導語：如何才能寫好一篇企業(yè)管理標語，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、強化班組建設(shè)，提高工作效率

2、由前至后一條拉，從上到下一條心

3、人人提案創(chuàng)新，成本自然降低

4、正確指導+強制執(zhí)行=管理

5、進料出料要記清，數(shù)帳管理更分明

6、安全用電、節(jié)約用水，消防設(shè)施、定期維護

7、自我提升、良性競爭，相互欣賞、相互支持

8、不收不良品、不做不良品、不出不良品

9、一線工人請注意，品質(zhì)效率在于你

10、檢驗測試堅持做，一點問題不放過

11、觀念的超越才是真正的超越

12、持誠信互利共榮，以厚德載物

13、加強現(xiàn)場工序管理，嚴謹過程因素控制

14、今天工作不努力，明天努力找工作

15、管理就是行動，管理就是樹立榜樣

16、有品質(zhì)才有市場，有改善才有進步

17、來料檢驗按標準，產(chǎn)品質(zhì)量有保證

18、人的差異化，管理的標準化

19、合格的員工從嚴格遵守開始

20、堅持一流管理，生產(chǎn)一流產(chǎn)品，提供一流服務(wù)

21、態(tài)度決定一切，細節(jié)決定成敗

22、管理者要是坐下，部下就躺下了

23、爭做一流員工，共造一流產(chǎn)品，同創(chuàng)一流企業(yè)

24、一等二看三落空，一想二干三成功

25、儀器設(shè)備勤保養(yǎng)，生產(chǎn)自然更順暢

26、看不出問題是最大的問題

27、人人有改善的能力，事事有改善的余地

28、五湖四海聚一廠，情同手足友誼長 出國留學網(wǎng)

29、經(jīng)營企業(yè)就是要經(jīng)營人，經(jīng)營人首先要尊重人

30、時時尋求效率進步，事事講究方法技術(shù)

31、轉(zhuǎn)變觀念轉(zhuǎn)變作風，讓企業(yè)文化生生不息

32、領(lǐng)導有權(quán)限，管理無界限

33、培育禮儀員工，創(chuàng)造文明團隊

34、發(fā)現(xiàn)問題馬上報，及時處理要做好

35、心態(tài)正，事業(yè)成，不成也成

36、好員工：想公事，做實事，不出事

37、寧可因高目標而脖子硬，也不要為低目標而駝背

38、我們的理念是：沒有最好，只有更好

39、改革創(chuàng)新追求品質(zhì)，落實管理提高效率

40、態(tài)度決定行為，行為培養(yǎng)性格，性格決定命運

41、上下溝通達共識，左右協(xié)調(diào)求進步

42、多建管理工程，少建管理模式

43、會而必議，議而必決，決而必行，行而必果

44、企業(yè)以人為本，員工以廠為榮

45、遵守廠規(guī)廠紀，爭當優(yōu)秀員工

46、規(guī)范管理科學化，創(chuàng)新管理全員化

47、生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒

篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)成本；企業(yè)目標；企業(yè)管理

成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分。在市場經(jīng)濟中，任何企業(yè)都無法回避競爭，企業(yè)一旦成立，就會面臨競爭，并始終處于生存和倒閉、發(fā)展和萎縮的矛盾之中。企業(yè)之間、各產(chǎn)品之間、現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品之間的競爭，涉及設(shè)備、技術(shù)、人才、推銷、管理等各個方面。

一、企業(yè)成本管理應始終服務(wù)于企業(yè)目標

任何一項管理行為，都將服務(wù)于一定的對象。對企業(yè)成本進行管理應始終服務(wù)于企業(yè)目標，即獲利。企業(yè)的目標能否實現(xiàn)，其受到企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部的共同影響，眾所周知，利潤=（單價-單位成本）*銷量，對不同企業(yè)生產(chǎn)的同一產(chǎn)品，在單價、銷量相同時，成本低的企業(yè)獲利一定是最多的；在利潤、銷量相同時，低成本企業(yè)的賣價一定低于高成本的企業(yè)，也就是說低成本的企業(yè)有條件低價售出產(chǎn)品以占領(lǐng)市場。因此，低成本理念是每個員工都應該具有的，只有樹立低成本理念，企業(yè)才能在競爭激烈的市場經(jīng)濟中立于不敗之地；只有加以實施低成本、高質(zhì)量和高產(chǎn)量的管理，企業(yè)的成本管理才能始終服務(wù)于企業(yè)目標。

二、低成本理念應成為企業(yè)文化的一個重要內(nèi)容

在任何一項事業(yè)的背后，必然存在一種無形的精神，那就是共同的價值觀。由于市場競爭激烈，為使企業(yè)在競爭中立于不敗之地，企業(yè)的所有員工都應該樹立低成本理念，從我做起，從身邊的每一件事做起，拓展思路，勇于創(chuàng)新，不斷探索降低成本的新途徑。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，都存在降低成本的可能，問題的關(guān)鍵是在你做事的時候，你是否真正地把企業(yè)的利益放在心里。雖然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是強制人達到標準，理念、意識卻能引導人超越標準。因此，低成本理念應成為企業(yè)文化的一個重要內(nèi)容。

三、企業(yè)成本管理重在實施

一個企業(yè)，沒有執(zhí)行力，一切事情都是空談。首先，要使企業(yè)能夠持續(xù)經(jīng)營下去，并取得較好的經(jīng)濟效益，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策至關(guān)重要。但是，再好的方案如果貫徹不好，或者沒有執(zhí)行力，那企業(yè)也不可能取得好的效益。企業(yè)的成本管理工作要想取得成效，關(guān)鍵在于實施和監(jiān)督，建立健全適合本企業(yè)實際的一套完整的成本控制系統(tǒng)，其包括組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核制度和獎勵制度。在成本控制系統(tǒng)中，獎勵制度應該規(guī)定明確的獎勵辦法，讓被考核人明確業(yè)績與獎勵之間的關(guān)系，知道什么樣的業(yè)績將會得到什么樣的獎勵。恰當?shù)莫剟钪贫葘⒁龑藗內(nèi)ゼs束自己的行業(yè)，盡可能爭取好的成績。獎勵制度是調(diào)動人們努力工作、以求實現(xiàn)企業(yè)目標的有力手段。在實際工作中，仍然存在著獎勵制度的不完善問題，或者說是制度的不細致、不明確。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，原來不被人們重視的一些小事，只要細細的算一算，其數(shù)字是驚人的，這又何止是一個數(shù)字，這是實實在在的效益和企業(yè)的競爭力。比如，在采購過程中，假設(shè)某種原料年需求量60萬噸，產(chǎn)品單位消耗為2，000KG/噸，在價格上每噸比平均市價少1元，1年可節(jié)約采購成本60萬元，噸產(chǎn)品可降低成本近2元，可大大提高企業(yè)的競爭力。只要企業(yè)的獎勵制度到位，這樣的目標是有可能實現(xiàn)的。在整個采購過程中，年降低采購成本又何止這60萬元；同樣的道理，在生產(chǎn)、銷售過程中，增加企業(yè)效益的潛力也是非常巨大的。總之，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于規(guī)模的擴大，我們應該細化管理，注重規(guī)模效益和成本管理，不斷建立健全成本管理體系，在各個環(huán)節(jié)充分發(fā)揮成本控制的作用，不斷增加企業(yè)的效益。

四、企業(yè)成本管理應不斷創(chuàng)新

篇3

[關(guān)健詞] 預拌混凝土標準化管理

中圖分類號：TU37文獻標識碼： A

引言

大力推廣預拌混凝土、預拌砂漿，是當前建筑市場發(fā)展綠色生產(chǎn)、綠色施工的一種必然趨勢，但在發(fā)展過程中，由于企業(yè)管理體系不完善、標準化管理不到位、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、服務(wù)質(zhì)量不高等問題，也是目前影響預拌混凝土、預拌砂漿企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的瓶頸，本人結(jié)合工作實踐，將自己在強化預拌混凝土和預拌砂漿企業(yè)標準化管理工作中的一點做法整理如下，供各位同行參考。

1 預拌混凝土企業(yè)標準化管理

1.1 辦公場所

辦公場所能達到合理規(guī)劃要求，能滿足開展業(yè)務(wù)需要，能反映一定的企業(yè)文化，能符合綠色生產(chǎn)規(guī)程。配有電話、傳真、電腦、文件柜等辦公設(shè)施；配有試驗室、會議室、檔案室、辦公室、財務(wù)室、經(jīng)營部、生產(chǎn)部、物資部、生活區(qū)等專門辦公區(qū)域。

1.2 組織機構(gòu)與規(guī)章制度

1.2.1 公司組織機構(gòu)健全，按照公司的運營機制、企業(yè)規(guī)模建立合理的內(nèi)設(shè)機構(gòu)，內(nèi)設(shè)機構(gòu)有董事長室、總經(jīng)理室、總工室、辦公室、財務(wù)室、調(diào)度室等，各機構(gòu)人員到位，并運轉(zhuǎn)正常。

1.2.2 企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范，有公司組織機構(gòu)圖、試驗室組織機構(gòu)圖、生產(chǎn)組織流程圖、混凝土拌合站生產(chǎn)工藝流程圖、混凝土檢測工作程序圖、混凝土生產(chǎn)工藝流程圖等管理流程；建立崗位責任制、員工守則、工作制度、經(jīng)營管理、行政管理、現(xiàn)場項目管理、應急管理等各項規(guī)章制度，并懸掛上墻；制度執(zhí)行情況良好，并有相應的運轉(zhuǎn)考核紀錄。

1.3 質(zhì)量保證體系

1.3.1 企業(yè)試驗室應當建立嚴密、完善、運行有效的質(zhì)量保證體系，編制有《企業(yè)質(zhì)量管理手冊》、《試驗室質(zhì)量管理手冊》，確保企業(yè)的有效運行和持續(xù)改進。

1.3.2 企業(yè)的質(zhì)量檢驗控制：按照合同要求和有關(guān)標準規(guī)定，對原材料、生產(chǎn)過程控制、出廠混凝土進行檢驗和試驗，按規(guī)定做好記錄、標識和臺帳，及時提供準確可靠的檢驗數(shù)據(jù)，掌握質(zhì)量動態(tài)，保證必要的可追溯性。

1.3.3 企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)流程管理控制：材料進廠把關(guān)、生產(chǎn)過程監(jiān)督管理和出廠產(chǎn)品確認；根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量要求，設(shè)計混凝土配合比；制定原材料、生產(chǎn)過程和成品的企業(yè)內(nèi)控質(zhì)量指標；強化過程控制，監(jiān)督、檢查生產(chǎn)過程使之處于受控狀態(tài)，采取糾正、預防措施，對整個過程進行監(jiān)督管理；按相關(guān)標準和供需雙方合同的規(guī)定進行交貨驗收,行使原材料進場和產(chǎn)品出廠否決權(quán)。

1.4 人員素質(zhì)

1.4.1預拌混凝土企業(yè)取得職稱資格的人數(shù)應達到規(guī)定要求：

1.4.1.1 二級資質(zhì)標準：企業(yè)有職稱的工程技術(shù)和經(jīng)濟管理人員不少于15人，其中工程技術(shù)人員不少于10人，工程技術(shù)人員中，具有中級以上職稱的人員不少于5人。

1.4..1.2 三級資質(zhì)標準：企業(yè)有職稱的工程技術(shù)和經(jīng)濟管理人員不少于8人，其中工程技術(shù)人員不少于5人，工程技術(shù)人員中，具有中級以上職稱的人員不少于2人。

1.4.2 單位負責人、技術(shù)負責人和財務(wù)負責人資格符合要求：

1.4.2.1 二級資質(zhì)標準：企業(yè)經(jīng)理具有5年以上從事工程管理工作經(jīng)歷或具有中級以上職稱，技術(shù)負責人具有3年以上從事預拌混凝土生產(chǎn)工作經(jīng)歷并具有相關(guān)專業(yè)中級以上職稱，財務(wù)負責人具有中級以上會計職稱。

1.4.2.2 三級資質(zhì)標準：企業(yè)經(jīng)理具有3年以上從事工程管理工作經(jīng)歷，技術(shù)負責人具有2年以上從事預拌混凝土生產(chǎn)工作經(jīng)歷并具有相關(guān)專業(yè)中級以上職稱，財務(wù)負責人具有初級以上會計職稱。

