式，使每個員工熟悉和掌握內(nèi)控制度，形成上下抓內(nèi)控、層層抓管理的局面。

（二）加快建立長效內(nèi)部控制機(jī)制

基層行業(yè)務(wù)規(guī)章僅僅是內(nèi)控制度的一個重要組成部分，內(nèi)控制度還包含實施管理、操作和監(jiān)督、制約等各個環(huán)節(jié)的所有流程規(guī)范，目前應(yīng)重點從三個方面加強(qiáng)內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)：一是根據(jù)上級行的內(nèi)控指引，結(jié)合轄區(qū)實際，組織專門人員對內(nèi)控制度、操作程序、控制步驟等進(jìn)行修改完善，使其覆蓋到各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)部門，不留任何死角和空白點，整體推進(jìn)內(nèi)部控制上水平。二是完善績效考核辦法，建立獎懲約束機(jī)制，將內(nèi)控風(fēng)險管理指標(biāo)及要求納入績效考核體系，加大考核力度，嚴(yán)格違規(guī)處罰措施，實行連帶責(zé)任追究制度。三是建立和完善業(yè)務(wù)監(jiān)督信息交流機(jī)制。通過網(wǎng)絡(luò)、會議、內(nèi)部刊物等途徑收集、發(fā)送監(jiān)督信息，分析業(yè)務(wù)開展及審計工作中出現(xiàn)的新情況、新問題，互通情況，保證各級行領(lǐng)導(dǎo)能夠及時了解本行內(nèi)部管理情況，確保每一項信息傳遞給相關(guān)員工以使其履行好自身的職責(zé)。

（三）加強(qiáng)內(nèi)控制度的執(zhí)行和監(jiān)督，提高內(nèi)控效能

切實轉(zhuǎn)變重制度建設(shè)、輕制度執(zhí)行的思想觀念，以嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的方法強(qiáng)化內(nèi)控責(zé)任落實；將基層人民銀行內(nèi)控監(jiān)督部門進(jìn)行合并，整合監(jiān)督資源，提高工作效率，建立紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)部審計、事后監(jiān)督“三位一體”的內(nèi)控監(jiān)督管理模式，統(tǒng)一調(diào)配、集中監(jiān)督、集中審計；嚴(yán)格監(jiān)督檢點，自覺維護(hù)制度的嚴(yán)肅性、權(quán)威性。

（四）建立內(nèi)部控制評價標(biāo)準(zhǔn)，保證監(jiān)督評價質(zhì)量

上級行因結(jié)合分支機(jī)構(gòu)工作實際制定基層行內(nèi)部控制統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)，明確內(nèi)部控制監(jiān)督評價的內(nèi)容、方法和手段，建立切實可行的監(jiān)督評價指標(biāo)體系。基層行要堅持及時性原則，根據(jù)新業(yè)務(wù)、新制度及風(fēng)險點的變化，認(rèn)真查找風(fēng)險隱患，及時完善內(nèi)控措施，使內(nèi)控評價的持續(xù)性和有效性落到實處；同時加強(qiáng)對內(nèi)控制度評價工作的組織和領(lǐng)導(dǎo)，由內(nèi)部審計、會計、紀(jì)檢監(jiān)察、辦公室、人事等部門人員組成內(nèi)控制度評價領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負(fù)責(zé)對同級各職能部門內(nèi)控制度的收集、審查和評價工作。