導語：如何才能寫好一篇研發(fā)部工作計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一 關于門店和公司2、對每家門店的廚房菜品操作進行有效監(jiān)督與指導，嚴格按公司規(guī)定的標準提高執(zhí)行力。

3、通過專業(yè)化培訓與管理，對我們的廚師技術力量進行合理儲備，合理推出適合季節(jié)的新穎菜品，菜品的設計開發(fā)，是我們廚師`及公司適應市場需求，保持旺盛競爭力的本錢，菜品創(chuàng)新是餐飲業(yè)永恒的主題，做到真正的“會聚隨心”，不時開發(fā)新品去適應市場的需求，為企業(yè)創(chuàng)造更大的發(fā)展空間和利潤。

4，每月對各門店和中央廚房的菜品質量檢查不低于12次，并每周向公司領導匯報檢查工作情況

5，主動收集各門店基層了解到對菜品的意見和信息，做出及時相應的調整

6，xx下市前準備好2012年保留下來的特色菜品的上市工作，并根據(jù)10年的流行趨勢增加相應的新品種

二 關于xx店

xx店在暫停營業(yè)半年后于10年三月十八日將以全新的面貌重新開業(yè)，鑒于xx路的特殊情況，根據(jù)公司領導決定，這家店所經(jīng)營產(chǎn)品將有別于其他幾家分店，我們將以xxxxxxxxx--三大塊為主，輔以其他門店銷量較好的原有菜品，以原有菜品吸引新顧客，以新增菜品留住我們的老顧客，一部分店午市生意都很淡，但長壽路由于地理位置特別，我們將配合營運部把午市做好，如：推出簡單快捷豐富的套餐和送餐為樓上公司員工服務。廚房作為整家餐廳的核心部門，現(xiàn)將整個計劃做下安排

1，通過對一些和xxx路店地理位置，周邊主要消費群體，經(jīng)營模式大概一致的店的考察，根據(jù)營運部領導給出的大致方針，結合我們的實際情況，在一月中旬將完成整個菜單的組成，包括午市套餐的搭配，到時候上報公司領導審核！

3，菜單確定后，完成菜單所有菜品的標準化和規(guī)范化，并對廚房人員和前廳服務人員分別做全面系統(tǒng)的菜品知識培訓！

4，了解原材料，調料的市場價格，根據(jù)對菜品毛利的要求核算，做出單個菜品的市場售價

篇2

研發(fā)部人員崗位說明書一、主要崗位

產(chǎn)品研發(fā)部部長

產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理 產(chǎn)品研發(fā)部設計師

產(chǎn)品研發(fā)部校核員

產(chǎn)品研發(fā)部審定員

二、主要職能

1. 編制新產(chǎn)品研制開發(fā)年度實施計劃,滿足公司中長遠發(fā)展規(guī)劃

2. 組織市場調研和預測

3. 提出新產(chǎn)品開發(fā)的設想和建議

4. 編制和組織實施新產(chǎn)品開發(fā)活動計劃 。

5.優(yōu)化產(chǎn)品結構和方案

三、崗位職責

(一)產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理崗位職責

1.領導分管部門制度建設并組織實施年、季、月、周度工作計劃，負責具體實施，并針對任務變化進行階段性的調整，有效落實部門和下屬員工的各項業(yè)績指標，實施部門績效考核;

2. 負責設定產(chǎn)品設計及相關的研發(fā)課題，指導并參與研發(fā)及管理工作;

3. 負責產(chǎn)品標準化的制訂、、執(zhí)行;

4.負責指導倉庫和設計資源庫的建設，并推進建設進程，促進資源共享;

5.負責組織安排標準化、技術、制作工藝等各方面的交流、培訓;

6.負責指導、協(xié)助、檢查、審核產(chǎn)品設計工作、設計作品及相關檔案管理工作;

7. 負責設計研發(fā)部門的制度修訂、崗位招聘申請、團隊組建與提升等;

篇3

為了在新一段時期我能夠快速的提高我的工作能力和業(yè)績，特擬此個人工作計劃。目前負責的工作有：

1：部門質量管理工作：

1、處理日常的《質量問題反饋單》、《技術文檔反饋單》以及來自公司各部門對研發(fā)部工作的反饋意見。每天及時處理來自公司各部門提出的《質量問題、技術問題反饋》，即時聯(lián)系相關的工程師處理解決，并及時通知相關部門負責人問題的處理辦法，敦促工程師定期完成問題整改，并定期把共性的質量問題反饋給部門經(jīng)理，以促進部門工作質量的改進。詳情見《質量問題、技術問題登記表》。

從目前收到的《技術問題反饋單》中可以看出，問題主要集中在硬件部分的圖紙中，絕大部分的問題反應是說：圖紙與實物不符或圖紙關鍵參數(shù)沒有描述清楚，導致品質部無法檢驗。而造成這種問題的主要原因就出現(xiàn)在硬件工程師身上，所以圖紙在發(fā)出前要把好關，工程師確保圖紙的正確性與完整性是十分重要的。

2、研發(fā)部內(nèi)部文件的撰寫，針對實際工作情況管理并整改現(xiàn)行的質量體系文件，包括相關的《程序文件》、《作業(yè)指導書》以及各類表單。進入公司以來已編修過的文件如下：rt-dwi-a15《工程更改輸出作業(yè)指導》，rt-dwi-a19《工程更改會簽評審規(guī)范》，《研發(fā)少量樣品采購作業(yè)流程》、《工程更改與設計記錄表》等等，規(guī)范了工程更改的作業(yè)流程與研發(fā)部采購作業(yè)流程。接下來，會根據(jù)實際研發(fā)程序修改rt-dqp-01《設計和開發(fā)控制程序》、《軟件評審作業(yè)指導書》等文件。

3、工程更改發(fā)出前的檢查與落實，工程更改在研發(fā)中心各部門之間的會簽與質量問題的反饋，根據(jù)工程更改的內(nèi)容編修bom清單。

進入公司以來共負責檢查并發(fā)出工程更改174份，從dXX0207001至dXX0620174為止;整理并統(tǒng)計了各產(chǎn)品及零部件進行工程更改的具體情況，整理并統(tǒng)計出研發(fā)部工程師發(fā)出工程的數(shù)量與質量，詳情請見《工程更改登記本》。根據(jù)工程更改的內(nèi)容，編修產(chǎn)品的bom清單，以確保工程師在最新版的bom 清單中作修改。

工程更改的會簽與分發(fā)是一個繁瑣且重要的工作，雖然我只是頂替鄭琳的工作，在其中充當一個傳閱信息的人。但是我個人認為，工程更改在各部門的會簽過程中，可以讓我了解做出一份工程更改，公司各個部門考慮的方向，如客服部會著重考慮該份工程更改是否會影響已售產(chǎn)品的維修等等，這些都是我們研發(fā)的工程師在設計過程中經(jīng)常忽略的。研發(fā)工程師不能做一個“兩耳不聞窗外事”的設計者，每個部門的會簽者分別代表著不同環(huán)節(jié)、不同客戶的聲音，他們的聲音是強而有力的。

4、研發(fā)過程中，新物料的采購，包括：與供應商聯(lián)系、議價、溝通送貨細節(jié)并報銷審批;物料到樣后的登記入庫、整理封樣、樣品及供應商資料的整理。

自從3月底開始，研發(fā)部自行采購少量的研發(fā)樣品后，本人承擔起研發(fā)部少量樣品采購的責任，已成功形成并完善了樣品購買申請審批流程、與供應商溝通聯(lián)系細則、打樣報銷流程，編修了《研發(fā)少量樣品采購作業(yè)指導書》并對部門工程師進行了詳細的培訓。

5、研發(fā)部各類會議的記錄及情況跟蹤。進入公司以來曾多次參加各類型會議如項目會議、部門內(nèi)部會議、質量會議等，并撰寫多份會議記錄;會議后根據(jù)時間安排定期進行會議遺留問題的跟蹤并及時反饋給上級領導與有關部門，詳情見《各項會議記錄與問題跟蹤》。

撰寫各類會議記錄、技術文檔是我一個比較薄弱的地方，追究原因其一是我每次參加會議之前都是稀里糊涂的，不知道會議召開的目的和意義，其二是本身對技術會議中提到的技術知識不了解，從而導致我只能作為一個基本的會議記錄人的角色參與其中，撰寫出來的會議記錄質量自然也不高。有見及此，我希望日后在多了解產(chǎn)品技術知識的前提下，對所參與的每個會議的目的與意義都要明確把握，弄清會議召開的緣由、會議希望解決的問題，學習技術文檔撰寫的技巧，技術會議記錄的要點等。

2:項目管理方面：

1、參與tuv外審工作，并按照iso13485的要求改進項目管理流程。熟習iso13485等管理體系要求，參與tuv外審的資料準備工作，按照外審要求整改項目文件，改進產(chǎn)品項目研發(fā)流程。詳情見《rt-9100外審資料準備》等。