1.4.3 有技術(shù)人員繼續(xù)教育計劃，相關(guān)技術(shù)人員每年專業(yè)繼續(xù)教育課時不少于48學時。

1.5 檔案管理

公司有專門的檔案管理制度，有固定的檔案室或檔案存放地點，有專門的檔案管理人員，有專門的從業(yè)人員檔案和生產(chǎn)設(shè)備檔案，有不合格材料退場處理及混凝土質(zhì)量異常處理檔案。資料存放有序，有詳細登記，方便查找，各類統(tǒng)計報表匯總、上報、歸檔及時。

1.6 生產(chǎn)管理

1.6.1 企業(yè)的生產(chǎn)區(qū)域場地硬化率達到100%，原材料堆放區(qū)域分隔明顯，原材料廠地、規(guī)格等級標識清楚；混凝土的粗細骨料供貨產(chǎn)地穩(wěn)定，氯化物含量較少、級配均勻，含泥量及泥塊含量滿足要求，粗骨料表面無孔隙；生產(chǎn)、試驗人員服裝統(tǒng)一、掛牌上崗，各區(qū)域警示標識、滅火器等安全防護措施到位。

1.6.2 加強對生產(chǎn)過程監(jiān)督管理，做好生產(chǎn)過程控制試驗記錄及配合比記錄，嚴格執(zhí)行混凝土配合比通知單的有關(guān)要求；生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種變化需要對混凝土配合比進行調(diào)整時，也應有專人負責，并重新簽發(fā)混凝土配合比通知單或配合比調(diào)整記錄；出廠混凝土質(zhì)量必須按相關(guān)的標準嚴格檢驗和控制，經(jīng)確認各項質(zhì)量指標符合要求時，方可出具預拌混凝土出廠報告。

1.6.3 企業(yè)建立了水泥供貨商及生產(chǎn)廠家以下資料檔案，其預拌混凝土、預拌砂漿散裝水泥使用率達到100%，質(zhì)量穩(wěn)定：

1、工商營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證及單位概況；

2、企業(yè)法定代表人身份證；

3、水泥產(chǎn)品生產(chǎn)許可證；

4、產(chǎn)品注冊商標；

5、質(zhì)量認證證書；

6、計量合格證；

7、水泥質(zhì)量檢驗和產(chǎn)品合格證；

8、水泥質(zhì)量型式檢驗報告（由省一級水泥產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗機構(gòu)出具）；

9、水泥產(chǎn)品商，除提交上述資料外，還需提供授權(quán)委托合同原件、與預拌混凝土企業(yè)水泥購銷合同原件。

1.6.4 企業(yè)建立了粉煤灰等摻合料供貨商及生產(chǎn)廠家以下資料檔案，供貨廠家資料齊全：

1、工商營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證及單位概況；

2、企業(yè)法定代表人身份證；

3、粉煤灰質(zhì)量檢驗和產(chǎn)品合格證；

4、粉煤灰質(zhì)量型式檢驗報告（由省一級粉煤灰產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗機構(gòu)出具）；

5、粉煤灰產(chǎn)品商，除提交上述資料外，還需提供授權(quán)委托合同原件、與預拌混凝土企業(yè)粉煤灰購銷合同原件。

1.6.5 企業(yè)建立了外加劑供貨商及生產(chǎn)廠家以下資料檔案，生產(chǎn)許可手續(xù)齊備，質(zhì)量穩(wěn)定：

1、工商營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證及單位概況；

2、企業(yè)法定代表人身份證；

3、外加劑產(chǎn)品生產(chǎn)許可證；

4、產(chǎn)品注冊商標；

5、質(zhì)量認證證書；

6、計量合格證；

7、外加劑質(zhì)量檢驗和產(chǎn)品合格證；

8、外加劑質(zhì)量型式檢驗報告（由省一級外加劑產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗機構(gòu)出具）；

9、外加劑產(chǎn)品商，除提交上述資料外，還需提供授權(quán)委托合同原件、與預拌混凝土企業(yè)外加劑購銷合同原件。

1.7 技術(shù)設(shè)備

預拌混凝土企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備必須符合相應資質(zhì)要求。

1.7.1 二級資質(zhì)標準：

1、配有2臺55立方米/小時以上的攪拌系統(tǒng)；

2、混凝土運輸車不少于10輛；

3、輸送泵車不少于2臺；

4、砂石分離機不少于1臺；

5、有備用應急電源；

6、有企業(yè)專項試驗室；

7、滿足綠色生產(chǎn)節(jié)能、節(jié)材、節(jié)水要求。

1.7.2 三級資質(zhì)標準：

1、配有1臺30立方米/小時以上的攪拌系統(tǒng)；

2、混凝土運輸車不少于5輛，

3、輸送泵車不少于1臺；

4、砂石分離機不少于1臺；

5、有備用應急電源；

6、有企業(yè)專項試驗室；

7、滿足綠色生產(chǎn)節(jié)能、節(jié)材、節(jié)水要求。

1.8 經(jīng)營行為

預拌混凝土企業(yè)無超資質(zhì)經(jīng)營情況：二級企業(yè)：可生產(chǎn)各種強度等級的混凝土和特種混凝土；三級企業(yè)：可生產(chǎn)強度等級C60及以下的混凝土。

1.9 銷售合同

銷售預拌混凝土、預拌砂漿，供需雙方應當簽定書面合同，合同內(nèi)容應明確混凝土種類、強度、等級、數(shù)量、坍落度、砂石粒徑、水泥標號、氯化物總含量及價格、交貨時間及期限、施工及交貨地點。

1.10運輸管理

1.10.1預拌混凝土的攪拌運輸車必須做到車況良好、車容整潔，車身張貼有“禁現(xiàn)攪拌”宣傳標語，并應采取相應防滲漏措施，禁止隨地沖洗車輛和沿途拋、灑、滴、漏。

1.10.2 混凝土運輸車配備了GPS定位系統(tǒng)，預拌混凝土運輸距離不得超過30Km，供應無“缺方少量”行為，無遲供、斷供、用戶投訴行為的發(fā)生。

1.11 統(tǒng)計報表

預拌混凝土、預拌砂漿企業(yè)必須按月向縣散裝水泥辦公室報送當月產(chǎn)量、質(zhì)量報表，數(shù)據(jù)必須準確、上報必須及時，無瞞報、虛報行為。

1.12 技術(shù)交底

預拌混凝土、預拌砂漿企業(yè)在預拌混凝土、預拌砂漿供應之前應當安排技術(shù)負責人到施工現(xiàn)場進行預拌混凝土、預拌砂漿使用技術(shù)交底，在供應之后應當建立售后服務(wù)保障體系。

1.13 銷售價格

預拌混凝土、預拌砂漿的單價不得超過附近市縣區(qū)的平均水平，無價格聯(lián)盟等市場壟斷行為，無經(jīng)查屬實的價格虛高，哄抬價格投訴。

1.14 質(zhì)量行為

預拌混凝土、預拌砂漿質(zhì)量沒有受到省、市、縣建設(shè)主管部門通報批評或引起業(yè)主不滿，無經(jīng)查屬實的書面申訴材料；預拌混凝土、預拌砂漿企業(yè)無因預拌混凝土、預拌砂漿質(zhì)量責任而發(fā)生過四級以上工程建設(shè)質(zhì)量事故。

1.15 持續(xù)改進

預拌混凝土、預拌砂漿企業(yè)建立了內(nèi)部管理評審制度，對各級管理部門在每年定期組織的工作檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，或自身管理評審工作中發(fā)現(xiàn)的問題，能夠積極組織按時整改，無拒不整改情況。

2 預拌混凝土試驗室標準化管理

2.1 設(shè)施和環(huán)境

2.1.1 為保證檢測結(jié)果的有效性和準確性，對影響試驗結(jié)果的溫度、濕度、采光、通風、振動等設(shè)施和環(huán)境條件應加以控制，防止環(huán)境因素對檢驗工作造成不良影響。

試驗室應建立標準養(yǎng)護室、配合比室、力學試驗室、樣品留樣室、水泥試驗室、砂石試驗室、外加劑試驗室、技術(shù)資料室等必備檢驗場所。

2.1.2 試驗室總面積不宜少于120平方米，其中標準養(yǎng)護室面積不宜少于20平方米，樣品留樣室面積不宜少于6平方米。

2.1.3 試驗室應保證用電、用水安全，應備有應急備用電源，各檢驗室應配置2個滅火器以上的防火安全設(shè)施。

2.2 試驗人員

2.2.1 試驗室人員必須經(jīng)省住建廳或省其他相關(guān)部門委托單位的培訓、考核并取得崗位合格證后，方能從事試驗室相關(guān)檢驗工作。

2.2.2 試驗室主任應具有3年以上從事預拌混凝土生產(chǎn)工作經(jīng)歷并具備相應專業(yè)中級以上職稱。

2.2.3 試驗室應配備砂、石、水泥、外加劑、粉煤灰等摻合料及混凝土專業(yè)技術(shù)人員和檢驗人員，檢驗人員人數(shù)應能滿足檢驗工作需要且不得少于3人。

2.2.4 試驗室崗位人員須滿足當?shù)亟ㄔO(shè)主管部門的備案要求, 不得兼職且只能在一家單位任職，其任命、離職、流動和工作崗位調(diào)整等應提前報當?shù)亟ㄔO(shè)主管部門備案。

2.3 儀器設(shè)備

2.3.1 檢驗設(shè)備配備應滿足檢測能力的基本要求，設(shè)備性能及精度應滿足標準規(guī)范的技術(shù)要求。

2.3.2 試驗室應有儀器設(shè)備一覽表和檢定周期表，檢驗儀器應按期校準并能提供有效的校驗證書，檢驗儀器應建立設(shè)備使用、維修、管理和校準制度，儀器使用后應及時填寫儀器使用記錄。

2.3.3 試驗室應建立設(shè)備檔案（原則上應一機一檔），檔案內(nèi)容包括：名稱、規(guī)格、型號、生產(chǎn)廠家、出廠日期、接收日期、啟用日期、序號或其他唯一性標識、出廠合格證書、使用說明書、驗收維護記錄、校準/檢測日期和結(jié)果及下次校準/檢定日期；

2.3.4 檢驗儀器應實行三色標志管理：綠色（合格證）、黃色（準用證）、紅色（停用證）。

2.4 技術(shù)檔案

2.4.1 試驗規(guī)程及相關(guān)檢測標準齊全、有效，更新及時，有定期技術(shù)支持更新保障；

質(zhì)量手冊、程序性文件和作業(yè)指導書編制齊全，修訂及時，其有效性得到保證并嚴格執(zhí)行。

2.4.2 技術(shù)人員檔案建立健全，有技術(shù)人員的職稱、學歷、上崗證號、工作簡歷、繼續(xù)教育情況及不良行為記錄等內(nèi)容。

2.4.3 委托單、原始記錄、檢測報告、檢測臺賬、儀器使用記錄等資料領(lǐng)取、歸檔手續(xù)齊全，有統(tǒng)一編碼、按年歸檔、分類存放、方便調(diào)閱等措施。

2.4.4 有不合格材料及混凝土質(zhì)量異常登記臺帳。

2.5 混凝土取樣

試驗室應建立質(zhì)量管理體系，對生產(chǎn)過程和出廠產(chǎn)品定時檢驗，保證生產(chǎn)的混凝土處于質(zhì)量受控狀態(tài)。預拌混凝土質(zhì)量檢驗分出廠檢驗和交貨檢驗:

2.5.1 出廠檢驗的樣品試驗工作在攪拌地點采取，由供方承擔；交貨檢驗的取樣試驗工作在交貨地點進行，由需方承擔，當需方不具備試驗能力時，可委托供需雙方認可的有試驗資質(zhì)的單位承擔。

2.5.2 交貨檢驗：混凝土試樣的采集和坍落度試驗應自混凝土運至交貨地點時起20分鐘內(nèi)完成，試件的制作應在40分鐘內(nèi)完成（交貨檢驗的試樣應隨機從同一運輸車中抽取，混凝土試樣應在卸料量的1/4—3/4之間采集）。

2.5.3 出廠檢驗混凝土強度的試樣，每100盤但不超過100立方米相同配合比的混凝土取樣不得少于1次，每一工作班拌制的同配合比的混凝土不足100盤時，取樣不得少于1次。

2.6 原材料留樣

2.6.1 企業(yè)和原材料生產(chǎn)供應單位必須在材料進場時共同取樣封存，封存的樣品數(shù)量應能滿足檢測的需要，封條應注明生產(chǎn)企業(yè)名稱、樣品編號、樣品品種、規(guī)格、生產(chǎn)日期、批號及代表數(shù)量、封存日期。

