作為專業(yè)從事油氣管道安裝工程的施工企業(yè)，工程項(xiàng)目是企業(yè)的生存發(fā)展之源。近年來，由于國際市場油價(jià)的大幅下跌，國內(nèi)外管道建設(shè)項(xiàng)目投資放緩，行業(yè)內(nèi)的市場競爭呈現(xiàn)日趨激烈的嚴(yán)峻局面。在這樣的形勢下，企業(yè)為承攬到工程項(xiàng)目而不得不采取低價(jià)中標(biāo)策略，由此造成項(xiàng)目利潤空間越來越小，多數(shù)項(xiàng)目盈利微薄甚至虧損，企業(yè)面臨嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢。一些國有企業(yè)存在冗員多、后方負(fù)擔(dān)重的問題，企業(yè)想要在市場競爭中有一席之地，想要生存和發(fā)展，必須實(shí)施低成本發(fā)展戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)必須強(qiáng)化管理，嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本。如何有效地加強(qiáng)項(xiàng)目成本管控，是企業(yè)管理層需要認(rèn)真研究解決的問題。內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)管理的重要一環(huán)，隨著市場經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，國有企業(yè)也在不斷發(fā)展并建立適合自己的現(xiàn)代企業(yè)制度，包括內(nèi)部審計(jì)制度。事實(shí)證明，國有企業(yè)想要生存和取得良性發(fā)展，建立一套獨(dú)立的、健全的內(nèi)部審計(jì)制度必不可少。內(nèi)部審計(jì)主要可分為以財(cái)務(wù)收支活動為對象的財(cái)務(wù)收支審計(jì)和以經(jīng)營管理活動為對象的經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)兩大類。結(jié)合國有施工企業(yè)的具體特點(diǎn)，應(yīng)把工程項(xiàng)目審計(jì)作為內(nèi)部審計(jì)的重點(diǎn)內(nèi)容。采取科學(xué)的方式、方法，把工程項(xiàng)目內(nèi)部審計(jì)與工程項(xiàng)目成本管控結(jié)合起來，可更有效地發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)在成本控制中的作用，發(fā)揮其預(yù)防功能和揭示職能，防止隱患和問題的產(chǎn)生。

一、工程項(xiàng)目成本管控

結(jié)合國有管道施工企業(yè)的特點(diǎn)，工程項(xiàng)目成本管控應(yīng)著重做好5個(gè)方面的工作。

1.加強(qiáng)宣貫，形成共識，營造項(xiàng)目成本管控的良好內(nèi)部環(huán)境

首先，企業(yè)管理層應(yīng)認(rèn)真研究企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，清醒認(rèn)識所面臨的復(fù)雜嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢，必須轉(zhuǎn)變管理模式，通過管理創(chuàng)新，探求最適合本企業(yè)的成本控制模式。其次，要通過講形勢、講責(zé)任，在全體員工中樹立“企業(yè)是我家，成本管理人人都有責(zé)”的大局觀念，切實(shí)增強(qiáng)全員成本控制責(zé)任意識，使每位員工都認(rèn)識到項(xiàng)目成本管控與自己的切身利益息息相關(guān)，只有人人挖潛增效、提高項(xiàng)目效益，企業(yè)才能生存和發(fā)展，個(gè)人收入才有保障，個(gè)人價(jià)值才能體現(xiàn)。

2.做好項(xiàng)目投標(biāo)前的成本測算

摘要:以EPC模式為背景，從工程總承包企業(yè)角度出發(fā)，闡述了EPC管理模式下工程總承包企業(yè)的造價(jià)及成本管控中存在問題，并從工程招投標(biāo)、設(shè)計(jì)及施工等階段探究了EPC管理模式下工程總承包企業(yè)造價(jià)及成本管控措施。