2、參與研發(fā)過程，評審、結項、跟蹤項目進度、項目文檔檢查與整理。進入公司以來，接手rt-9100、rt-9600、rt-6100、rt-200c plus中文雙機版和英文版共三大項目的項目管理工作，主要負責參與項目階段評審、整理項目會議記錄并定時跟蹤檢查落實情況、項目文檔檢查與整理。詳情見《各個項目相關文件夾》。

目前，我只在項目結項時參與到文檔整理中來，但是從4月份的tuv外審中就可以看出，我們研發(fā)的項目從一開始就沒有注意做好文檔的整理，也沒有做好項目流程管理?？赡芎芏嗳擞X得在項目一開始沒有必要拘泥于什么文檔，認為這些都是形式上的東西，對研發(fā)項目沒有實際效用。其實這個觀點是錯誤的。好的項目管理不僅可以加快項目進度，而且可以提前設定諸如項目評審計劃等要點，按時做好階段評審以確保產(chǎn)品各部件的質量，提早避免風險問題的出現(xiàn)。

3:技術設計工作：

負責公司所有產(chǎn)品標貼的繪制與更新。負責公司所有產(chǎn)品的標貼，包括logo標貼、機種型號標貼、后背版標貼、外箱地址標貼、外箱環(huán)境標貼、貼膜鍵盤、工作區(qū)貼膜等以及少量部件絲印的設計、cad工程圖紙的繪制與更新。

篇4

1市場部職能

2市場部組織架構

3市場部年度工作計劃

4市場部09年度銷售工作計劃

實行精兵簡政、優(yōu)化銷售組織架構

實行嚴格培訓、提升團隊作戰(zhàn)能力

科學市場調研、督促協(xié)助市場銷售

協(xié)調職能部門、樹立良好企業(yè)文化

把握市場機會、制定實施銷售推廣

信息收集反饋、及時修正銷售方案

一市場部職能：

市場部直接對銷售總經(jīng)理負責，是企業(yè)的靈魂，其工作職能在生產(chǎn)、銷售、服務中的作用十分重要，是銷售環(huán)節(jié)核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是協(xié)助總經(jīng)理收集、制訂、執(zhí)行。衡量市場部工作的標準是：銷售政策、推廣計劃是否科學、執(zhí)行力度是否嚴謹。

1.市場部作用:

直接對總經(jīng)理負責，協(xié)助總經(jīng)理進行市場策劃、銷售計劃的制定和實施。

督促銷售部年度工作計劃的進行事實。

全面協(xié)調各部門工作職能。

是企業(yè)的靈魂。

2.市場部工作標準：

準確性

及時性

協(xié)調性

規(guī)劃力

計劃性

執(zhí)行力

3市場部工作職能：

制定年度、季度銷售計劃、協(xié)助銷售部執(zhí)行。

協(xié)調各部門特別是研發(fā)生產(chǎn)部的協(xié)調工作。

組織銷售部進行系列培訓。

監(jiān)控銷售成本、對銷售區(qū)域人員指導性的增減、調控

制定、督促、實施必要的銷售推廣。

專賣店形象的管理、建設、導購、督導的培訓。

銷售客戶檔案統(tǒng)計、歸納、整理。

全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關部門

三市場部工作計劃

1制定09年銷售工作計劃:科學嚴謹?shù)钠饰霈F(xiàn)有市場狀況和銷售狀況,揚長避短、尋求機會、制定2009年市場部和銷售部工作任務和工作計劃。

2實行精兵簡政、優(yōu)化銷售組織架構:認真分析了解目前銷售部組織架構、根據(jù)市場情況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發(fā)工作熱情、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。

3嚴格實行培訓、提升團隊作戰(zhàn)能力:集中培訓、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產(chǎn)品知識、應用技術知識、營銷理論知識，形成學習型團隊、競爭型團隊、創(chuàng)新型團隊。

品知識系統(tǒng)培訓

銷知識系統(tǒng)培訓

業(yè)執(zhí)行標準培訓

“從優(yōu)秀到左卓越”--企業(yè)人在企業(yè)自律守則培訓

售人員職業(yè)道德培訓

售人員必備素質培訓

用技術及公司產(chǎn)品培訓（應用中心或工程師培訓）

4科學市場調研、督促協(xié)助市場銷售:市場部的核心工作就是協(xié)助、指導銷售部和各區(qū)域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、拜訪市場、調研競品、分析原因、找出差距、并針對各區(qū)域實際情況匯報總經(jīng)理、并給予各區(qū)域給予明確的指導銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區(qū)域經(jīng)理必須按月完成

5協(xié)調部門職能、樹立良好企業(yè)文化:行政人事部：行政人事部門的功能和職責就是直接對總經(jīng)理負責、協(xié)調各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學的人才競爭獎懲機制，考察各部人員工作情況，在市場部的建議和科學的數(shù)字、事件、和市場情況下，不斷為企業(yè)儲備人才，挖掘銷售人員潛力,致力于銷售的提高和市場的發(fā)展。

研發(fā)部生產(chǎn)部：研發(fā)生產(chǎn)部門的職責是以市場需求為導向，通過市場需求，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結構和產(chǎn)品功能、把握產(chǎn)品質量、嚴格推行ISO-2000質量體系，向市場推出競爭力產(chǎn)品。因此，市場部每月都會給出市場信息、競品信息、銷售情況信息，使該部門能及時、客觀、科學把握市場新動態(tài)、航標，在不斷調整自身產(chǎn)品不足之處的同時，并為企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)適合客戶和市場需求的好產(chǎn)品來贏得市場和客戶。

銷售部：銷售部是企業(yè)的先鋒部隊、是貼近市場的偵察兵、是企業(yè)發(fā)展的硬武器。他們的職責就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，不斷的把企業(yè)的產(chǎn)品推向市場、同時向市場提供科學的前沿信息，而市場部在捕捉市場信息的前提下，結合企業(yè)實際情況，制定強有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業(yè)“靈魂”的作用。

財務部：直接對總經(jīng)理負責，如果說市場部是“靈魂”、銷售部是“先鋒”、是“轟炸機”，那財務部則是企業(yè)的“大閘”、是企業(yè)運作、健康發(fā)展的“動脈”，它的職責是制定企業(yè)科學年度預算、結算，把屋企業(yè)的贏利，及時的為總經(jīng)理提供合理的生產(chǎn)成本預算、市場推廣預算、銷售成本預算、風險和利益的客觀評估。作為市場部,在結合企業(yè)的實際情況、市場的實際情況、客戶的實際情況、制定合理的推廣方案和費用，上交總經(jīng)理或與財務部進行溝通，使之切實可行，使企業(yè)發(fā)展利益的最大化。

市場留守、物流部：直接對銷售部負責，他們的職責就是及時了解定單信息，并及時轉交生產(chǎn)步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把產(chǎn)品送到目的地和客戶的手中，為銷售部作好最優(yōu)質的服務。作為市場部,更應該建議、指導、督促、協(xié)助他們的工作。

篇5

[背景]

迅騰電子科技公司是筆記本電腦行業(yè)中一顆璀璨的新星，依靠其卓越的研發(fā)力量由一家默默無聞的O正M企業(yè)迅速擠進了個人電腦制造前十強。其推出的廉價神州YR2型個人電腦就是經(jīng)典之作，曾經(jīng)在2004―2005年度連續(xù)5個季度保持全國銷售的冠軍寶座。但近來由于沒有新產(chǎn)品的及時跟進，迅騰的市場表現(xiàn)已經(jīng)有了明顯下滑，尤其是針對神州YR2的換代產(chǎn)品神州YR3型電腦的研發(fā)速度遠遠落后于計劃。為此，公司總裁李嘉軍力邀流程改進專家劉萍進駐迅騰研發(fā)試驗室，以圖改進研發(fā)進度緩慢的現(xiàn)狀。

[人物]

李嘉軍：迅騰科技公司總裁，曾與劉萍共同就讀于北大正MBA班；

劉 萍：生產(chǎn)流程改善專家，為人嚴謹略有些苛刻；

李 建：迅騰研發(fā)部主任，電子工程專業(yè)’博士，因主持YR2型電腦研發(fā)成功而獲公司嘉獎提升，為人認真而略顯固執(zhí)。

過氣老大

當李嘉軍說明自己的來意之后，劉萍很吃驚。

迅騰是電腦業(yè)中的一顆新星。在過去的兩年半時間里，其神州YR2型個人電腦一直銷售位居榜首。

“可你們的銷售業(yè)績不錯啊?”帶著疑問，劉萍推開了餐廳的玻璃門。

”從數(shù)據(jù)上看是不錯!但數(shù)字往往是靜態(tài)的，神州YR2現(xiàn)在賣不動了，庫存很嚴重。坦白地說，它是一個過氣老大，我們需要推出新一代產(chǎn)品!”

”哦?那為什么沒有行動呢?迅騰不是有一個很強的研發(fā)試驗室嗎?哪里也有不少在業(yè)界鼎鼎有名的人啊!”