2.6.2 樣品由企業(yè)和所供材料生產(chǎn)方的管理代表或生產(chǎn)方書面委托的人員雙方簽名或蓋章后封存，封存樣品的封條應完整無破損或揭換。

2.7 樣品的維護

2.7.1 樣品應分類存放，標識清楚，樣品管理員負責對樣品進行適當防護，做到帳、卡、物一致。

2.7.2 樣品應存放于指定的樣品柜或貨價上，樣品室內(nèi)應衛(wèi)生、清潔、干燥通風，配置必要的環(huán)境和安全設(shè)施，保證樣品存放安全、完整。

2.7.3 樣品應采用唯一性標識管理：在樣品上標注由計算機生成的唯一性編號，對樣品進行唯一性標識。

2.8 原始記錄

原始記錄應采用規(guī)定的表格填寫，填寫或打印應及時，記錄數(shù)據(jù)應規(guī)范、字跡清晰、信息完整、數(shù)據(jù)準確。

2.9 記錄更改

2.9.1 記錄如果出現(xiàn)差錯，須對錯誤處進行更改時，其方法為在有誤的數(shù)據(jù)上劃兩條刪除線，在原數(shù)據(jù)的右上方記入更改的數(shù)據(jù)，不得涂改、擦改、描改，應保持更改部分清晰可見，所有的更改均應有更改人簽名或蓋名章。

2.9.2 原始記錄一般不允許重抄，以保證其原始性，如更改較多不易辯認，則需經(jīng)試驗室負責人同意后方可重抄，但應將原記錄一并附在抄件之后，能真實再現(xiàn)試驗全過程，做到與試驗報告數(shù)據(jù)吻合，確保試驗活動的可追溯性，但自動采集的原始數(shù)據(jù)不得更改。

2.9.3 原始記錄內(nèi)容應包括：原始記錄標題，原始記錄唯一的連續(xù)編號，委托單編號，樣品編號、名稱、狀態(tài)、規(guī)格，試驗環(huán)境溫濕度，試驗方法、試驗數(shù)據(jù)、計量單位、計算結(jié)果，試驗中異常情況的描述和記錄，試驗日期，試驗、審核人員的簽名，試驗用主要儀器設(shè)備型號等。

2.10 試驗報告

2.10.1試驗報告內(nèi)容應包括：試驗報告標題，工程名稱，原始記錄的相關(guān)編號，樣品名稱、生產(chǎn)單位、批量、規(guī)格、等級、生產(chǎn)或進場日期，試驗報告的唯一性編號和每頁及總頁數(shù)標識，試驗及報告日期，產(chǎn)品技術(shù)指標，結(jié)構(gòu)部位，試驗依據(jù)，計量單位、試驗結(jié)果，試驗、審核人員的簽名等。

2.10.2 砼配合比通知單應包括生產(chǎn)日期、工程名稱、 混凝土強度、坍落度、混凝土配合比編號、原材料的名稱、品種、規(guī)格、配合比和每立方米砼所用原材料的實際用量等內(nèi)容。

2.11 報告的復制、發(fā)放、歸檔

2.11.1 報告一律不得涂改，不留空欄。

2.11.2 相關(guān)責任人依據(jù)報告原件校對無誤、簽字確認后加蓋試驗室測試專用章，由專門窗口發(fā)放。

2.11.3 資料管理員將留存的報告、委托單以及其它原始記錄等一并歸檔保存。

2.11.4 檢測報告、原始記錄保存期限為5年。

2.12試驗能力

企業(yè)試驗室至少應具備下列檢測能力：

1、水泥：細度、凝結(jié)時間、安定性、強度。

2、砂：含泥量、泥塊含量、含水率、顆粒級配、堆積密度、表觀密度。

3、石：含泥量、泥塊含量、顆粒級配、含水率、針片狀含量、壓碎值指標、吸水率。

4、外加劑：凝結(jié)時間、細度、水泥凈漿流動度、抗壓強度比、PH值、減水率、泌水率、含氣量。

5、粉煤灰：細度、需水量比、燒失量、含水量、安定性。

6、混凝土力學性能：抗壓強度、抗折強度、抗?jié)B性能。

7、配合比：坍落度、含氣量、容重、水灰比、和易性。

2.13操作規(guī)程

1、試驗人員實施試驗前，應核對試驗任務(wù)單和樣品的一致性。

2、操作前應先檢查設(shè)備狀態(tài)、環(huán)境條件，并填寫主要儀器設(shè)備使用和環(huán)境記錄。

3、根據(jù)試驗標準或方法要求制備樣品。

4、試驗人員依據(jù)相關(guān)的標準、規(guī)范、作業(yè)指導書實施試驗，并填寫或打印試驗原始記錄。

5、試驗完成后再次檢查設(shè)備狀態(tài)并做好相應記錄。已檢樣品應進行狀態(tài)標識并放入規(guī)定的區(qū)域。

2.14 比對驗證

2.14.1 企業(yè)試驗室必須建立比對驗證檢驗制度，送有資質(zhì)的法定試驗機構(gòu)進行比對，比對檢驗內(nèi)容包括砂、石、水泥、粉煤灰、外加劑等原材料、混凝土配合比和混凝土性能。

2.14.2 企業(yè)試驗室應根據(jù)生產(chǎn)量及材料檢測情況確定材料試驗和送檢的頻次，比對試驗頻率不低于每月一次，并定期做好送檢樣品的統(tǒng)計記錄工作。

2.14.3 企業(yè)試驗室應用正確、科學的數(shù)理統(tǒng)計方法，及時進行混凝土質(zhì)量統(tǒng)計,繪出本企業(yè)混凝土強度曲線圖并做好分析匯總，尋找存在問題的解決方法，提升企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)的工作效率和決策的有效性，促進質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進。

3 預拌砂漿企業(yè)標準化管理

參照預拌混凝土企業(yè)二級以上資質(zhì)進行管理。

篇4

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；財務(wù)管理；調(diào)查；企業(yè)管理

一、什么是財務(wù)管理目標

企業(yè)財務(wù)管理的目標，是指企業(yè)財務(wù)管理在一定環(huán)境和條件下所應達到的預期結(jié)果，它是企業(yè)整個財務(wù)管理工作的定向機制、出發(fā)點和歸宿。財務(wù)管理目標就是企業(yè)理財活動所希望實現(xiàn)的結(jié)果，是評價企業(yè)理財活動是否合理的基本標準，

二、財務(wù)管理目標的影響因素

2.1 各種財務(wù)管理目標的比較分析

（一）關(guān)于股東權(quán)益最大化

以美國為代表。在美國，企業(yè)股東以個人股東居多，這些個人股東不直接控制企業(yè)財權(quán)，只是通過股票的買賣來間接影響企業(yè)的財務(wù)決策；職業(yè)經(jīng)理的報酬也與股票價格直接相關(guān)，股票市價成了財務(wù)決策所要考慮的最重要因素。而股東權(quán)益也是通過股票的市價得以充分體現(xiàn)。因此，股東權(quán)益最大化就理所當然地成為他們的財務(wù)管理目標。事實上，股東權(quán)益最大化有其不足之處：其一，股東權(quán)益最大化需要通過股票市價最大化來實現(xiàn)，影響股價變動的因素，不僅包括企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，還包括投資者心理預期及經(jīng)濟政策、政治形勢等理財環(huán)境，因而帶有很大的波動性，易使股東權(quán)益最大化失去公正的標準和統(tǒng)一衡量的客觀尺度。其二，經(jīng)理階層和股東之間在財務(wù)目標上往往存在分歧。其三，股東權(quán)益最大化對規(guī)范企業(yè)行為、統(tǒng)一員工認識缺乏應有的號召力。

（二）關(guān)于企業(yè)價值最大化

與股東財富最大化的財務(wù)管理目標相比，企業(yè)價值最大化同樣充分考慮了不確定性和時間價值，強調(diào)風險與報酬的均衡，并將風險限制在企業(yè)可以承受的范圍之內(nèi)，而且它還有著更為豐富的內(nèi)涵：第一，營造企業(yè)與股東之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，努力培養(yǎng)安定性股東；第二，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，關(guān)心職工利益，培養(yǎng)職工的認同感；第三，加強與債權(quán)人的聯(lián)系，重大財務(wù)決策邀請債權(quán)人參與，培養(yǎng)可靠的資金供應者；第四，關(guān)心政府政策的變化并嚴格執(zhí)行，努力爭取參與政府制定政策的有關(guān)活動。此外，還要重視客戶利益，以提升市場占有率，講求信譽，以維護企業(yè)形象等，顯然，以上利益相關(guān)者都有可能對企業(yè)財務(wù)管理產(chǎn)生影響。正是各利益相關(guān)者的共同參與，構(gòu)成了企業(yè)利益制衡機制，如果試圖通過損害一方面利益而使另一方獲利，結(jié)果就會導致矛盾沖突，出現(xiàn)諸如股東拋售股票、債權(quán)人拒絕貸款、職工怠工、政府罰款等不利現(xiàn)象，從而影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，最終損害了企業(yè)的價值。

2.2實現(xiàn)財務(wù)管理目標的對策

（一）管理決策因素

1.項目投資和資本結(jié)構(gòu)。這是決定企業(yè)報酬和風險的首要因素。任何投資都會有風險，而企業(yè)實施科學嚴密的投資計劃將會大大減少項目的風險。多年來，不少企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)倒閉，大都是由于投資失誤所致。因此，應結(jié)合企業(yè)實際，建立嚴格的投資決策審議制度規(guī)范和約束投資行為，對投資決策的主體、內(nèi)容、程序、原則、責任、監(jiān)督等作出明確規(guī)定，以便盡可能地提高企業(yè)財務(wù)管理目標的實現(xiàn)程度。資本結(jié)構(gòu)是所有者權(quán)益和負債之間的比例關(guān)系，如果資本結(jié)構(gòu)不當，會嚴重影響企業(yè)的效益，增加風險，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)。

2.投資報酬率與風險。企業(yè)的盈利總額并不能反映股東財富，在風險相同的前提下，股東財富的大小要看投資報酬率。企業(yè)為達到經(jīng)濟增長的目的，在面臨眾多投資機會時，往往通過資本預算來作出長期計劃決策。收益和風險是直接相關(guān)的，投資的主要目的是獲得收益，收益面向未來，或多或少地存在著風險，企業(yè)決策時，要在報酬和風險之間作出權(quán)衡， 研究風險、計量風險，并設(shè)法控制風險。風險報酬率取決于投資者對風險的回避態(tài)度和風險程度，因此，企業(yè)可采用多角經(jīng)營和多角籌資的方法來控制風險，多經(jīng)營幾個品種，可以在盈利和虧損產(chǎn)品之間相互補充，減少風險；多種渠道籌資，可以把投資的風險（當然也包含部分報酬）不同程度地分散給債權(quán)人，以求最大限度地擴大企業(yè)財富。

3.股利決策。股利決策的重要性是基于以下主要原因：一是影響融資計劃和資本預算；二是股利減少了留存盈余，會引起較高的債務(wù)權(quán)益比率。一般來說，企業(yè)的股利決策一方面應使所有者的財富最大化，另一方面要為企業(yè)提供充足的融資。當企業(yè)的獲利能力增強時，采用“低正常股利加額外股利”的決策；當企業(yè)的收益超過投資者投資于別處所能獲得的收益時，企業(yè)應保留盈余而不是分配，以實現(xiàn)股東財富最大化。

（二）外部環(huán)境因素

1.法律環(huán)境。在市場經(jīng)濟條件下，法律手段日益增多，越來越多的經(jīng)濟活動將受到法律的具體規(guī)范，無論是籌資、投資還是利潤分配，都要與企業(yè)外部發(fā)生經(jīng)濟關(guān)系。目前與企業(yè)財務(wù)管理目標休戚相關(guān)的法律法規(guī)有：企業(yè)組織法規(guī)、財務(wù)會計法規(guī)、財政稅務(wù)法規(guī)等等。財務(wù)工作人員應該了解、熟悉并掌握這些法律知識，做到有法可依，在守法的前提下完成企業(yè)理財?shù)穆毮?，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標。

2.經(jīng)濟環(huán)境。國民經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)劃，體制改革的相關(guān)措施也對企業(yè)財務(wù)管理目標的實現(xiàn)產(chǎn)生影響。企業(yè)能夠正確地預見政府經(jīng)濟政策的導向，對理財決策大有好處，國家對經(jīng)濟的優(yōu)惠、鼓勵和有利傾斜，企業(yè)如果認真加以研究，按照政策行事，就能趨利除弊。