關(guān)鍵詞:EPC模式;工程總承包企業(yè);造價(jià)成本;管控

近年來，EPC總承包模式在我國工程建設(shè)領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用，并取得了顯著成效。EPC模式是EPC總承包企業(yè)根據(jù)和建設(shè)單位的施工承包合同約定對項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工等進(jìn)行全過程承包管理。總承包企業(yè)對項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、安全、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)。目前，國內(nèi)EPC項(xiàng)目的合同模式一般有三種:固定總價(jià)合同模式、以批復(fù)概算為上限的EPC合同模式和成本加酬金合同模式。其中，固定總價(jià)合同模式采用較多，因?yàn)檫@種模式能夠最大限度地規(guī)避業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)，將各種不確定風(fēng)險(xiǎn)因素全部轉(zhuǎn)嫁給工程總承包企業(yè)。而從施工總承包企業(yè)角度來看，固定總價(jià)合同模式不是根據(jù)竣工圖紙按實(shí)結(jié)算，如因設(shè)計(jì)優(yōu)化不足、施工管控不到位，很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的最終造價(jià)超過合同額，造成虧損。因此，對工程總承包企業(yè)而言，如何找到有利的控制造價(jià)和成本的方法變得刻不容緩。

1EPC模式下工程總承包企業(yè)造價(jià)和成本存在的問題

1.1合同簽訂不當(dāng)而引起爭議

EPC模式下總承包企業(yè)會簽訂各類合同。如與建設(shè)單位的施工合同、設(shè)計(jì)合同、勘察合同以及各種下游成本支出合同。由于各類合同服務(wù)內(nèi)容不同，合同文件會存在各種不同的瑕疵，如合同條款描述不清晰、未約定雙方風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)內(nèi)容或不可抗力發(fā)生時(shí)的雙方風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)范圍、雙方發(fā)生違約時(shí)各自應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任等。上述這些問題會引起發(fā)承包雙方存在分歧或一方執(zhí)行合同時(shí)費(fèi)用增加從而造成工期延長。因而EPC模式下工程總承包企業(yè)應(yīng)嚴(yán)把合同關(guān)，減少風(fēng)險(xiǎn)因素顯得尤為重要。

一、研究背景及研究意義

我國現(xiàn)有的通信工程建設(shè)服務(wù)企業(yè)，大部分都屬于國有企業(yè)性質(zhì)，企業(yè)的管理者成本管理觀念淡薄，流動性比較大，對成本的管理存在短期的行為，且很多企業(yè)缺乏成本約束激勵機(jī)制，企業(yè)不能嚴(yán)格執(zhí)行成本管理制度，而且缺乏應(yīng)有的成本管理的內(nèi)部牽制制度。這是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。通信工程建設(shè)服務(wù)商之間的競爭加劇，通信運(yùn)營商成本觀念的不斷加強(qiáng)以及我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的人力、物力成本的不斷上升等一系列因素，給我們通信工程建設(shè)服務(wù)企業(yè)在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營等方面帶來巨大的壓力。而如何采用現(xiàn)代項(xiàng)目成本管理模式，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，做好企業(yè)內(nèi)部成本管理工作，對提高企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，有著十分重要的意義。

二、通信設(shè)計(jì)企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目設(shè)計(jì)成本管理的存在問題分析

（一）項(xiàng)目成本管理的含義

項(xiàng)目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)盈利的目的。

（二）通信設(shè)計(jì)企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目設(shè)計(jì)成本控制的現(xiàn)狀

摘要：成本控制是建筑工程管理中的重要組成部分，因此在管理過程中需要牢牢把握。本文首先支出成本控制中所需注重的關(guān)鍵點(diǎn)，并簡單對建筑工程管理中成本控制進(jìn)行概述。

關(guān)鍵詞：成本控制優(yōu)化管理建筑企業(yè)

所謂建筑工程中的成本控制，實(shí)質(zhì)上就是建筑企業(yè)在一定期限內(nèi)所確定的工程成本管理目標(biāo)，其目的在于保證企業(yè)成本控制主體，在實(shí)現(xiàn)成本控制過程中以及生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生之前，就影響成本的各種條件以及因素進(jìn)行分析，對工程成本所做出的調(diào)節(jié)和控制，從而實(shí)現(xiàn)對工程成本的優(yōu)化管理。保證在工程管理的過程中可以對工程中成本的超支或者預(yù)支問題可以得到及早的控制和解決，在實(shí)現(xiàn)成本控制的優(yōu)化管理的同時(shí)，保證建筑企業(yè)所能經(jīng)濟(jì)效益上的最大值。