李嘉軍笑了笑，露出他可愛的小虎牙。”這正是我今天找你的原因，希望你助我一臂之力!”他目不轉睛地盯著劉萍，眼光中毫不掩飾他的熱情。

劉萍困惑地看著李嘉軍，皺著眉頭，“你讓我來消化庫存?”

“不是庫存，”李嘉軍頓了頓，“這個也要解決，但我最關注的是新產(chǎn)品的研發(fā)速度，神州YR2的好日子已經(jīng)到頭了，因為現(xiàn)在市場上出現(xiàn)了更先進的電腦，并且款式更討消費者的喜愛。你也知道電腦業(yè)升級換代很快，如果再不推出新產(chǎn)品響應市場的話，那么我們前面的努力就徹底完了。我讓你過來，是想解決新產(chǎn)品開發(fā)流程中的問題?！?/p>

劉萍吃驚地瞪大了眼睛，“你是不是瘋了，我可不是什么研發(fā)人員，你知道我的專長在于制造領域，對于研發(fā)我知之甚少。我覺得你需要的是優(yōu)秀的產(chǎn)品設計師?！?/p>

服務員遞過來一本厚厚的菜單，李嘉軍一邊翻著菜譜一邊說，“不，你沒有明白我的意思。在我看來，那個研發(fā)試驗室之所以速度緩慢是因為內(nèi)部流程太復雜了。當我和研發(fā)人員討論存在的問題時，他們卻覺得一切都很正常，甚至認為還應該增加更多的設計人員?！?/p>

“也許他們并不缺乏人員，而是缺乏一種有效的工作方法!”

聽到劉萍這樣說，李嘉軍開心地咧開了嘴巴?！蔽抑滥隳芨闱宄栴}之所在。他們不缺人員，甚至不缺乏有前途的產(chǎn)品，真正的問題在于，他們在每種產(chǎn)品上都花費了太多的時間，卻不知道問題的重點在哪里?！?/p>

李嘉軍將菜譜遞給了服務員，”你是流程控制的高手。在我看來，研發(fā)室工作效率不高的原因主要就是過程控制不好，那里的負責人也都是技術出身，對流程管理缺乏概念，加上技術人員骨子里的清高，致使整個部門效率低下。也許請你出山有些冒險，但如果你能夠在研發(fā)部門進行有效的過程管理的話，這將是一個奇跡?！?/p>

劉萍喝了一口水，“嘉軍，”她深表歉意地說道，“謝謝你的信任，但是我不擅于變革，也不是一個研發(fā)人員，所以不是你的最佳人選。我覺得你應該找一個他們?nèi)菀捉邮艿娜?。?/p>

“我們已經(jīng)沒有時間往研發(fā)投入更多的資源了，相反，我們需要你來幫助我們改善這種過于復雜的情況。你是我所知道最出色的流程專家，所以我對你有信心!”

“我們邊吃邊聊，這里的紅鱒魚味道挺不錯!”李嘉移了話題。

一場思維的交鋒

劉萍進入迅騰的第二天，就對研發(fā)試驗室的整體王作流程進行了詳細了解。

令她非常困惑的是，表面上看研發(fā)部的人忙忙碌碌，但實質上只有很少人的工作與YR3直接相關。于是，劉萍決定和研發(fā)部主任李建討論研發(fā)部存在的問題。

“我們目前的重點是快速推出新產(chǎn)品YR3，”劉萍盡量用一種平和的態(tài)度說，”因此，我需要知道每一個人的工作內(nèi)容、工作進度并對時間進行控制，減少花費在無謂勞動方面的時間和精力?！?/p>

李建瞪大了眼睛。“生產(chǎn)制造是機械勞動!研發(fā)是一種創(chuàng)造性的勞動，你不是對產(chǎn)品研發(fā)人員的創(chuàng)造性思維做量化統(tǒng)計吧?”

“也許不能用在研發(fā)人員的創(chuàng)造性勞動中，”在李建略帶諷刺的目光中，劉萍感到自己的聲音有些顫抖?！暗覀兛梢詫Ψ莿?chuàng)造性工作進行評估，比如哪些沒有計算時間的內(nèi)容：各種會議、信息收集、研發(fā)人員與輔助人員之間的溝通。”

“我們的工作已經(jīng)很飽和了，每天工作12個小時，有時候一周工作7天。”李建直截了當?shù)卣f?！叭绻覀儼凑展芾砹魉€工人的方式管理研發(fā)團隊的話，很多人會離開的，而且我是第一個辭職的人?！?/p>

“但是，當我早上在研發(fā)實驗室問大家的工作安排的時候，沒有一個人說他的工作對象是YR3?！眲⑵紥伋隽俗约旱囊蓡?。

李建就像一挺咆哮的機槍一樣卡了殼。他頓了頓，努力使自己保持平靜，“呃，那是因為我們正在等CAD-CAM來設計電路板，此外，我們還需要等營銷部為我們提供更為詳細的設計要求!”

“你的意思是說我們設計所需要的信息還不完整?”

李建辯解道，“研發(fā)部必須和其他部門協(xié)同作業(yè)才能有結果，營銷部反映回來的信息會對產(chǎn)品規(guī)格提出新的改進要求，而且每一項改進必須和材料部、檢驗部重新進行協(xié)調，比如新的原材料采購、產(chǎn)品穩(wěn)定性測試等!”

“這是你開展工作之前唯一需要的內(nèi)容嗎?”劉萍故意問道。

“不，還需要很多!”

“你知道是什么嗎?”劉萍已經(jīng)把李建逼到了墻角。不過劉萍盡量使自己的口氣表現(xiàn)得很自然，因為她知道，自己的敵人不是李建，而是系統(tǒng)的復雜度。

李建幾乎潰不成軍，“噢，我們手上有很多其他的項目，比如調制解調器系列產(chǎn)品的設計，還有一套服務器的設計。一些已經(jīng)送去審查，如果審核沒有通過，又要重新設計?！?/p>

劉萍停頓了片刻，她要讓李建感受到這種壓力?！袄罱ǎ埬愀嬖V我，如果你明確了YR3的設計需求，并且手頭上有了詳細資料，你需要多長時間可以設計完成?當然，假如沒有人反對設計方案的話?！?/p>

李建在心里計算了一下，“噢，最多兩個月，我們就可以讓它投入生產(chǎn)!”

劉萍換了一種輕松的口氣，特意使用了“我們”這個詞語，“那么，我需要研發(fā)部每個人都明確關于YR3型產(chǎn)品的進度表，評估一下我們與進度之間的差距是多少，盡量壓縮耗費在無謂工作上的時間，包括每個人花費在

開會上的時間!”

李建看上去被激怒了，“可是很多會議都是在臨時情況下召開的啊!”

劉萍已經(jīng)知道了問題之所在，現(xiàn)在沒有必要糾纏于這些無謂的沖突中了。”那就準備兩份清單：一份是至少提前48小時通知召開的會議，注明由誰主持、議程，以及會后的決議；另一份是記錄所有臨時通知不包括在這48小時通知的會議。我的任務就是確保研發(fā)人員將更多時間用在YR3上!”

劉萍用強硬的手段結束了這場談話。

尋找效率低下的元兇

一周之后，研發(fā)部門的每一個人都按照要求將自己的工作任務進度表報了上來。

同時，劉萍與研發(fā)部門員工的矛盾也更加明顯了，每當她走過員工的桌子時都能夠感受到襲來的陣陣敵意?！靶畔⑹占炅?，但愿能搞清楚為什么這個聚集大量人才的研發(fā)實驗室如此低產(chǎn)!”劉萍在心底暗自提醒自己。

隨后，劉萍將自己關在辦公室里，認真研究每個員工的工作計劃，將每項任務分門別類統(tǒng)計出消耗的時間，同時又對每個項目按照流程進行排期，以圖發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中存在的問題。

當下班的時候，劉萍已經(jīng)陷入這些數(shù)據(jù)中而無力自拔，她發(fā)現(xiàn)了一個反復出現(xiàn)的循環(huán)，就是每一項任務都從來沒有真正結束，但是研發(fā)部又同時在接受新的項目，這樣導致人員負荷越來越重，效率又非常低下。

“這是為什么?”