三、我國財務(wù)管理目標的選擇：企業(yè)價值最大化

我國現(xiàn)行市場經(jīng)濟是以市場對資源的配置為基礎(chǔ)的競爭經(jīng)濟，企業(yè)財務(wù)管理目標的確立必須考慮以下幾個關(guān)系：

一是財務(wù)管理目標應當與企業(yè)管理的最高目標保持一致。財務(wù)管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，所以財務(wù)管理目標應當與企業(yè)管理的最高目標保持一致。以便通過開展財務(wù)管理工作促進企業(yè)管理最高目標的實現(xiàn)。現(xiàn)代企業(yè)管理的最高目標是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，所以我們應將推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，作為我們確立現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理目標首先考慮的問題。

二是財務(wù)管理目標必須是經(jīng)濟性目標與社會性目標的統(tǒng)一。經(jīng)濟性目標強調(diào)企業(yè)的經(jīng)濟責任，謀求經(jīng)濟效益的最大化，這是由經(jīng)濟管理的性質(zhì)所決定的；社會性目標注重企業(yè)的社會責任，追求社會效益的最優(yōu)化，這是由市場主體所處的社會環(huán)境所決定的。

三是財務(wù)管理目標必須是所有者利益與其它主體利益的最佳兼顧。市場經(jīng)濟條件下，與企業(yè)存在利益關(guān)系的除所有者外，還有債權(quán)人、職工、供應商、消費者及政府等。各利益主體間的關(guān)系是“合作伙伴”，強調(diào)的是“雙贏”。無論制定何種財務(wù)政策，都必須合理兼顧企業(yè)所有者利益與其它主體的利益，絕不能厚此薄彼，更不能顧此失彼。只有這樣，才能正確處理好各種經(jīng)濟關(guān)系，使財務(wù)分配政策保持動態(tài)平衡，獲得各利益主體的信任與支持，保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營正常進行，并實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

綜上所述，我國現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理目標是企業(yè)價值最大化，這樣才能滿足各方利益要求，促進現(xiàn)代企業(yè)制度建立，有利于企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標?，F(xiàn)代企業(yè)作為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的獨立經(jīng)濟主體，不僅要生產(chǎn)產(chǎn)品（或經(jīng)營商品）來滿足社會日益增長的物質(zhì)文化需要，體現(xiàn)企業(yè)存在的價值，而且必須有較強的盈利能力和償債能力，處理好各方面的財務(wù)關(guān)系，樹立起自己的價值形象，這就是現(xiàn)代企業(yè)需要達到的境地或標準。因此，我們認為將企業(yè)價值最大化作為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的目標。

【參考文獻】

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[3]谷祺，劉淑蓮.財務(wù)管理[M].東北財經(jīng)大學出版社，2003.

篇5

關(guān)鍵詞：工程分包，基本要求，分包選擇，分包管理

中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：

分包的概念

分包是指從事工程總承包的單位將所承包建設(shè)工程的一部分依法發(fā)包給具有相應資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔連帶責任。合法的分包須滿足以下幾個條件：①分包必須取得發(fā)包人的同意；②分包只能是一次分包，即分包單位不得再將其承包的工程分包出去；③分包必須是分包給具備相應資質(zhì)條件的單位；④總承包人可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)條件的分包單位，但不得將主體工程分包出去。

2.全面掌握工程分包的分類

2.1工程項目切塊分包

是指承包商在履約過程中，作為發(fā)包方，將工程承包合同中部分非主體工程項目分包，由分包商完成分包部分工程，發(fā)包方負責監(jiān)督管理。

2.2工程項目專業(yè)分包

是指承包商利用分包商專業(yè)技術(shù)和專業(yè)施工優(yōu)勢，或作為承包商履行工程承包合同施工能力的補充，作為發(fā)包方將工程承包合同項目中的部分工序的施工任務(wù)發(fā)包給本企業(yè)以外的分包商完成，但發(fā)包方負責監(jiān)督管理和工序間的銜接。

2.3工程項目施工勞務(wù)分包

是指承包商利用分包商的勞務(wù)優(yōu)勢，作為發(fā)包方將工程承包合同項目施工中某些勞務(wù)作業(yè)任務(wù)發(fā)包給分包商，由分包商組織勞務(wù)進行現(xiàn)場作業(yè)，發(fā)包方負責監(jiān)督管理和現(xiàn)場施工組織。

3.工程建設(shè)分包招標管理要求

3.1基本要求

3.1.1承包商統(tǒng)一招標管理、準確編制招標文件、合理選擇評標專家以及合理選擇評標辦法。

3.1.2承包商在招標過程中，應對工程分包的內(nèi)容做明確說明，內(nèi)容包括但不限于分包工作范圍、分包方式、分包的實施時間，工程分包商選定的方式（邀請招標方式或議標方式）、工程分包商的資質(zhì)、業(yè)績要求，意向分包商的詳細情況等。

3.1.3承包商分包招標前，應將合格分包商名單提交業(yè)主審批。

3.1.4在工程實施階段，進行各類工程分包時，工程的分包管理制度，應由承包商項目部統(tǒng)一管理，各工程承包商的項目經(jīng)理，作為分包商的代表，對其行為負責。

3.1.5工程分包應當符合《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國招標投標法實施條例》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等法規(guī)的有關(guān)規(guī)定；勞務(wù)用工應當符合《中華人民共和國勞動法》、《中華人民共和國勞動力市場管理規(guī)定》等法規(guī)的有關(guān)規(guī)定。

3.1.6工程分包應當符合工程承包合同的有關(guān)規(guī)定。合同規(guī)定不允許分包的項目，不得分包；若合同規(guī)定須經(jīng)監(jiān)理單位事先審查及業(yè)主批準后，方可分包的項目，在取得同意前不得分包。對工程分包的工期和進度要求、技術(shù)和質(zhì)量標準不得低于工程承包合同相應的要求和標準。

3.1.7承包商不得肢解本應一次分包的工程為幾次分包。

3.1.8承包商所屬的分包商不得將工程再次分包。

3.1.9承包商在沒有與分包商簽訂分包合同前，分包商不允許進場施工。

3.2明確對分包商管理標準

承包商全面監(jiān)管分包商的各項管理標準，分包商管理標準不得低于承包商。

3.2.1分包商的選擇

對于工程分包商的選擇，必須通過市場競爭方式，公開、公平和公正地在具備相應資質(zhì)條件的合格分包商中擇優(yōu)選定分包商。通常，業(yè)主會要求承包商將分包商資質(zhì)評審和選定分包商的審批制度報其備案。

3.2.2分包合同簽訂

工程分包必須訂立有效、規(guī)范的書面形式的工程分包合同。承包商負責對實施工程分包合同評審、批準和備案制度。特別針對工程分包合同中有關(guān)質(zhì)量、HSE等方面的內(nèi)容嚴格界定。

3.2.3分包商管理要求

承包商必須對工程分包商的工程造價、質(zhì)量、進度、施工安全、施工環(huán)境進行嚴格的控制。承包商和分包商均應嚴格履行工程分包合同，在此基礎(chǔ)上，發(fā)包方應對分包商的工程施工實行全過程管理，不得“以包代管”。

3.2.4審計監(jiān)督要求

接受企業(yè)對承包商的分包活動的全過程進行監(jiān)督檢查。

4.工程分包的審批

根據(jù)工程分包內(nèi)容的不同，分包工作審批分為不同的級別。承包商建立完善的內(nèi)部分包審批管理制度，并在工程建設(shè)中實施。

4.1承包商提出分包商短名單，組織各類招標工作。

4.2上報主管部門批準分包商短名單和中標推薦意見。

4.3承包商不得對單價承包的工程分包采取估小工程量并減少合同總金額的做法，以達到規(guī)避上報審批的目的。

5.工程建設(shè)分包招標后的施工過程管理

承包商負責對分包工程施工進行管理。工程分包，不能解除工程承包合同規(guī)定的承包商的義務(wù)和責任。分包商行為、違約及過失造成的后果，也不能免去工程承包方的監(jiān)督管理責任，總承包承擔連帶責任。

5.1分包商資源配置

承包商作為發(fā)包方應對分包商的下列事項進行檢查：

5.1.1分包商施工資源的實際投入是否與其資質(zhì)等級相稱，是否與簽約承諾相符。

5.1.2分包商是否將工程分包合同進行轉(zhuǎn)讓或轉(zhuǎn)包，是否進行工程再分包。

5.1.3分包商持有的資質(zhì)證明文件的時效性；發(fā)證機關(guān)需要定期審查的，是否按期通過審查。

5.1.4分包商承擔工程分包任務(wù)的現(xiàn)場組織機構(gòu)和各級負責人員配置是否滿足工程施工及管理的需要。

5.1.5分包商派入的各類管理和施工人員，按現(xiàn)行法規(guī)需要持證上崗的，應檢查其是否持有與崗位工作相符的上崗資格證。工程分包現(xiàn)場負責人是否有分包商法人代表的授權(quán)委托書。

5.1.6檢查發(fā)現(xiàn)不符合要求的，應責令分包商限時加以彌補、改正。彌補、改正不及時而影響工程質(zhì)量、安全、進度、環(huán)境保護的，應視其嚴重違約；必要時，應提出解除合同，并要求其賠償損失。

5.2工程分包商管理要點

發(fā)包方應對分包商實施工程分包任務(wù)的以下工作（包括但不限于）進行必要的介入：①施工進度計劃的編制和執(zhí)行；②施工組織設(shè)計、重要施工技術(shù)組織措施；③重要施工安全技術(shù)措施的編制和實施；④工程項目工序分包、作業(yè)分包的施工組織、與相關(guān)項目的配合和協(xié)調(diào)。

5.3現(xiàn)場施工活動的監(jiān)管

承包商作為發(fā)包方應對分包商施工的全過程進行有效的控制。對下述工作，必須進行跟蹤或跟班督查：①關(guān)鍵部位施工；②基礎(chǔ)部位施工；③隱蔽工序施工；④重要的工序作業(yè)；⑤主要工程材料、設(shè)備、施工工藝的檢驗；⑥安全事故重點防范部位的施工；⑦審查分包商資質(zhì)；⑧監(jiān)督分包商施工資源配置；⑨對分包商施工進度計劃進行確認；⑾對分包商施工質(zhì)量檢查、確認；⑿簽署、審核分包商施工資料。

6.工程建設(shè)分包招標資料管理

篇6

1 人力資源的合理配置

所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對于企業(yè)的發(fā)展卻有著重要的影響。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專長；如果各盡所長，對于企業(yè)的發(fā)展顯見是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低企業(yè)的工作效率，實質(zhì)上就是資源的浪費。解決這一問題，就是要求有合理的配置。首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么，應該由哪些人正常補充。

2 人力資源的合理規(guī)劃

2.1 晉升規(guī)劃 即有計劃地提升有能力的人員滿足職務(wù)對人的需求和員工追求自我價值實現(xiàn)的需求。在晉升規(guī)劃中，既要避免職位體系頻繁變動，在員工心理人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個人發(fā)展前途，影響員工積極性和能動性的發(fā)揮。

2.2 補充規(guī)劃 即合理填補組織中在一定時期內(nèi)可能出現(xiàn)的職務(wù)空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時，及時補充人員有利于鍛煉員工，為企業(yè)發(fā)展提供充足的準備性人才。

2.3 培訓規(guī)劃 即組織為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；同時，還能調(diào)動員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展有機地聯(lián)系起來。

2.4 調(diào)整規(guī)劃 即通過有計劃的人員內(nèi)部流動，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職位上的分配。調(diào)整規(guī)劃既有利于員工多方向發(fā)展，激發(fā)其潛在能力，又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力。

2.5 工資規(guī)劃 即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工資規(guī)劃中，企業(yè)應爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實成為調(diào)動員工積極性的強有力的經(jīng)濟杠桿。

3 開發(fā)人力資源的淺能

配置是一個基礎(chǔ)，規(guī)劃是計劃的操作過程，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵是指激發(fā)人動機的心理過程，通過激勵使人產(chǎn)生一種內(nèi)驅(qū)力，朝著所期望的目標前進。激勵的過程實際上也是調(diào)動人的工作積極性的心理過程。人的積極性和潛力很大，但很多人并沒有發(fā)揮出自己的淺能。IBM 公司副總裁巴克·羅杰斯認為：“一個優(yōu)秀的領(lǐng)導就是一名鼓舞者，一個靠他的言論和行動來激發(fā)人們做出最出色的工作的人。”

3.1 建立完善的人員激勵機制 最大限度地調(diào)動員工的積極性。企業(yè)應及時掌握員工心理需求動態(tài)，適時采取措施，并盡量將員工需求導向高層次的自我實現(xiàn)需求上來。