一、成本控制中所需要注重的關(guān)鍵點(diǎn)

（一）成本控制中權(quán)責(zé)相結(jié)合

實(shí)現(xiàn)成本控制中的優(yōu)化管理，首先需要堅(jiān)持項(xiàng)目經(jīng)理部的組織形式，保證成本管理中權(quán)利責(zé)任相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)工程成本中心中各員工以及部門之間工作范圍、職責(zé)以及權(quán)利的清楚界定，并明確在這個(gè)職責(zé)以及權(quán)利的范圍內(nèi)醒目費(fèi)用開支是否合理。同時(shí)需要對項(xiàng)目中每個(gè)階段的成本控制進(jìn)行檢查和考核，將每個(gè)員工的績效考核結(jié)果與成本控制效果掛鉤，從而保證成本控制可以落在實(shí)處。

當(dāng)前，由于建筑市場競爭激烈，使工程項(xiàng)目的利潤率越來越低。這就要求施工企業(yè)不斷提高管理水平，而工程項(xiàng)目中的成本控制，對降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益都有極其重要的意義。

一、目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本，指在正常生產(chǎn)條件下要達(dá)到的成本水平，即標(biāo)準(zhǔn)成本。施工項(xiàng)目成本是建筑施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，以項(xiàng)目作為產(chǎn)品核算對象，而施工項(xiàng)目成本是要使施工項(xiàng)目達(dá)到質(zhì)量優(yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標(biāo)。

（一）目標(biāo)成本的測算目標(biāo)成本測算依據(jù)是項(xiàng)目合作價(jià)格、經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、項(xiàng)目實(shí)際情況，測定要正確處理好產(chǎn)值、工期、成本之間的關(guān)系。產(chǎn)值是工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)總值，不能忽略，但追求產(chǎn)值有工程質(zhì)量、安全、成本等因素，這些因素都是不可忽略的。應(yīng)統(tǒng)籌兼顧，做到既降成本，又全面完成其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

（二）預(yù)算合同管理在工程項(xiàng)目的投標(biāo)之前，要做好投標(biāo)報(bào)價(jià)的編制工作。投標(biāo)的編制要研究市場的各種有關(guān)信息、動態(tài)，搜集、掌握各個(gè)競爭對手的狀況。在工程項(xiàng)目中標(biāo)之后要做好分企工程的工程造價(jià)，仔細(xì)審視合同，以保證合同的嚴(yán)密性。分包工程要注重分包隊(duì)伍的資質(zhì)，規(guī)范合同管理，并做好評審工作的程序，建立合同查詢系統(tǒng)，不斷檢查合同履行情況，還要注意有關(guān)合同的信息反饋。

（三）制定好成本控制標(biāo)準(zhǔn)

摘要：作者首先陳述了成本管控在當(dāng)今工程項(xiàng)目管理中的重要作用，然后引出了本文討論的對象———“付款方式”。通過分析付款方式對甲乙雙方財(cái)務(wù)費(fèi)用的影響來說明其對項(xiàng)目成本的重要性，進(jìn)一步解析了建筑行業(yè)內(nèi)常用的兩種付款方式及其利弊，并探討如何通過合理的付款方式來保證項(xiàng)目的最終實(shí)現(xiàn)，最后給出結(jié)論，選擇付款方式的目的是為了工程項(xiàng)目能保質(zhì)保量按期完成，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方的共同利益。

關(guān)鍵詞：付款方式；項(xiàng)目管理；成本管控；財(cái)務(wù)成本

對乙方來說成本控制的范疇可能涉及承攬工程項(xiàng)目的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)以及一些不可預(yù)見費(fèi)，而對甲方而言成本控制的范疇就要涵蓋項(xiàng)目全生命周期了，常規(guī)理解自拿地開始至項(xiàng)目完成結(jié)轉(zhuǎn)，管控的費(fèi)用包括土地費(fèi)、前期費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、建安費(fèi)、配套費(fèi)、開發(fā)費(fèi)、資本化利息、管理費(fèi)、不可預(yù)見費(fèi)、銷售費(fèi)及各類稅金。就目前行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及今后的趨勢來看，由于房地產(chǎn)行業(yè)受國家政策性調(diào)控影響較大，現(xiàn)在的成本管控不再以追求降低成本作為唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是要求工程項(xiàng)目的動態(tài)成本不偏離目標(biāo)成本，推行精細(xì)化管理。成本管控以甲乙雙方的合同為基礎(chǔ)，而付款方式作為合同中必不可少的條款，一定程度上決定了項(xiàng)目能否順利實(shí)現(xiàn)。付款方式是否合理影響著項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度與組織協(xié)調(diào)，從乙方角度出發(fā)爭取相對寬松的付款方式，而甲方則將其視作合同談判時(shí)的尚方寶劍來行使業(yè)主權(quán)利，造成雙方在某個(gè)細(xì)微比例上過分糾結(jié)。