劉萍抓住了一條線索，現(xiàn)在需要的是順著這條線索順藤摸瓜，直到找出元兇。

她換了一種統(tǒng)計方法，將每個人的研發(fā)工作安排與耗費資源一對一對應進行排列，然后統(tǒng)計出系統(tǒng)最狹窄的地方。

又過了兩個小時，一張充滿說服力的圖表呈現(xiàn)在她的桌子上。這張圖反映出來的是一個典型的瓶頸問題，與她在流水線上所接觸過的非常類似――并不是許多零件搶著用一臺機器，而是一群研發(fā)人員和CAD-CAM操作人員都搶著使用為數(shù)很少的幾臺CAD操作臺。

根據(jù)這些數(shù)據(jù)顯示，研發(fā)人員的很多時間都花費在對CAD操作臺的協(xié)調使用上。當有人輪到機會可以使用CAD操作臺的時候，他所得到的時間又不是很長；這樣一方面導致該完成的工作沒有完成，同時又導致了研發(fā)人員又承接其他的項目――因為大家都不愿意將時間浪費在等待CAD的過程中，他們需要體現(xiàn)自己的工作成績。

這是一種糟糕的循環(huán)：沒有一個人能夠在任何一個項目上使用足夠多的時間，很多人同時承接3個項目，他們所承接的每一個項目都要花費時間與其他人員溝通，包括CAD操作臺的使用分配。如此往復，他們要無休止地開會，同時花費在項目本身的時間就更見可憐。

劉萍伸了伸懶腰，順便為自己倒了一杯咖啡，“明天，該與大家討論討論這個問題了?！?/p>

瓶頸不需要打破

第二天一早，當李嘉軍應劉萍通知來到研發(fā)部會議室的時候，看到的是劉萍布滿血絲的雙眼和略顯凌亂的發(fā)式，但是這一切都掩飾不了她的興奮。

9點30分，研發(fā)部的李建以及采購部、檢驗科的相關人員都陸續(xù)來齊了。劉萍在白板上展開了自己耗費一個晚上畫出來的流程圖，以及一些統(tǒng)計表格。

“研發(fā)緩慢的根本原因在于我們研發(fā)流程中存在‘繞行生產(chǎn)’的問題，其實這個問題在生產(chǎn)過程中很常見。研發(fā)實驗室由于缺乏信息，不得不采取繞行生產(chǎn)，即回避關鍵問題而開展后續(xù)工作，比如研發(fā)部在缺乏營銷部相關消費者需求調查的前提下開展設計工作，一旦營銷部門對設計提出了新的要求，那么研發(fā)部門所有的工作都必須重新開始；事實上，我們交付給生產(chǎn)部門的每件任務都被重新設計了6～8次，并且研發(fā)部門會將這個循環(huán)波及到采購部門，每一個環(huán)節(jié)都如此往復，浪費了大量的時間?！?/p>

小小的會議室炸開了鍋，首先跳起來的就是營銷部的經(jīng)理。

“我不否認你說的現(xiàn)實，但是我們認為研發(fā)應該采取模塊化設計，其中一個部分的變動只需要改變相關模塊就可以了，沒有必要整體重來!”營銷部經(jīng)理漲紅了臉，“另外，我覺得問題主要出在CAD工作臺上，在這里工作負荷過重，需要投資增加CAD工作臺!這才是問題的關鍵!”

“沒錯!”劉萍正視著營銷部經(jīng)理的眼光?！癈AD是存在著嚴重的瓶頸問題，包括YR3在內(nèi)的一切項目都在排隊等待使用設備，而真輪到它們使用的時候，又沒有足夠的時間來完成所有任務。但這并不是問題的核心!”

李嘉軍插了一句：“我們?yōu)槭裁床粩U大整個CAD的規(guī)模，這樣不就解決了嗎?”

“為什么要這樣做?”劉萍反問道?！捌款i在任何系統(tǒng)內(nèi)都存在，不解決繞行生產(chǎn)本身的原因，那么即使研發(fā)部門的瓶頸解決了，那它還是會順著流程向上或者向下傳導，比如采購部門就會發(fā)生因為設計經(jīng)常變化而導致的時間等待!”

李建傻傻地開了腔，“你是說我們找到瓶頸，然后把它從系統(tǒng)中徹底解放出來?”

“你說得對，”劉萍說，“不解決問題產(chǎn)生的根源，就必將迫使我們不斷擴大規(guī)模，通過規(guī)模的擴大來滿足需求。但事實上我們效率低下的問題根本沒有得到解決，相反還會更加刺激系統(tǒng)的復雜度，促使效率更加低下，員工也更加忙碌?！?/p>

“那怎么解決?”李嘉軍問道。

“我的意見是，與其將瓶頸打破，還不如對瓶頸加以控制。如果我們限制研發(fā)部門的工作總量，確保CAD操作人員在開始工作前充分掌握它們所需要的信息，這樣整個部門的效率就會得到提升，同時，CAD也可以發(fā)揮看門人的作用。當我們對整個流程的控制得心應手的時候，我們就可以再次提高工作量。”

“你的作風總是很保守啊，劉萍?！崩罴诬娚眢w向后靠了靠，興致勃勃地望著她，“那么，你計劃的重點是什么?”

“我們根據(jù)重要性選出了3個項目，其中排在第一是YR3，然后將其他項目都擱置起來，只有在CAD工作量允許，并且項目所需要的信息都齊全的情況下，我們才推出新產(chǎn)品!”

李建看上去若有所思，但卻皺起了眉頭。

“不能因為追求完美而導致生產(chǎn)停滯!”劉萍用肯定的語氣說?！拔覀冎烂總€部門都在追求完美，但是企業(yè)應該以效率為主。因此，我們有必要先行明確一個肯定的設計方案，一旦這個方案確定之后，任何改動都將由下一代產(chǎn)品來完成，并且要求整個系統(tǒng)的所有部門都按照這個方案執(zhí)行?！?/p>

劉萍舔了舔發(fā)干的嘴唇，補充道，“這也是我之所以請了采購、營銷還有檢驗等部門一起參加這個會議的原因! ”

會議室里頓時安靜了下來，大家都知道這個決策對于迅騰的意義。

“沒想到你能夠如此果斷，”李嘉軍手里握著一支鋼筆，放在鼻尖上，一動不動地盯著劉萍?！拔覀冋谟媱澩瞥鲂乱挥洷井a(chǎn)品，并且這個階段對任何企業(yè)來說都是最危險的時期，我們需要謹慎行事?！?/p>

劉萍繼續(xù)自己堅定的立場，“我認為，大多數(shù)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品太過于龐雜了，這反而分散了資源、降低了競爭力，所以我不認為對短期市場所做的被動反應而推出的產(chǎn)品是最好的，我們需要選出幾個最具有競爭力的

產(chǎn)品，并將之完善為我們的最佳產(chǎn)品。”

李嘉軍仍然在沉默。

劉萍開始感覺自己有些太強硬了。她換了一種口氣繼續(xù)道，“長期以來迅騰缺乏一個明確的目標，總讓員工為了一些無足輕重的產(chǎn)品而忙得不可開交，我們應該追求企業(yè)和每個員工最大的效益?！?/p>

李嘉軍停頓了一會兒，然后嚴肅地說：“我授權你全權負責，劉萍。努力干吧!”

意料之內(nèi)的結果

一切正如劉萍所料，計劃取得了很好的成效。從YR2升級到YR3的時間大大縮短了。

在新進度表開始實施的幾周后，營銷部和研發(fā)部之間發(fā)生了一場激烈的；中突，問題集中在YR3的上市時間排期上，現(xiàn)在由于研發(fā)部提高了速度，營銷部門也被迫加快了自己的步伐。生產(chǎn)部門也感到很難讓自己的進度與新的日程安排保持同步，因此認為非常有必要參與到產(chǎn)品的設計階段來，為此特意派遣了一名組裝員工以協(xié)調研發(fā)和生產(chǎn)之間的同步問題。

這個結果，多少有些令李嘉軍出乎意料，因為他根本沒有想到這么快會取得成效，為此，他特意以私人身份宴請劉萍及其家人。

在晚宴結束的閑談中，劉萍與李嘉軍談到了迅騰的變革，就如同他們曾經(jīng)在EMBA班上爭論的那樣，外表矜持的劉萍發(fā)起言來一點不饒人。

“你知道，過高的復雜度會影響到企業(yè)每個系統(tǒng)的效率。我們以前之所以一團糟，原因之一是營銷部、采購部、生產(chǎn)部和研發(fā)部等不同部門之間的進度安排不能協(xié)調一致，每當有一個部門出現(xiàn)小小的變化，其他部門就會受到嚴重的影響，之后又要花費大量時間調整。雖然問題集中表現(xiàn)在研發(fā)部上，但這是一個系統(tǒng)問題，是導致新產(chǎn)品研發(fā)緩慢的主要原因?！?/p>

”比如研發(fā)人員，他們很少考慮實際的情況，因為生產(chǎn)現(xiàn)場的變化與他們的設計往往會大相徑庭。他們必須從營銷部、生產(chǎn)部獲得全面的信息。”

“你這樣是不是將一個彈性過程轉換為一個剛性的計劃?但是這樣你如何與市場的變化保持同步呢，”李嘉軍反問。

“沒錯，這是一個剛性的計劃。如果一個部門出現(xiàn)問題而無法完成任務，一切都要暫停下來，直到恢復正常；如果問題非常嚴重無法克服，則必須重新協(xié)調進度表。但是，最重要的一條原則是，一旦進度表得到所有人的一致通過，沒有人可以對其隨便干預。