3.2 進行動機性教育 形成并發(fā)展適合本企業(yè)的氛圍，統(tǒng)一員工的價值觀念，提高企業(yè)的內(nèi)聚力和員工的社會責任感。

3.3 人員的班選、調(diào)整和使用 運用科學手段，了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、職業(yè)適應性，為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。

4 對人力資源的系統(tǒng)研究

標準化管理真正的貫徹執(zhí)行，使企業(yè)的全體職工共同具有了統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的價值觀念，全體人員都知道同一件事應該怎么做，不應該怎么做，怎樣做是對的，怎樣做是不對的，從而建立了標準化管理的基礎(chǔ)。職工會以優(yōu)良產(chǎn)品和優(yōu)良服務(wù)，滲透到社會中去，從而塑造出優(yōu)秀的企業(yè)形象。所以說企業(yè)標準化人力資源管理能夠更有效的發(fā)現(xiàn)人才、使用人才，高效率的建立并調(diào)整分工協(xié)作體系。

4.1 工作評價 即通過對工作的責任大小、勞動強度、勞動條件等因素的分析，確定每一個工作在組織中的地位和相對價值，從而測定一個穩(wěn)定公平的報酬分配體系，有效地控制人力成本。

4.2 工作分析 通過運用科學手段為管理提供有關(guān)工作的全面信息，如工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標準等。

4.3 搞好組織設(shè)計和工作設(shè)計 劃分并確認部門職責，確認工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系，保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進；同時，這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎(chǔ)性資料，是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要內(nèi)容。

4.4 工作衡量和方法研究 通過這項工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負荷。

5 建立并完善人力資源考核機制

為了最大限度地調(diào)動員工的積極性，更好的挖掘員工的潛能，企業(yè)會根據(jù)本單位的總體目標和具體目標，結(jié)合各個崗位的實際情況設(shè)定一定的考核指標體系，以次指標體系為標準對員工進行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度，且末位淘汰制。

5.1 激勵員工，論文格式避免人浮于事 在任何部門的工作中，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態(tài)，克服了人浮于事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。

5.2 精簡機構(gòu)，有效分流 企業(yè)在處于人員過剩的情況下不免會有人浮于事的情況。在這種情況下，精簡機構(gòu)、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現(xiàn)了機構(gòu)的縮減?？梢?，在企業(yè)人員過多的情況下，實施末位淘汰是分流員工、縮減組織的有效手段。

5.3 推動當前我國企業(yè)向前發(fā)展 企業(yè)對員工的管理大致分為三個階段：第一階段，人力成本階段。企業(yè)認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認識到員工自覺干和被動干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會制定各種有關(guān)員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。第三階段，人力資本階段。企業(yè)認識到要把人當做資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)財務(wù)管理目標；企業(yè)性質(zhì)；EVA

目前理論界和實務(wù)界都還未就企業(yè)財務(wù)管理目標達成共識。本文試從企業(yè)的性質(zhì)著手，談?wù)剬ξ覈髽I(yè)財務(wù)管理目標的幾點看法。

一、企業(yè)的性質(zhì)

傳統(tǒng)的新古典經(jīng)濟學將企業(yè)看成是一個生產(chǎn)函數(shù)描述的一種投入產(chǎn)出關(guān)系；Coase(1937)認識到市場中交易成本的存在，從交易成本角度提出企業(yè)是為了節(jié)約市場交易成本而建立的以替代市場價格機制的一個行政權(quán)威，是以相對固定的一個長期合約來替代市場[1]；張五常(1983)認為企業(yè)的性質(zhì)是以勞動(要素)市場取代中間產(chǎn)品市場或是一種類型的合約取代另一種類型的合約[2]；阿爾奇安和德姆塞茨(1972)從企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的激勵問題(監(jiān)督成本)角度認為企業(yè)實質(zhì)上是一種團隊生產(chǎn)方式[2]；周其仁(1996)認為從狹義上理解，企業(yè)就是人力資本和非人力資本共同訂立的一個合約[3]。我們在此并不想對諸多有關(guān)企業(yè)性質(zhì)的觀點進行評價，而是想從中找到一條通往企業(yè)財務(wù)管理目標的途徑。

我們從周其仁的觀點出發(fā)，并借用謝德仁(2002)的分析框架[2]，認為股東、債權(quán)人、工人、經(jīng)營者等市場主體聯(lián)合組建企業(yè)的目的在于：企業(yè)可以通過這些專用資產(chǎn)投資而產(chǎn)生某種準租金或組織租金。然而，生存在不確定條件下的企業(yè)是一個不完備合約，企業(yè)的收入是變化不定的，因此，組成企業(yè)的人力資本和非人力資本所有者不可能都獲得一個固定的報酬，總應該有人分享那部分不確定的收益，即分擔不確定性風險，享有剩余索取權(quán)，那么剩余索取權(quán)是如何分配的呢？現(xiàn)代企業(yè)理論認為(張維迎，1997)企業(yè)是一系列契約(合同)的組合[4]，并且企業(yè)的契約是不完備的，從而出現(xiàn)了“企業(yè)所有權(quán)”問題，而且自本世紀80年代以來，研究企業(yè)理論的經(jīng)濟學家已越來越認識到傳統(tǒng)上講“股東是企業(yè)的所有者”，是一個過分簡化的說法。企業(yè)所有權(quán)只是一種狀態(tài)依存所有權(quán)。若令R為企業(yè)的總收入，假定R在0到R之間分布(其中R是最大可能的收入)，C為企業(yè)的生產(chǎn)成本(不包括人工成本)，W為應該支付工人的合同工資，I為對債權(quán)人的合同支付，G+M為經(jīng)營者的支付(其中：G為固定薪酬，M為變動薪酬)，股東的索取為S，并且規(guī)定工人的索取權(quán)優(yōu)先于債權(quán)人和經(jīng)營者。那么，狀態(tài)依存所有權(quán)說的是：

①如果企業(yè)處于“R>C+I+W+G”的狀態(tài)，則股東、經(jīng)營者是所有者；

②如果企業(yè)處于“R

③如果企業(yè)處于“W+G

④如果企業(yè)處于“W≤R≤W+G”的狀態(tài)，則經(jīng)營者是所有者；

⑤如果企業(yè)處于“G≤R

從一般意義上講，各個市場主體組成企業(yè)的目的并非期望企業(yè)不能持續(xù)，因此，企業(yè)一般會處于狀態(tài)①，即此時股東和經(jīng)營者是企業(yè)的所有者。

對債權(quán)人和工人來講，他們是不想成為所有者的，因為成為“所有者”實際上是一件壞事，這意味著自己的合同收益無法保證了。進而，我們排除了債權(quán)人和工人成為財務(wù)目標主體的可能；而且，從會計假設(shè)之一“持續(xù)經(jīng)營”假設(shè)來看：企業(yè)財務(wù)管理目標應該是正常狀態(tài)下的目標，不能是在選擇企業(yè)財務(wù)管理目標時就假定企業(yè)將破產(chǎn)或終結(jié)，這是沒有意義的，因此也就不會出現(xiàn)W+G

對于經(jīng)營者來說，他們也不想出現(xiàn)除①以外的其他狀態(tài)，例如狀態(tài)④，因為在這些情況下，他們將受到股東的懲罰，失去現(xiàn)有的一切，并且會損害其聲譽，影響其未來在經(jīng)理人市場上的預期收益。

我們再考慮狀態(tài)①，此時，企業(yè)是贏利的，工人、債權(quán)人的固定支付都得到滿足，可以說，只要股東和經(jīng)營者能夠得到正的剩余，那么工人、債權(quán)人等固定索取者的利益是可以自動實現(xiàn)的。

基于上述分析，我們認為，在正常狀態(tài)下，現(xiàn)代企業(yè)的所有者是作為“聯(lián)合企業(yè)家”的股東和經(jīng)營者，股東向企業(yè)投資永久性非人力資本，選擇與監(jiān)督經(jīng)營者，經(jīng)營者享有剩余控制權(quán)，從事企業(yè)的日常管理，而企業(yè)的剩余索取權(quán)則由股東與經(jīng)營者分享，基于上述分析，我們認為：企業(yè)財務(wù)管理目標應該是企業(yè)剩余最大化，那么，現(xiàn)實中如何衡量呢？

二、可操作性和社會責任與財務(wù)目標

1.可操作性問題

我們基于企業(yè)的性質(zhì)，把企業(yè)財務(wù)管理的目標定位于企業(yè)剩余最大化，考慮企業(yè)剩余最大化的操作性及EVA的本質(zhì)，我們應用EVA財務(wù)管理系統(tǒng)來評價財務(wù)目標，而且在上文中我們也分析了，企業(yè)剩余最大化的財務(wù)管理目標和EVA是不矛盾的，從本質(zhì)上是統(tǒng)一的，這樣做使得企業(yè)剩余最大化的企業(yè)財務(wù)管理目標既有理論基礎(chǔ)，又有實務(wù)基礎(chǔ)，可以說在一定程度上達到了理論和實務(wù)的完美統(tǒng)一。

2.社會責任問題

現(xiàn)代企業(yè)理論認為：企業(yè)是一系列契約(合同)的組合，企業(yè)是應該遵守社會責任的，而且社會責任也包含在這一系列契約之內(nèi)，但是是否應該在財務(wù)管理目標中考慮社會責任呢？這里應該明確企業(yè)和國家的關(guān)系，國家的任務(wù)是提供制度安排，合理界定產(chǎn)權(quán)，在有效的制度安排下，企業(yè)的社會責任是自覺或半自覺遵守的，因為在有效的制度安排下，不履行社會責任是有成本的，如果產(chǎn)權(quán)明確，企業(yè)是不會任意違約而不顧違約成本的，但我們不能寄希望于企業(yè)來解決社會問題，它不是社會福利制造商，他所關(guān)心的是經(jīng)濟利益，所以在有效的制度安排下，是不用考慮企業(yè)的社會責任問題的，既社會責任不應該包含在企業(yè)財務(wù)管理目標之內(nèi)。只有通過制度安排將社會責任是否履行同企業(yè)利益聯(lián)系起來，將是否履行社會責任作為約束條件，才能解決社會責任問題。

企業(yè)是一系列不完備的契約組合的性質(zhì)決定了企業(yè)正常狀態(tài)下是“聯(lián)合企業(yè)家”的企業(yè)，這又決定了企業(yè)財務(wù)管理目標是企業(yè)剩余最大化，又因為EVA所特有的優(yōu)點，使其成為企業(yè)財務(wù)管理目標的天然評價指標。也許“企業(yè)剩余最大化”不可能盡善盡美，但EVA彌補了這些缺點，是個可操作的概念，要求經(jīng)理“為所有利益相關(guān)者服務(wù)”也可能導致經(jīng)理無所適從，到頭來還是無的放矢。把企業(yè)剩余最大化作為企業(yè)財務(wù)管理目標，不僅反映了目標主體的要求，而且技術(shù)上也是可行的。

參考文獻：

[1]李心合.關(guān)于財務(wù)理論若干問題研究[J].財經(jīng)研究,2002(1).

[2]謝德仁.企業(yè)剩余索取權(quán):分享安排與剩余計量[M].上海:上海三聯(lián)出版社,2002:90-98.

[3]周其仁.市場里的企業(yè):一個人力資本與非人力資本的特別合約[J].經(jīng)濟研究,1996(6).