首先我們有必要了解甲乙雙方爭執(zhí)于付款方式的原因。這里引入一個(gè)概念叫財(cái)務(wù)費(fèi)用，財(cái)務(wù)費(fèi)用是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為籌集資金而發(fā)生的籌資費(fèi)用，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營期間發(fā)生的利息支出（減利息收入）、匯兌損益、金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)，企業(yè)發(fā)生的現(xiàn)金折扣或收到的現(xiàn)金折扣等。簡單說只要有籌集資金行為發(fā)生（通常以貸款最為常見），企業(yè)都將承擔(dān)因此產(chǎn)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用。目前大部分項(xiàng)目的甲方都會通過向項(xiàng)目所在地的銀行貸款來支付一部分土地款，直到項(xiàng)目具備開盤條件后有了回款后來達(dá)到現(xiàn)金流回正，而銀行貸款政策隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)的收緊，在審批環(huán)節(jié)都充分考慮了甲方資質(zhì)及項(xiàng)目實(shí)際情況，所提供的貸款利率也有所差異。我們以一個(gè)上海外環(huán)區(qū)域10萬m2的項(xiàng)目舉例，開發(fā)成本按40000元/m2算為40億，其中土地款22億，折合樓板價(jià)20000元/m2，按土地款的50%向銀行貸款，項(xiàng)目開發(fā)周期為兩年，按照五年以上貸款利率7%計(jì)算，那財(cái)務(wù)費(fèi)用（資本化利息）就要220000×7%×2=3.08億，占到開發(fā)成本的7.7%。甲方在項(xiàng)目達(dá)到預(yù)售條件之前都面臨較大的資金壓力，為了保證有充足的現(xiàn)金流運(yùn)作只能通過要求乙方墊資來分?jǐn)傎Y金壓力。再來分析乙方需要承擔(dān)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，首先在確定施工合同后，乙方在沒有預(yù)付款的情況下先行墊資用于搭臨時(shí)設(shè)施，定大宗材料，組織勞動力。然后在施工過程中，還要計(jì)劃安排農(nóng)民工工資、材料供應(yīng)商的付款等，乙方需要保證進(jìn)度來達(dá)到甲方第一次撥款的節(jié)點(diǎn)。最后到工程竣工階段，乙方完成了總包合同約定的所有內(nèi)容，墊資額度也達(dá)到了最高，按照合同甲方通常僅支付到合同價(jià)的70%，驗(yàn)收后支付至合同價(jià)的85%，這包括了施工過程中發(fā)生的變更、簽證等費(fèi)用乙方還得自己扛著，等到竣工結(jié)算完成拿到結(jié)算價(jià)的97%還得經(jīng)過幾輪拉鋸戰(zhàn)，3%的質(zhì)保金還得押甲方手上。乙方獲得正規(guī)貸款的渠道不易，利率也遠(yuǎn)高于甲方，這也是乙方要在談合同時(shí)對付款方式錙銖必較的原因了。