篇6

關鍵詞：研發(fā)經(jīng)費 項目管理 預算管理

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和市場競爭的加劇，知識與技術在企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展中占據(jù)的地位也越來越重要。為了應對激烈的市場競爭和挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)開始加大研發(fā)經(jīng)費投入，通過提升企業(yè)的核心競爭力謀求企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，研發(fā)經(jīng)費已經(jīng)成為企業(yè)的一項重要經(jīng)濟支出，然而與之相應的研發(fā)經(jīng)費管理模式卻沒有達到足夠的管理水平，在經(jīng)費投放、資源利用率、研發(fā)效益方面存在著很多亟待改善的問題，不利于企業(yè)研發(fā)項目效益的提升和經(jīng)濟效益的最大化。筆者通過對項目管理和預算管理的管理模式進行分析，進一步探討了研發(fā)經(jīng)費項目管理與預算管理結合模式，對實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費的高效管理、促進企業(yè)經(jīng)濟效益的發(fā)展有著重要的作用與意義。

一、項目管理與預算管理結合模式

（一）管理模式概述

項目管理是在二戰(zhàn)結束以后發(fā)展起來的一項新型管理模式，主要是指在有限的資源條件下，運用相關的知識、技能與工具對項目的范圍、時間、成本、質量、人力、風險、采購等各個環(huán)節(jié)進行集成化的管理，最大限度地實現(xiàn)項目的預期需求和目標。項目管理模式具有較高的目的性、集成性和創(chuàng)新性，常用的管理技術有關鍵性途徑方法、計劃評審技術等。

預算管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理不可或缺的重要管理模式，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以企業(yè)資金、人力、信息、技術等各種資源的有效整合為依據(jù)，對企業(yè)未來的經(jīng)營管理和財務活動進行全面的預測和規(guī)劃，并在經(jīng)營活動實施過程中進行有效控制與考評，及時改善與調整不足之處，從而全面提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

（二）項目管理與預算管理結合模式

項目管理與預算管理原本屬于兩個不同的管理領域，在企業(yè)管理中都發(fā)揮著重要的價值和意義，如果能有效將二者進行有機結合，必定能發(fā)揮出更大的整合作用。ERP系統(tǒng)即企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是依托于先進的計算機信息技術的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，具有高度的集成性和信息實時共享性，為項目管理和預算管理的有機結合提供了發(fā)展的平臺，從而實現(xiàn)了項目計劃、預算、分解、執(zhí)行及控制等各個階段管理內(nèi)容的有機結合。

二、項目管理與預算管理在企業(yè)研發(fā)經(jīng)費管理中的運用

（一）制定合理的項目實施計劃與預算資源

制定合理的項目實施計劃并進行有效的資源配置是企業(yè)經(jīng)營管理的關鍵環(huán)節(jié)，研發(fā)項目作為提升企業(yè)核心價值的經(jīng)營活動自然也需要高度重視這個階段的工作，這要求企業(yè)研發(fā)部門對市場動態(tài)和市場需求有充分的了解與掌握，具備較強的市場反應能力和控制能力，在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下，合理制定研發(fā)活動的方向、投入、消耗等具體內(nèi)容和工作計劃。在這個環(huán)節(jié)中，需要高度重視以下幾個方面：

研發(fā)項目計劃需要根據(jù)管理需求和相關規(guī)定進行上報，由研發(fā)管理部門嚴格審核和逐一把關。例如，企業(yè)管理層下達研發(fā)項目計劃任務后，業(yè)務需求部門要向研發(fā)部門上報研發(fā)需求計劃，研發(fā)部門要及時反饋研發(fā)需求計劃，確保研發(fā)項目的需求計劃經(jīng)過嚴格審查，符合并適應研發(fā)任務的目標和需求。

企業(yè)要成立規(guī)范的科技管理委員會，負責研發(fā)部門上報的研發(fā)項目計劃及項目預算的審核工作，對研發(fā)計劃是否符合企業(yè)的發(fā)展目標、研發(fā)計劃的投資與產(chǎn)出是否高效合理、研發(fā)成果是否具有推廣價值和應用前景、研發(fā)成果是否促進企業(yè)的技術提升和經(jīng)濟發(fā)展等問題進行逐一分析與探討，確保研發(fā)計劃的實用價值。

企業(yè)管理層對研發(fā)計劃進行宏觀上的審核，主要針對研發(fā)計劃中難以確定的事項、研發(fā)計劃的方向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否匹配、研發(fā)計劃資源配置與消耗是否合理、研發(fā)成果是否滿足企業(yè)發(fā)展的需求等等。

（二）選擇分解項目的實施團隊

研發(fā)項目的實施計劃和資源預算經(jīng)過層層審核最終確定后，就需要為分解項目選擇合適的實施團隊了，優(yōu)秀的實施團隊才能更好地保證研發(fā)項目的實施效果，實現(xiàn)研發(fā)計劃向研發(fā)成果的成功轉換。大多企業(yè)的研發(fā)計劃都是為了實現(xiàn)新產(chǎn)品的開發(fā)、已有產(chǎn)品的升級以及生產(chǎn)技術的革新，具有很強的行業(yè)特色和專業(yè)要求，因此，一般都是依托企業(yè)自身的研發(fā)團隊進行的，主要的產(chǎn)生方式有以下幾種：

第一，由研發(fā)項目申報人員進行項目實施。這種團隊產(chǎn)生方式是在項目申報階段就已經(jīng)形成的，節(jié)省了團隊組建的時間，此外，這種自發(fā)產(chǎn)生的實施團隊在申報階段已經(jīng)有了足夠的磨合和默契，對研發(fā)工作的方向和目標有更深刻的認識和把握，對相關的實施工作也比較熟悉，有利于研發(fā)工作的順利開展。但是，這樣的實施團隊也存在一定的弊端，實施人員容易局限在申報階段的認識和研究范圍內(nèi)，難以在實施過程中取得新的進展和突破，也容易出現(xiàn)部分人員渾水摸魚、研究積極性不高的現(xiàn)象。

第二，以內(nèi)部競標的方式組建實施團隊。這樣產(chǎn)生方式與自發(fā)式產(chǎn)生截然不同，它通過內(nèi)部競標的方式產(chǎn)生研發(fā)項目實施的總負責人，然后由項目負責人組建項目的實施團隊。這個產(chǎn)生過程與項目申報團隊相脫離，有效地引入了競爭機制，選擇出了一批積極負責、有思想能創(chuàng)新的高素質人才，組成的團隊更具開拓性和實踐性，有利于在研發(fā)項目實施中取得新的突破。當然這種方式也存在一些不足，例如在項目實施中需要花費較多的時間進行成員間的磨合，而且團隊成員也需要一定的時間對項目進行熟悉，這些都會對項目的整體實施進展造成影響。

第三，結合以上兩種方式。由于以上兩種方式各有利弊，因此通過將其進行有機結合，揚長避短，形成兼具兩者優(yōu)勢、更符合企業(yè)實際的實施團隊組建方式。同時，在團隊的組建中充分考慮研發(fā)項目不同內(nèi)容的需要，有目的地選擇團隊成員。

（三）建立項目分解結構并下達預算

研發(fā)項目分解結構的創(chuàng)建和預算的下達對研發(fā)項目的具體實施效果有著重要的影響，是項目實施前的重要工作，可以合理有效地實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費項目管理與預算管理的有機結合，為研發(fā)項目的具體實施提供了良好的前提條件和重要保證。

創(chuàng)建研發(fā)項目分解結構需要立足于整體項目進行考慮，必須由項目負責人根據(jù)時間進度、研究內(nèi)容重點等因素完成具體項目結構分解，然后由企業(yè)專門的管理人員進行具體操作與下達。項目預算的分解下達方式則比較靈活，既可以自上而下進行層層分解，也可以自下而上將分解預算匯總，無論哪種方法其最終的結果是相同的，都必須控制在企業(yè)研發(fā)項目的總預算范圍內(nèi)，且必須嚴格按照分解項目的重要性控制分解預算。

（四）預算實施與后期管理

以上提到的項目準備工作和項目結構分解及預算分解的下達可以同步進行，當這些工作完成后，研發(fā)項目就要進入實施階段了。實施階段的預算管理需要將具體的成本根據(jù)之前建立好的分解結構進行歸類整理，并且在項目實施過程中進行監(jiān)督與管理，針對研究內(nèi)容及市場動態(tài)的變化作出相應的調整，結合預算超支和預算調減的具體情況，對總體預算和結構預算的調整都需要嚴格按照相關規(guī)定流程進行，在確保研發(fā)項目順利實施的基礎上實現(xiàn)項目效益的最大化。

（五）項目實施效果評價

研發(fā)項目實施完成后，項目實施負責人員需要對項目相關資料進行匯總整理提交給研發(fā)管理人員，由研發(fā)管理人員進行技術處理，同時將相關資料歸檔并關閉研發(fā)項目，這樣研發(fā)項目的結題工作算是告一段落了。

當研發(fā)項目結題以后，企業(yè)應該組建專家鑒定團隊對研發(fā)成果及實施效果進行全面的審核與鑒定，真正意義上完成研發(fā)項目的結題工作。在這個過程中，可以充分應用項目管理與預算管理相結合的管理模式，對相關資料進行分析與完善，從而得到清晰明確、全面客觀的評價資料。

三、結語

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，通過加大科研投入提升企業(yè)的核心競爭力成為謀求企業(yè)生存與發(fā)展的重要方式。如今，研發(fā)經(jīng)費已經(jīng)成為企業(yè)的一項重要經(jīng)濟支出，然而研發(fā)經(jīng)費管理模式在經(jīng)費投放、資源利用率、研發(fā)效益方面存在著很多亟待改善的問題，不利于企業(yè)研發(fā)項目效益的提升和經(jīng)濟效益的最大化。本文通過對項目管理和預算管理的管理模式進行分析，進一步探討了研發(fā)經(jīng)費項目管理與預算管理結合模式，對實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費的高效管理、促進企業(yè)經(jīng)濟效益的發(fā)展有著重要的作用與意義。

參考文獻：

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[2]王凱華，連燕華.我國企業(yè)研發(fā)項目管理及研發(fā)經(jīng)費核算中的問題及對策[J].技術經(jīng)濟與管理研究，2008，（6）：56-58.