篇8

【關(guān)鍵詞】企業(yè)保險；保險招標體系；存在問題；構(gòu)建與管理

隨著我國保險市場的發(fā)展和企業(yè)保險意識的增強，目前越來越多的企業(yè)通過保險招標來采購保險。實踐證明，保險招標在降低企業(yè)保費成本、規(guī)范企業(yè)保險采購行為、提升保險服務(wù)體驗等方面具有顯著的作用。但由于我國保險市場發(fā)展還不成熟以及企業(yè)保險招標經(jīng)驗積累不足，我國企業(yè)保險招標普遍還存在著諸多不足，眾多企業(yè)在保險招標中未能達到預期效果，因此，如何構(gòu)建及管理企業(yè)保險招標體系是值得研究和探討的課題。

一、企業(yè)保險招標存在的主要問題

目前我國企業(yè)保險招標存在著諸多問題，典型的問題主要有：企業(yè)需求不明確導致保險公司做出錯誤的投標決策、保險招標文件不規(guī)范或招標程序違規(guī)引發(fā)招標糾紛、保險招標文件設(shè)計存在結(jié)構(gòu)性缺陷導致企業(yè)未能達到招標目的、招標過程久拖不決致使招標成本難以控制、部分保險公司惡性競爭或虛假承諾致使企業(yè)保險權(quán)益無法得到確實保障等。企業(yè)保險招標如果出現(xiàn)問題，不僅直接影響到企業(yè)保險安排和保險權(quán)益，也將損害企業(yè)聲譽，因此企業(yè)有必要根據(jù)自身情況構(gòu)建科學性、系統(tǒng)性的保險招標體系，并予以嚴格落實和加強管理。

二、企業(yè)保險招標體系的構(gòu)建與管理

（一）構(gòu)建企業(yè)保險招標體系的基礎(chǔ)性工作

1.確定是否需要招標

明確企業(yè)是否需要進行保險招標的必要性主要是出于合法合規(guī)要求以及節(jié)約成本的考慮。目前，我國法律并未規(guī)定所有企業(yè)的保險均需通過招標進行采購，企業(yè)招標與否主要取決于企業(yè)自身要求。但是，如果企業(yè)保險項目符合《招標投標法》第三條規(guī)定：“在中華人民共和國境內(nèi)進行下列工程建設(shè)項目包括項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購，必須進行招標：（一）大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會公共利益、公眾安全的項目；（二）全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目；（三）使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目?！盵1]，則應進行保險招標。此外，如果企業(yè)所在行業(yè)主管部門對保險招標有明確要求，也應采用保險招標。另外，值得注意的是，保險招標需耗費較大的人力物力，如果企業(yè)保費規(guī)模較小，例如只有幾萬元的保費規(guī)模，很難吸引足夠多有實力的保險公司進行投標，保險招標會流于形式，因此企業(yè)需分析對比招標成本與招標預期成效以決定是否通過保險招標采購保險。

2.確定采用何種方式招標

目前保險市場招標方式主要有公開招標和邀請招標兩種。公開招標可以在更廣范圍內(nèi)吸引保險公司參與投標，有利于企業(yè)降低保費成本、獲得更多保險增值服務(wù)，但公開招標存在著溝通環(huán)節(jié)多、工作量大、招標費用高等缺點。邀請招標可以簡化程序、節(jié)省人力物力、降低招標費用，但邀請招標限制了參與投標的保險公司的范圍，降低了投標的競爭性，中標價格可能會被提高。因此，企業(yè)需要綜合考量企業(yè)自身情況和保險市場情況來確定招標方式。如果企業(yè)保險標的規(guī)模大、預計保費成本較高、保險費率存在較大下降空間，可以采用公開招標的方式，反之可以采用邀請招標。值得注意的是，企業(yè)采用邀請招標的前提是企業(yè)對邀請參與投標的保險公司的信譽、報價水平、經(jīng)營管理、服務(wù)能力等方面比較了解，信任其有足夠的實力服務(wù)于企業(yè)，否則應采用公開招標。

3.確定保險招標工作的組織實施方式

保險招標工作的組織實施方式主要有三種：企業(yè)自主招標、委托招標公司招標、委托保險經(jīng)紀公司招標。其中企業(yè)自主招標程序較簡化、溝通成本較低；委托招標公司招標可以將招標信息在更廣范圍內(nèi)傳播，能吸引更多保險公司參與投標；保險經(jīng)紀公司在保險招標文件制作、保險評標、后續(xù)保險服務(wù)中具有專業(yè)優(yōu)勢。企業(yè)可根據(jù)自身情況和需求確定保險招標工作的組織實施方式。值得注意的，如果企業(yè)采取后兩種組織實施方式，企業(yè)應參與到招標工作的具體實施過程中，切不可做“甩手掌柜”。因為企業(yè)最清楚自身情況及需求，企業(yè)參與到招標工作中能使招標工作更具有針對性，也更能把控招標工作進度。

（二）構(gòu)建企業(yè)保險招標體系的工作重點

1、確定企業(yè)保險需求

確定保險需求是構(gòu)建企業(yè)保險招標體系的出發(fā)點。企業(yè)面臨的風險形式多樣，既有固定資產(chǎn)損失風險、機動車輛損失風險，也有現(xiàn)金損失風險、責任風險、雇員風險等等，相應的保險市場上有財產(chǎn)險、機動車輛保險、現(xiàn)金保險、公眾責任險、團體意外傷害保險等險種可供企業(yè)選擇。面對紛繁復雜的風險和保險產(chǎn)品，企業(yè)應系統(tǒng)性的調(diào)查可保資產(chǎn)情況、人員情況、風險管理情況，明確哪些風險需要通過保險轉(zhuǎn)移，哪些風險可以自留，并確定需要招標的保險險種以及各險種的保險金額/賠償限額，唯此才能使企業(yè)保險招標工作有的放矢、提高招標效益。

2、確定是否需要進行保險標段劃分

保險標段劃分是指將需投保的保險劃分為兩個或兩個以上的標段進行招標，每個標段分別確定一名或若干名中標人。其中常見的方式是將財產(chǎn)險、貨運險、機動車輛保險、團意險各分一個標段。企業(yè)采用此種招標方式可以使賠付風險分散于多家保險公司，有利于降低拖賠、惜賠的可能性以及平衡各方利益關(guān)系，但是企業(yè)需要面對多家保險公司，這無疑將提升招標成本以及后續(xù)管理成本。此外，保險標段劃分后無法形成統(tǒng)一的規(guī)模優(yōu)勢，這不利于企業(yè)獲得更優(yōu)惠的保險費率和保險服務(wù)。為此，企業(yè)在保險招標前應確定是否需要進行保險標段劃分。實際操作中，企業(yè)可根據(jù)企業(yè)組織規(guī)模及地域分布、保費規(guī)模、保險市場競爭情況進行綜合判定，確實需要進行保險標段劃分的，應盡量避免標段劃分得過多、過小，同時也不應出現(xiàn)同一機構(gòu)同一險種進行標段劃分的情況。

3、科學、系統(tǒng)的設(shè)計保險招標文件

保險招標文件和其他項目的招標文件存在著一定的相似性，例如都有投標邀請書、投標人須知及前附表、合同主要內(nèi)容、評標標準以及廢標條款等主要內(nèi)容，本文只就保險招標文件的設(shè)計重點進行論述。

（1）設(shè)定投標人資格條件

目前我國保險公司數(shù)量眾多、良莠不齊，如果不設(shè)定投標人資格條件，勢必會導致企業(yè)花費大量的人力物力進行評標甄別工作，增加企業(yè)的招標成本，因此企業(yè)有必要設(shè)定投標人資格條件。實際操作中，投標人資格條件應至少符合以下要求：①在中華人民共和國境內(nèi)注冊的、具有獨立法人資格的保險公司或經(jīng)授權(quán)具有獨立投標能力且在企業(yè)所在地注冊登記的分公司；②具有中國保險監(jiān)督管理委員會認可的中華人民共和國經(jīng)營保險業(yè)務(wù)資格；③近三年經(jīng)營狀況良好，且連續(xù)三年未出現(xiàn)虧損；④投標人償付能力符合中國保險監(jiān)督管理委員會監(jiān)管要求。此外，企業(yè)還可以對投標人資格條件做進一步規(guī)定以更好的篩選投標人，例如可規(guī)定法人機構(gòu)注冊資本金應達到20億元人民幣以上，近三年內(nèi)具有類似承保業(yè)績和理賠業(yè)績等。

（2）設(shè)定投標保證金要求

為防止保險公司在規(guī)定的投標有效期內(nèi)撤銷或修改其投標文件或收到中標通知書后無正當理由拒簽保險合同協(xié)議書，造成企業(yè)損失，企業(yè)應在保險招標文件中明確規(guī)定保險公司應按規(guī)定的金額、擔保形式遞交投標保證金，否則其投標文件作廢標處理。

（3）提供詳實的企業(yè)情況

為使保險公司充分了解招標項目并做出合理的投標，企業(yè)應在招標文件中如實注明企業(yè)簡介、經(jīng)營特點、近年賠付情況、風險管理狀況，此外還可以附上企業(yè)重點關(guān)注的風險點說明。通常，保險公司對招標項目了解得越清楚，就越能提供針對性的保險方案、優(yōu)惠的保險費率和增值服務(wù)。值得注意的是，如果企業(yè)提供的信息嚴重失實，在與保險公司后續(xù)合作中可能會引起糾紛，影響企業(yè)形象。

（4）合理設(shè)計各評分項內(nèi)容及評分辦法

1）報價分

如果企業(yè)強調(diào)成本控制，希望能以較低的保費成本進行保險安排，可以提高報價分權(quán)重（一般不超過60%）以及設(shè)計“價低者分高”的報價評分方法，如采用直線內(nèi)插評分法可有效促使保險公司降低保費報價。如果不希望保險公司出現(xiàn)惡性競爭的情況，則可以降低報價分權(quán)重（一般不低于30%）以及設(shè)計“價格偏離小者分高”的報價評分方法，如采用偏離投標單位報價平均值法則可以有效遏制保險公司惡性競爭現(xiàn)象的出現(xiàn)。

2）保險公司實力

保險公司實力直接關(guān)系到企業(yè)保險保障和各項服務(wù)能否得到有效落實，因此應成為企業(yè)保險招標的重點考察對象。具體而言，企業(yè)可考察保險公司的注冊資本金、償付能力、保費規(guī)模、盈利水平、市場地位、機構(gòu)分布等“硬指標”。此外，企業(yè)還要重點考察保險公司近三年至五年內(nèi)類似項目的承保業(yè)績、理賠業(yè)績等“軟指標”。這是因為每個企業(yè)所處行業(yè)有其特定的風險，承保和理賠過類似項目的保險公司更能為企業(yè)提供針對性的保險服務(wù)。通過“硬指標”和“軟指標”的橫向評比可以對各投標保險公司的實力做出客觀判斷。

3）風險分析

保險公司對企業(yè)面臨的風險分析得越透徹，說明保險公司越了解企業(yè)的實際情況，其越有可能設(shè)計出滿足企業(yè)風險轉(zhuǎn)移需要的保險方案，因此風險分析應納入保險招標評分內(nèi)容。由于風險分析屬于主觀認識，評分時必然也是主觀性判斷。為使風險分析評分更加科學合理，可以對風險分析設(shè)定評分層級，每個層級賦予不同分數(shù)，由評委進行評分，如可以劃分為四個層級：I風險認識全面、深刻，針對性極強；II風險認識比較深刻，具有一定針對性；III風險認識具有一定的針對性，但闡述不足，存在一定遺漏；IV風險認識闡述不具有針對性或不全面，有明顯遺漏。值得注意的是，各評分層級之間的分差應適當拉大以促使保險公司重視風險分析撰寫工作。

4）保險方案

保險方案直接承載著保險雙方的權(quán)利義務(wù)，是企業(yè)通過保險轉(zhuǎn)移風險的必要條件。為使保險公司在投標時設(shè)計出科學合理的保險方案，企業(yè)應將保險險種、保險標的、各險種的保險金額/賠償限額、免賠額、附加條款等方面的基本要求在招標文件中予以體現(xiàn)。此外，如果企業(yè)自身已有較成熟的保險方案，也可以在招標文件中附上保險方案，要求保險公司對保險方案進行響應。與風險分析類似，在對保險方案的評分上宜設(shè)定評分層級，如可以劃分為四個層級：I保險方案針對性強、保障范圍全面；II保險方案針對性較強、保障范圍基本全面；III保險方案針對性不強、保障范圍有遺漏；IV保險方案不具有針對性、保障范圍有明顯遺漏。

5）服務(wù)內(nèi)容和標準

我國保險市場一直存在著“重價格輕服務(wù)”的現(xiàn)象，雖然此類現(xiàn)象正不斷減少，但各類服務(wù)糾紛也屢見不鮮。產(chǎn)生服務(wù)糾紛的原因較為復雜，既有少數(shù)保險公司服務(wù)意識和服務(wù)能力較差的原因，也有保險公司和企業(yè)雙方在承保前未就服務(wù)事項進行明確約定等原因。因此，為避免服務(wù)糾紛以及維護保險雙方良好的合作關(guān)系，企業(yè)應將保險公司服務(wù)內(nèi)容和標準納入評標重點。具體而言，企業(yè)可對保險公司的保險服務(wù)機制、基本服務(wù)、增值服務(wù)、理賠承諾、防災防損服務(wù)、投訴機制、違約責任等方面內(nèi)容進行重點考察。服務(wù)內(nèi)容和標準的評分方式與風險分析、保險方案類似，在此不再贅述。