講完了付款方式的重要性，我們來談?wù)勀壳靶袠I(yè)內(nèi)較為常見的合同付款方式：①確立付款里程碑節(jié)點(diǎn)，約定合同價(jià)的百分比進(jìn)行支付；②按當(dāng)月實(shí)際完成的形象進(jìn)度算出相應(yīng)產(chǎn)值，以此產(chǎn)值的約定比例進(jìn)行支付。第一種付款方式更為常用，其優(yōu)點(diǎn)是便于操作，不易扯皮，適用于一些合同金額不大、變更不多，抑或是甲方缺少專業(yè)造價(jià)人員的項(xiàng)目，但其弊端在于不能較準(zhǔn)確的反映出甲方已支付的工程款是否與現(xiàn)場實(shí)際施工進(jìn)度相符合。比如說地下部分完成出±0.000應(yīng)該支付合同金額的20%還是30%合理，主體結(jié)構(gòu)封頂后付60%會不會超付，都需要甲方的造價(jià)人員在擬定付款方式前就有過一番推敲，如果只是一拍腦袋或拿其他項(xiàng)目的付款比例生搬硬套恐會產(chǎn)生資金風(fēng)險(xiǎn)。如果對項(xiàng)目的成本沒有實(shí)時(shí)的、動態(tài)的掌握，往往會在過程中暴露問題，一旦乙方承包范圍發(fā)生變化，或者出現(xiàn)較多變更，甲方在審核時(shí)就無法對進(jìn)度款是否同進(jìn)度匹配做出判斷。如果采用第二種付款方式，首先對甲方的造價(jià)人員提出了要求，對施工過程中發(fā)生的變更、簽證都要有所掌握，僅依靠駐場監(jiān)理確認(rèn)的形象進(jìn)度也會與現(xiàn)狀有所差異。其次，通過甲乙雙方產(chǎn)值核對這一步驟也能將有些分歧、漏洞提前暴露，不留隱患。綜上，采用何種付款方式的前提是保證甲乙雙方的公平利益，原則是實(shí)事求是，確保甲方支付乙方的工程款符合現(xiàn)場進(jìn)度。

那么如何在合理范圍內(nèi)確定付款比例呢？作者基于自己的工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)以下幾點(diǎn)：（1）明確合同價(jià)的定義。合同價(jià)通常是指乙方單位的中標(biāo)價(jià)格，有些甲方為了進(jìn)一步確保資金安全會要求在合同價(jià)的基礎(chǔ)上再打個(gè)八折，作為進(jìn)度款支付時(shí)的基準(zhǔn)價(jià)，同時(shí)在合同中明確變更及簽證在進(jìn)度款中不予支付。當(dāng)然，如果承包范圍確實(shí)發(fā)生較大的變化，如新增了單體或者有金額較大的設(shè)計(jì)變更造成乙方額外有大的投入，建議雙方及時(shí)洽商來擬定補(bǔ)充協(xié)議。（2）甲方可以通過造價(jià)平米指標(biāo)來確定付款比例。舉例說明，一個(gè)12萬m2的住宅項(xiàng)目，其中地下車庫面積2萬m2，合同價(jià)2億，地上10萬m2按1500元/m2造價(jià)為15000萬，地下2萬m2按2500元/m2造價(jià)為5000萬，合同約定結(jié)構(gòu)出±0.000甲方支付第一筆進(jìn)度款。我們來分析結(jié)構(gòu)出±0.000這一里程碑節(jié)點(diǎn)的付款比例，可以確定乙方已經(jīng)完成了地下部分的樁基、基坑圍護(hù)及降水、土方開挖、地下室結(jié)構(gòu)（包括底板、柱、梁、頂板、外墻），沒完成的內(nèi)容為土方回填、地下室建筑（包括外墻防水、保溫、地面、墻面、頂板作法及配套水電等），地庫平米指標(biāo)為2500元/m2，預(yù)估乙方已完成的產(chǎn)值應(yīng)不低于2000元/m2，即實(shí)際完成應(yīng)有4000萬。通過測算我們可以得出結(jié)論，如果甲方按合同價(jià)的20%向乙方支付第一筆進(jìn)度款，同乙方現(xiàn)場實(shí)際完成量是對等的，如果付款比例約定30%那甲方就無形中減輕了乙方的資金壓力，乙方自然是笑納了。（3）甲方應(yīng)讓乙方隨時(shí)處于“適度緊張”的墊資狀態(tài)。這話怎么理解？作者也是從施工單位摸破滾打來的，了解乙方的諸多不易，況且巧婦也難為無米之炊啊。但是，現(xiàn)實(shí)情況是甲方在訂合同之前占據(jù)上風(fēng)，一旦乙方進(jìn)場后可就換位了，進(jìn)度款則成了甲乙雙方博弈的工具。還拿上面的例子來說，乙方完成了4000萬產(chǎn)值，甲方如果付了6000萬，乙方就沒有了資金壓力，怎么節(jié)省成本怎么來，因?yàn)楦犊罘绞經(jīng)]有起到約束作用，甲方不但不拖欠工程款，還把乙方需要墊資的錢提前給了，乙方原本一鼓作氣的干勁可能反而松懈了，影響項(xiàng)目的總工期。但假設(shè)甲方只支付4000萬，甚至3000萬呢？乙方為了盡快獲得下一個(gè)節(jié)點(diǎn)的進(jìn)度款肯定將繼續(xù)全力以赴，時(shí)時(shí)刻刻都繃緊了弦，這樣項(xiàng)目建設(shè)就處于一個(gè)良性的節(jié)奏。當(dāng)然這個(gè)“適度緊張”需要把握恰當(dāng)，付款條件太苛刻了同樣會讓乙方產(chǎn)生負(fù)面情緒。（4）付款方式還是要結(jié)合項(xiàng)目的自身情況，因人而異。比如物業(yè)類型不同，合同范圍不同，有無地下室，工期長短，是否有預(yù)付款等，都是決定付款比例時(shí)需考慮的因素。比如此前有地下室的住宅項(xiàng)目來說，地下部分出±0.000時(shí)支付20%是對等的，但如果是無地下室的住宅項(xiàng)目，這個(gè)比例則需要根據(jù)樓棟層數(shù)進(jìn)行設(shè)定。同樣面對結(jié)構(gòu)封頂?shù)墓?jié)點(diǎn)，有的甲方選擇在適當(dāng)提高支付比例，有的則是在主體結(jié)構(gòu)封頂前另外安排一個(gè)落腳手架的付款節(jié)點(diǎn)，這都是甲方可以根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況做不同選擇的。又比如鋼結(jié)構(gòu)廠房項(xiàng)目，甲方宜給乙方考慮鋼結(jié)構(gòu)的備料款，另外如果項(xiàng)目有創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)杯要求，可適當(dāng)提高付款比例，因?yàn)橐曳娇隙ㄒ少彺罅恐苻D(zhuǎn)材料，現(xiàn)場文明工地的投入也會比一般項(xiàng)目多。