[3]旃艷瓊.研發(fā)經(jīng)費項目管理與預算管理結合模式初探[J].會計之友，2015，（4）：43-44.

篇7

摘 要 隨著經(jīng)濟形勢的發(fā)展，企業(yè)的全面預算管理已由最初的成本預算管理階段發(fā)展到以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理階段。同時由于我國改革開放的深入和市場競爭的加劇，全面預算管理也越來越受到企業(yè)和學者的關注。本文以集團公司為例，首先介紹了目前集團公司全面預算管理存在的不足之處，然后提出了強化集團公司全面預算管理的對策，以供參考。

關鍵詞 集團公司 全面預算 特點 對策

全面預算是企業(yè)在一定時期內(nèi)的全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，目標是為了實現(xiàn)企業(yè)的利潤。全面預算強調企業(yè)預算與公司戰(zhàn)略的一致性、各部門及生產(chǎn)流程的合作性，強調企業(yè)經(jīng)營事前、事中、事后的規(guī)劃、監(jiān)督、反饋?？梢哉f全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。相應的，全面預算管理就是圍繞著企業(yè)的預算而展開的一系列管理活動，“是依托于企業(yè)戰(zhàn)略并對企業(yè)各項活動進行綜合的、全面的管理”，包括預算的編制、評估、執(zhí)行、分析、考核等工作。

一、目前集團公司全面預算管理存在的不足之處

（一）對全面預算的認識不足。全面預算管理不是一種命令式的口號，“更重要的是要通過預算的執(zhí)行與監(jiān)控、預算的分析與調整、預算的考核與評價，真正發(fā)揮預算管理的權威性和對經(jīng)營活動的指導作用?！钡谖覈壳凹瘓F企業(yè)中往往存在著階梯式的分布結構：企業(yè)高層、總部公司相對比較了解，但基層員工、下屬部門卻理解的不全面，甚至不以為然。而當把全面預算作為一種績效考核工具的時候，往往會產(chǎn)生抵觸情緒。

（二）把全面預算僅當作財務部門的任務。很多集團公司把企業(yè)的預算僅安排到財務部門，但事實上全面預算要涉及到生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、研發(fā)等多個公司、部門。而往往不同公司、部門的人，對本部門的預算管理是最具有發(fā)言權的。僅歸結到財務部門，不僅使全面預算的管理失靈，更重要的是會導致企業(yè)經(jīng)營利潤的損失。

（三）缺乏動態(tài)的調整機制。全面預算管理是在特定的時間階段對未來一定時期內(nèi)的預測管理，具有不確定性與不可預知性。而伴隨著集團公司產(chǎn)品、技術的不斷變化，全面預算管理應該是動態(tài)調整的。而剛性的全面預算機制不僅跟不上外部環(huán)境的變化，也會導致與企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展脫節(jié)。

（四）全面預算管理缺乏戰(zhàn)略導向。全面預算管理是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行有效控制的工具，而這種工具功能的發(fā)揮往往也只有在生產(chǎn)經(jīng)營過程中得到體現(xiàn)。而企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略展開的。所以，企業(yè)的全面預算要與企業(yè)的戰(zhàn)略相協(xié)調。當然，一個沒有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，其所實施的全面預算也是不科學的，往往會導致企業(yè)的短期經(jīng)營與企業(yè)的長期戰(zhàn)略不一致。

（五）全面預算管理的約束、考核機制不健全。全面預算管理作用的發(fā)揮，是在具體的生產(chǎn)經(jīng)營中落實的，而目前預算管理僅作為一種口號在執(zhí)行。為了避免出現(xiàn)這種負效用，一個重要的方式就是企業(yè)需要將全面預算管理與部門及員工的業(yè)績掛鉤，把預算管理的操作細化到子公司、部門，由部門再細化到每個具體的員工身上，實現(xiàn)子公司目標、部門目標、員工目標與企業(yè)目標的一致性，真正提高預算管理的權威性與現(xiàn)實性。

二、強化集團公司全面預算管理的對策

（一）樹立正確的觀念。一是整體觀念。預算編制以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則。二是全面觀念。各部門在編制本部門預算時，要以企業(yè)的經(jīng)營目標為最終目標，但各子公司、部門的預算也必須要與其他子公司、部門相互配合。比如集團公司的研發(fā)部門與營銷部門之間要互相協(xié)作。預算資源只傾向于研發(fā)部門，可能會因此導致營銷部門資源不足的低效率，進而由于子公司、總公司業(yè)績、資金不足等反作用于研發(fā)部門。同理，資源過度傾向于營銷部門，會導致研發(fā)不足，進而由于產(chǎn)品更新滯后影響營銷業(yè)績。三是計劃觀念。全面預算要以各部門的各種計劃作為基礎，包括各部門的研發(fā)計劃、營銷計劃、戰(zhàn)略發(fā)展計劃等。預算管理是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接。四是責任觀念。各部門在企業(yè)全面預算的基礎上編制本部門的預算，并且負責本部門預算管理的執(zhí)行和控制。比如財務部門，負責匯總、編制各部門的預算，并且整理成預算報表，除此之外，還要分析各部門預算的可行性及科學性。責任觀是對全面預算管理實施的重要的道德約束及職業(yè)約束。五是彈性觀念。由于集團公司的規(guī)模及產(chǎn)品的復雜性，企業(yè)必須要經(jīng)常更新自己的全面預算?！斑@種彈性可以緩沖各種不可預見因素對預算體系的影響，在發(fā)生局部預算追加或調整時，不至于影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。”

（二）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)的全面預算管理相結合。企業(yè)的發(fā)展有四個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期，集團公司也不例外。針對企業(yè)不同的發(fā)展階段，會有不同的預算管理模式。（1）創(chuàng)業(yè)期的預算管理模式在這一階段，企業(yè)的主要目標就是生存，并沒有規(guī)范管理的流程及可行的戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是集團企業(yè)面對競爭對手的威脅。在這一階段資金的投入風險極大，具有高度的不確定性。所以在這個時期資本的管理就顯得極為重要，從而形成以資本預算為主的預算管理模式。（2）成長期的預算管理模式在這一階段，企業(yè)的基本流程已經(jīng)建立，但并未得到市場的高度認可，所以，企業(yè)還存在著經(jīng)營風險以及財務風險，需要重點推行企業(yè)的營銷工作。因此，此階段的重點是以企業(yè)的營銷預算為核心，從而形成以銷售為主的預算管理模式。（3）成熟期的預算管理模式在這一階段，企業(yè)已經(jīng)形成了相對完善的管理體系及組織結構，市場也得到了消費者的認可，但市場份額也趨于穩(wěn)定，從而對企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營壓力。此階段控制成本成為企業(yè)的主要方向，從而形成以成本控制為中心的預算管理模式。（4）衰退期的預算管理模式，集團企業(yè)的衰退主要是由于產(chǎn)品的更新?lián)Q代、業(yè)務規(guī)模龐大導致的。那么這就要求企業(yè)必須有足夠的現(xiàn)金進行研發(fā)、營銷、管理的投入。但現(xiàn)金流如何管理以及現(xiàn)金流向的方向都要成為預算管理的重點，從而形成以現(xiàn)金流量為中心的預算管理模式。

（三）正確選擇企業(yè)的全面預算管理方法。目前全面預算管理最有代表性的方法有5種：固定預算法、彈性預算法、定期預算法、滾動預算法、零基預算法、增量預算法。每種方法有不同的使用方向，有不同的優(yōu)勢劣勢。企業(yè)應根據(jù)不斷變化的形式，結合自己的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略，不斷調整自己的預算管理方法。建議集團企業(yè)建立以月度或季度滾動預算 + 彈性預算的管理模式。這主要是由于集團企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境變化較快，實行月度或季度滾動預算 + 彈性預算的管理模式能不斷的修正和調整預算，使預算逐漸變?yōu)榫毣芾恚缺ＷC了預算的準確性，又保證了預算的連續(xù)性，使企業(yè)不斷了解自身的經(jīng)營狀況，使預算與實際、戰(zhàn)略相結合。