4、建立健全保險評標委員會籌建與管理機制

保險評標委員會直接對保險公司的投標文件進行評審，是企業(yè)保險招標工作質(zhì)量的把關(guān)者，因此需重視保險評標委員會的籌建與管理工作。為了保證保險評標委員會的公正性、專業(yè)性和權(quán)威性，保險評標委員會應盡可能的由知識結(jié)構(gòu)、從業(yè)經(jīng)歷、工作經(jīng)驗與招標項目相符合的保險、技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家組成。此外，企業(yè)應制定保險評標委員會管理制度，對保險評標委員會成員的工作要求做出明確規(guī)定，例如應嚴格規(guī)定評標委員會成員不得與任何保險公司進行私下接觸，不得收受保險公司及其他利害關(guān)系人的財物或者其他好處，嚴格規(guī)定評標委員會成員和有關(guān)工作人員不得透露評標情況，對評標情況負有保密義務(wù)等等。

三、企業(yè)保險招標的后續(xù)管理工作

確定中標保險公司后并不意味著企業(yè)保險招標工作的完結(jié)，相反，企業(yè)還需要做好大量的后續(xù)管理工作，才能圓滿完成企業(yè)保險招標目標。企業(yè)保險招標后續(xù)管理工作主要有以下幾方面。

（1）保險合同簽訂工作

目前，部分保險招標項目在確定中標人后，存在著招投標雙方不按招標文件約定及時簽訂保險合同，甚至拋開中標結(jié)果及招投標文件訂立合同的情況，這其中既有保險公司的原因也有企業(yè)的原因。但無論出于何種原因，不按時按約定簽訂保險合同極易引發(fā)不必要的糾紛，影響雙方合作。為此，招標結(jié)果公布后，企業(yè)應主動、及時的與保險公司按約定簽訂保險合同，保險合同應全面覆蓋保險公司在投標文件中提供的保險方案、服務(wù)方案、服務(wù)承諾、違約責任等內(nèi)容以及保險雙方約定的其他事項。對中標后無正當理由拒簽保險合同的保險公司，企業(yè)可以罰沒其投標保證金并取消其一定時期內(nèi)的投標資格。

（2）履行保費繳納義務(wù)

確定中標保險公司以及簽完保險合同后，并不意味著保險合同已經(jīng)生效、企業(yè)已處于保險保障狀態(tài)。在實踐中，絕大部分保險合同規(guī)定按約定足額交納保費是保險合同生效的條件。因此，企業(yè)應在簽署保險合同后及時按保險合同規(guī)定履行保費繳納義務(wù)。

（3）文件保管工作

在企業(yè)保險招標過程中會形成數(shù)量眾多的文件，如招標事項核準決定書、招標文件、澄清函、投標文件、評標文件、中標通知書、保險合同等等，但由于保險不是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，許多企業(yè)往往容易忽視保險文件的保管工作。實際上，企業(yè)妥善保管好各類保險文件存在著相當?shù)谋匾裕阂皇强梢詰獙徲嫻ぷ?；二是可以作為今后法律訴訟的證據(jù)；三是可以為企業(yè)提高保險招標水平和工作效率提供參考，使企業(yè)少走彎路。因此，在保險招標結(jié)束后企業(yè)應妥善保管好各類保險文件。

（4）保險招標工作總結(jié)

保險招標工作不同于企業(yè)其他類型的招標工作，它不屬于企業(yè)常規(guī)性的招標工作，企業(yè)每年的保險招標工作屈指可數(shù)，因此每次保險招標工作的經(jīng)驗、教訓對本企業(yè)而言都是非常重要的。因此，在保險招標結(jié)束后企業(yè)應及時撰寫保險招標工作總結(jié)報告，系統(tǒng)總結(jié)和分析各保險公司的報價費率、服務(wù)內(nèi)容、招標成效、存在問題和解決對策等，為下輪保險招標決策提供參考。

參考文獻：

[1]中華人民共和國招標投標法[S].

[2]許謹良主編.財產(chǎn)保險原理和實務(wù)（第4版）[M].上海財經(jīng)大學出版社，2010.

[3]劉新立.風險管理[M].北京大學出版社，2006.

篇9

關(guān)鍵詞：價值管理；企業(yè)目標；股東價值

企業(yè)作為在生產(chǎn)或流通領(lǐng)域從事特定活動，向社會提供商品和服務(wù)，實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展，獲取經(jīng)濟利益的實體，需要有一個簡明、連貫、合理、具有推動作用的目標，以充分發(fā)揮其導向、激勵、凝聚等作用。因此在制定企業(yè)目標時應注意以下幾個方面的問題：首先，一個目標應該有一個明確的、特定的主題，不應該是模糊不清，過于抽象的。如：“我們的目標就是要使本企業(yè)成為一家更有進取心的企業(yè)?！边@個目標就十分不明確；其次，目標應該是可以測量的，只要有可能，目標就應該用定量指標來描述。為了對企業(yè)管理活動的結(jié)果給予準確衡量，企業(yè)目標應該是具體的，可以檢驗的。目標必須明確、具體地說明企業(yè)將在何時達到何種結(jié)果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法；再次，目標應該是積極進取的，具有挑戰(zhàn)性，同時又具有現(xiàn)實性和可操作性。目標本身是一種激勵力量，特別是當企業(yè)目標充分體現(xiàn)了企業(yè)相關(guān)利益者的共同利益時，就會極大地激發(fā)企業(yè)職工的工作熱情、創(chuàng)造力，形成強大的凝聚力?？傊?，正確的目標對企業(yè)的行為具有重大的指導作用：它是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，目標明確了企業(yè)努力的方向，體現(xiàn)了企業(yè)的具體期望，表明了企業(yè)的行動綱領(lǐng)，它是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導原則，目標必須能使企業(yè)中的各項資源集中起來，減少企業(yè)內(nèi)部的沖突，提高管理效率和經(jīng)濟效益。它是企業(yè)管理的評價標準，目標必須是具體的和可衡量的，以便對目標是否最終實現(xiàn)進行比較客觀的評價考核。

一、正確理解股東價值最大化

價值管理（Value Management ）是美國學者肯·布蘭查（Ken Blanchard）在《價值管理》一書中提出的概念，他認為，依據(jù)組織的遠景，公司設(shè)定符合遠景與企業(yè)文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上。惟有公司的大多數(shù)股東、員工和消費者都能成功，公司才有成功的前提。為達到此“共好”的組織目標，必須逐步建立起為成員廣泛接受的“核心信念”，并且在內(nèi)部工作與外部服務(wù)上付諸實施，使其成為組織的標準行為典范，方能獲得真實與全面的顧客滿意。采用價值管理，能將管理的決策重點放在價值的驅(qū)動因素上，將遠景總體目標、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來。

企業(yè)管理目標從利潤最大化、規(guī)模最大化向價值最大化轉(zhuǎn)化的過程中，需要重新理解財富創(chuàng)造的途徑和轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營管理思想。企業(yè)管理的重點不再局限于工人的效率和企業(yè)的內(nèi)部管理職能，也不再把營運規(guī)模、社會效益、市場份額、社會形象作為經(jīng)營管理的終極目標，而是緊緊圍繞“價值”這個中心，通過兼并、重組等最直接、最便捷的資本市場運作方式，為股東創(chuàng)造更多的財富。價值管理指企業(yè)緊緊圍繞價值最大化目標，適時地根據(jù)環(huán)境變化，通過對投資機會的把握，合理配置企業(yè)資源，其中包括戰(zhàn)略性投資和結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，采取兼并收購、資本重組等超常方式，提高企業(yè)的靈活性和對環(huán)境的適應性，以增加社會和公眾對企業(yè)收益和增長的預期，最終為股東創(chuàng)造更多的財富。對于企業(yè)管理來說，首先必須理解價值，尤其是股東價值最大化問題。

股東價值最大化是指通過企業(yè)的合理經(jīng)營，在考慮貨幣時間價值和風險報酬的情況下，是企業(yè)的凈資產(chǎn)價值達到最高，從而使所有者的收益達到最大。對于把企業(yè)所有者的利益擺在首位，即實現(xiàn)股東價值最大化要有正確的理解，本目標實際上做到了把企業(yè)所有者權(quán)益、債權(quán)人、職工、員工、顧客等方面的利益都兼顧，并且價值標準也是我們已知的衡量績效的最佳標準。

首先，如果一家企業(yè)無法為它的所有者創(chuàng)造價值，那他就不能吸引權(quán)益資本來為企業(yè)的活動提供資金。沒有權(quán)益資本，也就沒有企業(yè)。股東價值最大化目標充分肯定了所有者的地位和作用，最大程度地維護了所有者的利益，不僅穩(wěn)定企業(yè)原有權(quán)益資本，還會吸引更多的資金。企業(yè)的資金來源于股東和債權(quán)人，他們提供給企業(yè)權(quán)益資本和債務(wù)資本，任何資本的使用都不是無償?shù)?，只有當企業(yè)的投資計劃能夠帶來豐厚的利潤，并且其預期收益超出它的投資成本時，股東和債權(quán)人都能從中獲得收益，它才能吸引外部資金。

其次，強調(diào)股東的價值最大化不是為了股東的利益而去忽視債權(quán)人、顧客，壓榨供應商，不顧員工的利益。股東得到更多的價值并不意味著債權(quán)人、員工、顧客、供應商得到更少的價值。債權(quán)人在收益分配上有優(yōu)于企業(yè)所有者的權(quán)利，即只有債權(quán)人按時收本獲息的利益得到了保障后，才向股東分配利益。所以股東權(quán)益達到最大必須以債權(quán)人的利益實現(xiàn)為前提。員工作為財富的創(chuàng)造者，只有其利益得到保障和最大程度地實現(xiàn)，他們才能以積極的姿態(tài)全身心地投入工作，為股東創(chuàng)造價值，并且只有那些與債權(quán)人、顧客、員工和供應商建立了長期的寶貴關(guān)系的企業(yè)才能為股東創(chuàng)造價值。若不為員工、顧客、供應商提供價值，沒有一家企業(yè)可以期望為股東創(chuàng)造價值。

第三，股東價值是要求完整信息的唯一標準。為判斷價值創(chuàng)造，必須具備長遠觀點，能夠在損益表和資產(chǎn)負債表上處理所有現(xiàn)金流量，并了解如何在風險調(diào)整基礎(chǔ)上比較不同時期的現(xiàn)金流量。沒有完整的信息，幾乎無法做出妥善決定，而其他績效標準，比如利潤不需要完整信息。因此價值不能是短期的，它要求長遠，并要求完整的信息。

二、如何貫徹為股東創(chuàng)造價值的目標

在全球經(jīng)濟一體化以及市場競爭日益激烈的今天，隨著戰(zhàn)略管理思想在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中的應用，使企業(yè)認識到企業(yè)的最終目標是培養(yǎng)企業(yè)的持續(xù)盈利能力，并為企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流量，為股東創(chuàng)造價值，增加企業(yè)財富?；趦r值的管理強調(diào)在各個層面上都能作出有利于增加價值的決策，從而要求上至總經(jīng)理下至一線員工都能樹立創(chuàng)造價值的概念，并能深刻理解影響企業(yè)價值的關(guān)鍵性變量。為股東創(chuàng)造價值，增加企業(yè)財富的基本途徑主要有：通過提高邊際資金利潤率和更有效地利用資金來增加利潤；降低資金成本；發(fā)展業(yè)務(wù)以有利可圖為目標。

增加財富的初期，要通過資產(chǎn)重組、降低成本、合理分配生產(chǎn)能力、工藝改善等來提高經(jīng)營水平，并通過改善資金結(jié)構(gòu)來增加股東價值。這些方法的應用大多很成功，但在技術(shù)爆炸、經(jīng)濟全球化的今天，股東期望以更高的增長速度增加財富。這種增長要求完全釋放企業(yè)員工的潛能，通過他們的責任心和能動性提高企業(yè)效率，創(chuàng)造出優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績。在不斷變化、不可預測、充滿不確定性的經(jīng)營環(huán)境中，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，發(fā)揮員工的主觀能動性比以往任何時候都重要。

大多數(shù)人都有無法估量的巨大的潛能，為最大限度地發(fā)揮這些潛能，筆者認為做到以下兩個方面尤其重要：

1． 確切地表述企業(yè)的目標。

企業(yè)的每個員工都必須認識到：是否增加或減少了股東價值是判斷每個想法和做法的標準。透過股東價值這塊棱鏡，使企業(yè)能夠得到對改進經(jīng)營管理的新認識。創(chuàng)造股東價值的最基本的方法是資金的收益率要高于資金成本，企業(yè)中的每個人對此都必須有清楚的認識，只有這樣，每個人才能清楚他們怎樣才能在企業(yè)中為創(chuàng)造價值做出最大的貢獻。

模糊的目標是很危險的，所以必須盡最大努力向企業(yè)的所有員工表述和闡明企業(yè)的目標。實現(xiàn)這一點，企業(yè)必須做到不分等級，從企業(yè)的每個層面，每個角度選擇員工，包括高級管理人員、工廠的操作工人、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、秘書和人事部門的領(lǐng)導，一起探討關(guān)系企業(yè)未來的問題。使員工對他們所掌握的技能、從事的工作和追求的事業(yè)有更強烈的責任感。

2． 把個人目標和企業(yè)行為評價標準結(jié)合起來。

“只有考核，才能完成”是一句古老的格言。通常，創(chuàng)造股東財富只是企業(yè)高層領(lǐng)導的事，然而，如果中層管理人員對這件事不關(guān)心，那么很多增加利潤和提高收益率的機會就會喪失或得不到充分利用。因此，對企業(yè)來說，如何分解股東價值指標并把他下達到每個業(yè)務(wù)部門中去，就可以把員工個人的行為和報酬與其所創(chuàng)造的價值聯(lián)系起來。利用一個新的財務(wù)標準——經(jīng)濟利潤，就可以有效地把所有員工的行為和業(yè)務(wù)活動統(tǒng)一到創(chuàng)造股東價值上來。經(jīng)濟利潤定義為稅后凈利潤與產(chǎn)生利潤所用成本之差。企業(yè)可以通過經(jīng)濟利潤把企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核、投資決策、激勵機制與股東價值聯(lián)系起來，從而實現(xiàn)企業(yè)目標的短期化使得企業(yè)員工的行為與價值創(chuàng)造目標保持一致，并有助于實現(xiàn)價值創(chuàng)造目標。經(jīng)濟利潤定義為稅后利潤與產(chǎn)生利潤所用資本成本之差。即：

經(jīng)濟利潤＝投資資本×（投資資本回報－加權(quán)平均資本成本）

經(jīng)濟利潤測量企業(yè)一段時期內(nèi)的收益與它為滿足其投資者而必須賺取得收入之差。在一段期間內(nèi)最大限度提高了經(jīng)濟利潤，也就最大限度提高了價值。這樣，始終建立在長期現(xiàn)金流基礎(chǔ)上，面向未來的評價企業(yè)價值的價值指標就轉(zhuǎn)換為以實際經(jīng)營業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的短期指標即一年期指標。

三、結(jié)論

通過以上分析，企業(yè)應該把股東價值最大化作為企業(yè)的首要目標，以“股東價值最大化”為目標的企業(yè)管理過程有如下優(yōu)點：（1）可以通過對主要績效指標的識別，為管理活動制定日程；（2）形成整個企業(yè)的共同語言和奮斗目標；（3）可以遍及整個企業(yè)；（4）使員工將注意力集中于有價值的任務(wù)，而且著重于非生產(chǎn)性的活動；（5）為企業(yè)中的創(chuàng)新活動提供保護；（6）在資本和資源的配置中發(fā)揮優(yōu)勢；（7）以價值創(chuàng)造為內(nèi)容，對員工進行激勵。

以為股東或企業(yè)所有者創(chuàng)造價值為目標的管理是一種動態(tài)管理，因為價值驅(qū)動因素不是靜止的；同時，使“股東價值最大化”能成功地將企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營目的聯(lián)系起來，制定實現(xiàn)增值的手段和目標；制定績效管理的框架，更好、更有效地實現(xiàn)企業(yè)的各種目標。

參考文獻

1．李麟，李驥．企業(yè)價值評估與價值增長．民主與建設(shè)出版社，2001．

篇10

近年來，經(jīng)濟發(fā)展迅猛，尤其是我國加入世貿(mào)組織后，市場經(jīng)濟發(fā)展空前，尤其是我國中小企業(yè)所占比重呈增長的趨勢。中小企業(yè)的崛起，在很大程度上促進了我國經(jīng)濟的發(fā)展。但就目前中小企業(yè)的現(xiàn)狀來看，應在立足我國國情的基礎(chǔ)上，指出我國中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，以進一步彰顯中小企業(yè)發(fā)展特色。

關(guān)鍵詞：

工商管理；中小企業(yè)；發(fā)展戰(zhàn)略；發(fā)展方向

中小企業(yè)以其獨特的經(jīng)營方式和成本較低、轉(zhuǎn)移較便捷等優(yōu)勢，更好地適應了當今變化較快的市場和消費者的要求，越來越表現(xiàn)出較理想的發(fā)展態(tài)勢。中小企業(yè)在世界各國的經(jīng)濟發(fā)展中都有著不可忽視的作用，尤其在這樣一個人口眾多、地大物博的發(fā)展中國家中，鑒于各個地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平存在著差異，中小企業(yè)的發(fā)展就越凸顯出重要的意義。但近幾年來，我國中小企業(yè)由于受到多種不可避免的因素的影響，其進一步發(fā)展面臨著較大的困難。比如思想觀念、技術(shù)裝備和經(jīng)營管理組織形式等諸多方面都存在較為嚴重的問題。為了使我國中小企業(yè)能夠進一步適應經(jīng)濟的迅速發(fā)展和市場激烈競爭的需要，真正讓其在國民經(jīng)濟中發(fā)揮出巨大的作用，就必須制定并明確指出中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標和前進方向。

1工商管理中中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標

中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標就是為企業(yè)的發(fā)展找一個準確的戰(zhàn)略定位，該定位就是要成為中小企業(yè)的奮斗方向，對中小企業(yè)的發(fā)展有一個很好的引領(lǐng)作用，并且能很好地推動中小企業(yè)的逐步發(fā)展，成為中小企業(yè)發(fā)展的動力。值得注意的是戰(zhàn)略目標的制定既要符合我國國情，又要有效地結(jié)合我國中小企業(yè)的發(fā)展形勢。通過調(diào)查研究，工商管理中中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標應著眼以下幾點。

1.1運動狀態(tài)支持目標

企業(yè)的發(fā)展呈動態(tài)形式，它需要在一個相對寬松、適宜的環(huán)境中不斷壯大。尤其是中小企業(yè)，它們相對一些大型企業(yè)來說，比較弱勢，更需要環(huán)境的熏陶和帶領(lǐng)才能達到預期的目標。中小企業(yè)的生存、發(fā)展和經(jīng)濟效益的創(chuàng)收離不開政府的關(guān)心和扶持。因為中小企業(yè)資金短缺，人才缺乏，技術(shù)相對不過關(guān)，在硬實力上根本就無法與大企業(yè)相抗衡，在這種情況下，非常需要政府的關(guān)心和支持，對中小企業(yè)進行宏觀指導，有效推進服務(wù)體系建設(shè)，為中小企業(yè)營造良好的生存氛圍，幫助中小企業(yè)能夠在一個很好的環(huán)境中進步和發(fā)展。另外，可根據(jù)市場的需求，由政府出面成立以盈利為目的的為中小企業(yè)提供投資、信息和培訓等方面的機構(gòu)，逐漸形成規(guī)模，形成體系。這樣可以解決中小企業(yè)的資金不足，幫助中小企業(yè)打通籌集資金的渠道，進一步增加中小企業(yè)的生產(chǎn)運行和經(jīng)濟效益。例如可以鼓勵民間、社區(qū)為投資主體，成立中小企業(yè)服務(wù)組織，形成固定的服務(wù)體系，以解中小企業(yè)的后顧之憂。

1.2運行結(jié)果目標

中小企業(yè)若想有大的發(fā)展，就應該在具備良好的經(jīng)濟條件和大環(huán)境的基礎(chǔ)上，建立有效的內(nèi)部發(fā)展機制，這樣才能從根本上保障中小企業(yè)的長遠發(fā)展，使中小企業(yè)獲得長久不衰的活力?？梢詮囊韵聨c做起：（1）根據(jù)中小企業(yè)的發(fā)展情況，進一步采取相應的改進措施，使中小企業(yè)的發(fā)展數(shù)量呈遞增的狀態(tài)增加。（2）增強中小企業(yè)人員素質(zhì)。中小企業(yè)人員的素質(zhì)偏低，已經(jīng)妨礙了企業(yè)的進步和發(fā)展，嚴重影響了子企業(yè)的成立。政府應根據(jù)實際情況采取相應的措施，積極為企業(yè)人員創(chuàng)造條件，構(gòu)建平臺，組織員工參加一些培訓，促使企業(yè)人員素質(zhì)有大的提高和改觀。（3）找準企業(yè)發(fā)展滯后的原因，對癥下藥。我國中小企業(yè)現(xiàn)實存在著諸多問題，例如行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)落伍等等，這些都是企業(yè)面臨的困境。這種情況下，我們就應該找出結(jié)構(gòu)不合理的原因，找出問題出現(xiàn)的根本，然后采取強有力的措施對癥下藥，使我國中小企業(yè)能夠正常運行。（4）體制矛盾制約了中小企業(yè)的發(fā)展。一些企業(yè)運行緩慢，經(jīng)濟效益低下，難以發(fā)展壯大，其原因還在于企業(yè)的體制矛盾，一些企業(yè)體制政、企不分，政、資不分，甚至企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不清晰，激勵機制缺乏，約束機制不到位……這些都影響了企業(yè)的發(fā)展，因此政府應采取不同的措施，幫助中小企業(yè)完善體制，解決體制之間的矛盾，建立明確的企業(yè)制度。

1.3運行的社會效益目標

企業(yè)要以追求利潤為生命線，因為沒有了利潤，企業(yè)就站不腳跟。但企業(yè)的盈利目標和社會效益目標是分不開的。因為企業(yè)追求利潤最大化，但并不能實現(xiàn)社會效益的最大化。反過來說，社會財富的降低又會直接影響中小企業(yè)的發(fā)展。可見，中小企業(yè)在運行中所產(chǎn)生的社會效益應該作為衡量中小企業(yè)發(fā)展的標準。我國中小企業(yè)運行的社會效益目標無外乎是增加財富，擴大就業(yè)，城市文化素質(zhì)的提高。首先，中小企業(yè)的發(fā)展和成長，在很大程度上保障了員工的就業(yè)，增加職工的收入和福利，這樣就可以緩解社會資本過于集中的問題，促進社會財富更加均衡，實現(xiàn)共同富裕的宏偉目標，這樣員工的干勁會大大增加，慢慢地就會形成一個良好的循環(huán)鏈，更有利于促進和刺激中小企業(yè)的發(fā)展。其次，隨著社會財富的逐漸增多，人們會將更多的資金投入到中小企業(yè)的創(chuàng)辦中，使中小企業(yè)不斷地強大，進而會產(chǎn)生更多的經(jīng)濟和社會效益。

2工商管理中中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向

在中小企業(yè)的整個發(fā)展體系中，戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略方向是相輔相成的，因此我們應對現(xiàn)階段中小企業(yè)的戰(zhàn)略方向做出選擇。

2.1將有效突出中小企業(yè)特色為戰(zhàn)略方向

目前市場競爭日益激烈，若想在市場上有自己的一席之地，中小企業(yè)要突出自己的企業(yè)特色，才能保持良好的發(fā)展空間，才能適應現(xiàn)階段國家的進步和發(fā)展。

2.2要把發(fā)展配套型中小企業(yè)作為戰(zhàn)略方向

這些配套型中小企業(yè)的建立，對中小企業(yè)的發(fā)展有著很好的輔助作用，這樣才會真正實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

2.3將發(fā)展就業(yè)型以及社區(qū)服務(wù)型中小企業(yè)作為戰(zhàn)略方向

發(fā)展就業(yè)型中小企業(yè)，可以在很大程度上緩解就業(yè)困難，同時還可以拓展本企業(yè)的發(fā)展空間；發(fā)展社區(qū)服務(wù)型企業(yè)，還可以得到政府和居民的首肯，更加有利于為企業(yè)融資。

總之，工商管理中中小企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中有著不可小視的作用，因為中小企業(yè)不同于大企業(yè)，其經(jīng)營方式靈活，組織成本低廉，還能滿足不同消費者的需求。在經(jīng)濟發(fā)展中，我們既要注重企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，又要著眼企業(yè)發(fā)展方向的選擇。這樣在瞬息萬變的市場經(jīng)濟浪潮中，中小企業(yè)才能壯大，才能更好地順應整個市場的發(fā)展。

作者：喬紅葉 單位：河北經(jīng)貿(mào)大學

參考文獻