（四）預算管理的嚴格控制。預算的控制主要是針對企業(yè)的經(jīng)營、操作環(huán)節(jié)出現(xiàn)的預測目標與實際目標的偏差，要通過預算執(zhí)行情況的分析、監(jiān)督，調整偏差而達到有效的預算控制或由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大、業(yè)務量的變化而進行預算的調整和追加。

（五）提高預算差異分析的重視度。全面預算管理同其他管理一樣，遵循著“PDCA”循環(huán)。一個預算的制定，是建立在以往數(shù)據(jù)的分析及現(xiàn)有數(shù)據(jù)的分析基礎之上的。通過對預算管理執(zhí)行的跟蹤、檢查，反饋前期預算執(zhí)行結果，分析預算管理運行中存在的問題，提出解決的對策和措施。只有這樣，才能使企業(yè)總結經(jīng)驗，找出自身的不足，挖掘新的增長點，確保年度預算指標的合理性和科學性，使預算指標能夠完成。

（六）建立平臺支持系統(tǒng)。由于集團企業(yè)涉及到的部門及產(chǎn)品較多，通過引進 ERP系統(tǒng)，將研發(fā)部門、銷售部門等信息整合，形成規(guī)范化的分析模型。進而通過分析模型對企業(yè)的預算管理進行監(jiān)控、分析、評估。并且可量化的分析模型利于將部門績效與個人績效相結合，增強預算管理實施的約束力。

四、結束語

總之，現(xiàn)代企業(yè)集團要想實現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展，一定要以自身的戰(zhàn)略為導向，認清自己預算管理中的實際問題，結合集團公司自身的發(fā)展階段，建立動態(tài)調整的全面預算機制及完善的全面預算管理平臺。

參考文獻：

[1]茍李.戰(zhàn)略導向下公司全面預算管理.西南財經(jīng)大學.2012（08）.

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目前，只有倉儲部――倉存模塊和財務部――總賬模塊、應收應付和存貨核算，對系統(tǒng)實施了比較全面的應用，第一期計劃范圍內(nèi)的公司供應鏈中的銷售模塊和采購模塊，還只是用了一些皮毛，公司其他部門還沒有實現(xiàn)信息化。另外，公司現(xiàn)行的k3系統(tǒng)編碼方案規(guī)則不合理，存在中文、英文、字母和希臘文字共同組成的編碼以及重碼、無碼現(xiàn)象。編碼權限下放，造成編碼規(guī)則不能很好的執(zhí)行，編碼混亂。公司試用一段時間的條形碼也不是國際通用，給人造成產(chǎn)品不入流的假象。還有，因這是一期遺留項目問題，我個人對k3的相關經(jīng)驗不是很多，實施起來需要金蝶公司的配合。

但目前看來，配合還是有些問題需要協(xié)調。二、三月份 工作計劃 的安排。針對上述公司erp運作方面出現(xiàn)的公司現(xiàn)實存在的狀況，整個三月份，擬計劃三月底完成公司k3系統(tǒng)物料編碼的調整工作，實現(xiàn)新舊代碼的轉換以及一期項目中的銷售模塊和采購模塊的培訓，實施和上線后相關問題的解決維護。具體工作安排如下： 1. 物料編碼的調整：因年前相關工作的調整，物料編碼的調整推遲了一個月，中間舊的物料編碼又新增了很多，給這一塊的工作造成了一定的難度。整個物料編碼的相關工作會貫穿整個三月。

這中間需要相關部門的配合。我個人這方面同時做新舊代碼對照和新代碼審核及每天新增編碼的修改，工作內(nèi)容、工作量比較大，需要增加短期配合工作的工作人員和我一塊工作。另外，因為本人一直從事公司辦公室、后勤等相關工作，對公司的生產(chǎn)線、產(chǎn)品不甚熟悉，中間可能有很多產(chǎn)品物料編碼方面的問題需要和相關部門同事進行溝通交流，希望本著為了公司的長足發(fā)展，能夠得到領導和同事的配合。 2. 銷售和采購模塊的實施：通過與金蝶相關實施人員的協(xié)調聯(lián)系，在三月份訂出時間，請實施人員過來對我們這兩個模塊的相關使用做一下培訓并跟蹤指導，同時對我們的物料編碼工作進行指導配合。

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企業(yè)申報高新技術企業(yè)的要求

結合我國《高新技術企業(yè)認定管理方法》和《管理工作指引》的文件要求，當前企業(yè)申報高新技術企業(yè)時，需要技術部門、財務部門、人力資源部門相互協(xié)作，提供有效的申報資料。便于政府部門進行審核，判斷該企業(yè)是否符合申報標準。企業(yè)技術部門應該向政府部門提供申請書，財務部門同時要提供企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照以及稅務登記證等不同信息，有效整理不同的企業(yè)文件，規(guī)范企業(yè)申報流程。人力資源部門應該將研發(fā)部門組成人員整體花名冊進行整體，判斷該企業(yè)是否符合高新技術企業(yè)的認證標準。企業(yè)申報高新技術企業(yè)，需要遵守一定的技術規(guī)范，確保提供的資料完整且準確，符合政府部門審核的需要。當前政府部門對于企業(yè)申報的材料審核較為嚴謹，申報企業(yè)不同部門在日常工作中，應該提高重視，確保申報資料完整且真實。財務部門應該結合省財政廳下發(fā)的文件，及時整理企業(yè)三個會計年度的費用情況，并且財務工作人員應該按照企業(yè)領導的要求，及時與會計師事務所進行聯(lián)系，并且出具符合要求的審計報告，對于現(xiàn)階段企業(yè)銷售收入與研發(fā)費用進行明確。

財務在企業(yè)申報高新技術企業(yè)前的關鍵作用

1.確保申報財務報告符合要求財務工作人員應該重視對財政廳下達的文件學習力度，在企業(yè)申報高新技術企業(yè)時，按照政府部門的要求，提供正確的文件，確保申報材料符合相關要求。當前政府部門對于企業(yè)申報活動提出了一定的要求，在提供的材料中，應該包括企業(yè)的財務報表以及相關財務數(shù)據(jù)，這些文件需要財務部門或者配合會計師事務所進行編制，作為評判高新企業(yè)的重要資料。現(xiàn)階段國家對于高新技術企業(yè)的扶持力度較大，企業(yè)申報高新技術企業(yè)，對于企業(yè)未來發(fā)展有著重要作用。對于高新技術企業(yè)而言，對于技術性的收入要求較高，通過對財務報表的分析，可以判斷該企業(yè)是否符合高新技術企業(yè)的標準。財務管理人員結合省財政廳下發(fā)的文件，在企業(yè)申報活動中，對于企業(yè)的材料進行有效管理，便于企業(yè)管理人員制定有效的工作計劃，確保各項資料收集到位。財務工作人員在企業(yè)申報活動中有著重要作用，能夠結合政府部門的要求，確保企業(yè)申報各項資料整理到位。2.財務指標達到預定標準當前政府部門對于高新技術企業(yè)的要求較高，其中技術性收入與研發(fā)資金投入比重一直是判斷該企業(yè)是不是高新技術企業(yè)的重要標準之一。針對這一點，政府部門出臺了相應文件，對于申報高新技術型企業(yè)提出了細致的要求。政府部門要求申報企業(yè)提供三年的經(jīng)營材料，在三個會計年度中，對于不同規(guī)模的企業(yè)提出了不同的要求。例如：政府部門對于最近一年銷售總額小于五千萬的企業(yè)，該企業(yè)的研發(fā)資金占比應該不低于現(xiàn)階段企業(yè)總支出的5%。至于銷售總額更高的企業(yè)，研發(fā)資金占比略有降低。在企業(yè)申報高新技術企業(yè)前，財務管理人員應該重視對企業(yè)各項支出的統(tǒng)計，尤其是技術部門的費用，需要專人管理，并且將各項費用進行標注，避免在會計師事務所統(tǒng)計階段出現(xiàn)遺漏等問題。政府部門除了對于企業(yè)技術部門的投入提出要求，還需要財務人員對于企業(yè)技術性收入進行統(tǒng)計，確保該數(shù)值不低于企業(yè)總收入的60%。財務管理人員需要不斷細化企業(yè)財務工作，對于不同種類的支出與收入進行管理，有效規(guī)范當前企業(yè)財務工作，確保企業(yè)在申報高新技術企業(yè)時，能夠有效出具相關財務資料，便于技術人員進行審查。3.研發(fā)費用等科目內(nèi)容完善現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展，需要企業(yè)不同部門之間協(xié)調管理，制定有效的應對措施，逐步提高企業(yè)管理工作質量。在企業(yè)申報高新技術企業(yè)前，財務管理人員應該結合自身專業(yè)知識，按照相關會計準則的要求，在企業(yè)內(nèi)部設置有效科目，為后續(xù)財務管理工作提供有效支持。目前，財務工作人員應該將研發(fā)費用在整體財務報表中有效設置，并且將其作為二級科目，對于現(xiàn)階段企業(yè)的各項支出進行核算，發(fā)揮財務管理人員自身重要作用，便于企業(yè)在申報工作中，準確提供各項財務報表。例如：某企業(yè)技術研發(fā)部門與財務部門之間存在溝通問題，技術研發(fā)部門研發(fā)人員名單并沒有與企業(yè)管理人員進行有效溝通，造成企業(yè)薪資核算中存在偏差，并且財務管理人員對于研發(fā)部門的費用支出跟進存在問題，對于研發(fā)部門的辦公費以及折舊費等問題缺乏有效歸類，造成企業(yè)的各項支出存在賬面不符的現(xiàn)象。這些問題的出現(xiàn)，造成該企業(yè)財務工作人員難以發(fā)揮自身重要作用，并且在隨后企業(yè)申報過程中，由于數(shù)據(jù)不達標，企業(yè)并沒有通過申報。該企業(yè)管理人員針對當前企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題，提出了有效的對策，加強財務管理人員的重要地位，對于各項費用進行統(tǒng)計。在企業(yè)內(nèi)部，管理層制定了合理的管理制度，對于研發(fā)費用支出進行專項管理。通過企業(yè)管理層的改革，財務管理人員能夠有效參與到企業(yè)經(jīng)營中，對于不同費用進行核算。3.企業(yè)開展專項外部審計在企業(yè)申報高新技術企業(yè)前，部分企業(yè)設立了內(nèi)部審計部門，能夠對于企業(yè)的不同支出進行管理。由于政府部門對于企業(yè)申報材料的要求，企業(yè)需要進行外部審計，由具有該資質的第三方中介機構，對于企業(yè)的研發(fā)資料進行審計。公司財務部門工作需要與第三方審計機構之間進行有效交流，提供有效的數(shù)據(jù)，便于第三方審計工作能夠有序開展。通過企業(yè)的外部審計，能夠對于現(xiàn)階段企業(yè)的各種財務數(shù)據(jù)進行客觀展示，及時發(fā)現(xiàn)財務工作中存在的異?，F(xiàn)象，便于企業(yè)管理人員提出改進措施，從而改善企業(yè)發(fā)展質量，及時將相關材料上報給財務部門。目前，第三方審計機構結合稅務部門制定的規(guī)范性文件，對企業(yè)的財務活動進行審計，整理出符合申報規(guī)范的文件。

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IT項目管理是項系統(tǒng)工程，在其生命周期內(nèi)，通過設立臨時性的項目團隊進行計劃、組織、指導、控制和實施，以實現(xiàn)全過程的優(yōu)化管理和既定目標的達成。時間、成本和質量是項目的三要素，而時間控制即進度管理是項目的靈魂，貫穿項目始終。本文以筆者公司實施的項目為例著重探討了影響IT項目進度的四個主要因素：進度計劃、需求分析、團隊管理、進度控制。

二、IT項目進度管理中的問題

本案例是筆者公司研發(fā)平臺整合的IT項目，該項目包括研發(fā)平臺整合及需求定制開發(fā)；信息網(wǎng)絡建設及硬件平臺搭建，是一個一體化綜合性的系統(tǒng)集成項目。企業(yè)希望通過本次項目的實施，建立產(chǎn)品研發(fā)管理平臺系統(tǒng)，把產(chǎn)品設計、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、變更管理及研發(fā)并行設計過程的協(xié)作等有機地集成為一個整體。

（一）進度計劃不周全。項目涉及多個事業(yè)部的研發(fā)部門，各自的基礎環(huán)境均有差異，實施的進度計劃也都會有不同的時間點和困難點，初期計劃定制時并沒有考慮到這些關鍵影響因素，因而計劃的執(zhí)行和落地有些顧此失彼。

（二）調研分析不到位。項目的實施方把售前和售后嚴格分開來，致需求調研信息脫節(jié)，實施方人員銜接不到位；其次實施方人員對企業(yè)的業(yè)務模式了解不透徹，雙方在范圍定義的理解上存在偏差，含糊的需求和頻繁的變更容易導致外延無法界定。

（三）團隊成員溝通不順暢。本項目組的成員來自不同部門的業(yè)務骨干，容易從自己部門的角度出發(fā)希望平臺的建設能更加符合其應用習慣，剛開始的磨合期工作推進緩慢。另外實施方顧問人員不穩(wěn)定工作銜接也出現(xiàn)問題。

（四）進度控制追蹤不及時。實施范圍臨時擴大且時間節(jié)點不容變更，使得項目時間更為緊迫。首先每個事業(yè)部的領導重視程度不同，推行執(zhí)行力度不同，其次產(chǎn)品遷移的數(shù)據(jù)量不同，還有部門本身設計使用的軟件的兼容性，數(shù)據(jù)規(guī)范性可用性等等。為項目計劃落實帶來了一定的難度，各事業(yè)部任務完成的時間點無法同步，進度執(zhí)行追蹤的及時性無法保障。

三、完善研發(fā)平臺整合項目進度管理的對策

（一）采用分層管理細化計劃。“凡事預則立，不預則廢”。計劃的制定對于整個項目運行來說無疑十分重要。

1.多層計劃分段制定。項目計劃分成整體、事業(yè)部、底層三個層次，分別對應項目組、事業(yè)部組和關鍵用戶的管理結構。按里程碑的節(jié)點計劃進行逐步細化，每層計劃的變化頻度及單位不同。

2.底層計劃實時更新。動態(tài)跟蹤關鍵用戶的工作任務完成情況，可趙文星廈門廈工機械股份有限公司有效地了解項目的當前狀況和整體趨勢，及時發(fā)現(xiàn)問題點有的放矢地進行糾錯。采用該方法制定的項目計劃，既可符合事業(yè)部自己的進度，又可全面掌控各組的進度。

（二）掌握正確的調研方法。IT項目主要風險來自于不準確的需求，目標清晰范圍精準是前期調研的重點。

1．售前售后脫節(jié)處理。要求實施方的售后經(jīng)理等人直接介入到售前的投標階段，并一直負責到項目結束，同時企業(yè)方的信息部人員全程督導協(xié)助，可較好的解決這個問題。

2．多輪調研把控。首輪調研注重現(xiàn)狀與未來平臺的差異分析；第二輪調研與技術人員溝通評估其工作量和工作難點，選出數(shù)據(jù)遷移最優(yōu)方案；第三輪調研重點了解各部門、各崗位之間的聯(lián)系，及其準確真實的業(yè)務流程。本過程對于優(yōu)化現(xiàn)有平臺提供有效準確的依據(jù)。

（三）縮短團隊的磨合溝通。團隊內(nèi)的信息溝通、意見交流，保證順暢至關重要，成員之間建立和改善人際關系是必不可少的條件。

1．建立良好的溝通。項目組周例會進行重點難點的問題溝通，日常問題則是電話或OA直接溝通，若發(fā)現(xiàn)進度偏差則采取糾偏措施，及時調整或變更工作計劃，確保項目整體進度。

2．增加團隊的凝聚力。使團隊成員都明了項目目標并共同為此努力，及時通報項目進度讓大家清楚自己、他人和整個項目的工作進展，主動參與所關注的問題并及時協(xié)調解決，團隊意識才能得到進一步強化。

3．知識傳遞增強成員自信。項目組內(nèi)部根據(jù)進度計劃，適時舉行專題培訓進行相應的知識傳遞，提升成員的自信心，對系統(tǒng)平臺構架配置等有更多了解，為日后平臺維護奠定基礎。

（四）進度控制采用關鍵鏈。項目是若干個相對獨立的任務鏈條組成，各鏈條之間的協(xié)作配合直接關系到整個項目的進度，利用系統(tǒng)網(wǎng)絡化的管理方法，可以優(yōu)化整個項目的進度控制。

1．監(jiān)控關鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)動態(tài)平衡。項目的進度管理絕不是一個靜態(tài)的過程，實施與計劃是互動的，不斷優(yōu)化協(xié)調以實現(xiàn)整體的動態(tài)項平衡，保證項目的均衡發(fā)展。底層計劃關鍵鏈的任務之一就是數(shù)據(jù)遷移，遷移工作量與數(shù)據(jù)的多少及數(shù)據(jù)的規(guī)范性密不可分，是確保項目能否按時完成的關鍵。根據(jù)各事業(yè)部的數(shù)據(jù)現(xiàn)狀，采用并行整理，分批遷移的策略。

2．找短板強突破。任何部門和環(huán)節(jié)的時間延誤，都會導致整個項目實施周期的延長。因此，對影響項目進度的”短板”環(huán)節(jié)，進行著力攻堅，協(xié)同共進有效保障項目的實施周期。例如小型機事業(yè)部的服務器老舊數(shù)據(jù)多，數(shù)據(jù)形態(tài)與總部差異較大，如同步替換修改時間長達2-3個月，直接采取了先遷移后修改的方式以保證數(shù)據(jù)安全，事業(yè)部成員積極配合將進度提前了半個月。該短板的突破為項目按進度保質量提供了有效的保障。

四、結束語