摘要：裝配式建筑工程造價(jià)預(yù)算與控制作為一項(xiàng)復(fù)雜的工作，在實(shí)際落實(shí)管控中容易出現(xiàn)問題。而無論是造價(jià)預(yù)算還是成本控制對于裝配式建筑工程實(shí)現(xiàn)順利建設(shè)，提升工程建設(shè)效益等方面起著重要的促進(jìn)作用?；谝陨戏治?，針對當(dāng)前裝配式建筑工程造價(jià)預(yù)算與成本控制問題分析，提出相對應(yīng)的改進(jìn)對策，對于創(chuàng)新改進(jìn)當(dāng)前裝配式建筑工程造價(jià)預(yù)算與成本管控現(xiàn)狀有著重要的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：裝配式建筑；造價(jià)預(yù)算；成本管控

裝配式建筑作為現(xiàn)今建筑工程施工建設(shè)的一種新類型，從本質(zhì)上講，此種類型的建筑工程屬于綠色節(jié)能建筑類型，實(shí)際建設(shè)使用不但能提升工程效率，而且在滿足工程質(zhì)量目標(biāo)建設(shè)基礎(chǔ)上有效符合了現(xiàn)代化工程施工理念。其作為當(dāng)前工程施工創(chuàng)新的主要類型，為促使其廣泛使用，切實(shí)需要從造價(jià)預(yù)算、成本管控方面落實(shí)，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益獲得奠定基礎(chǔ)，獲得企業(yè)的青睞。

一、裝配式建筑造價(jià)預(yù)算與成本管控存在的問題分析

對于裝配式建筑科學(xué)化使用而言，需從建筑工程造價(jià)預(yù)算和成本管控層面上入手，通過節(jié)約成本投入同時(shí)提升施工效率，控制施工污染物，改變傳統(tǒng)建筑方式施工存在的弊端。那么，在裝配式建筑成本管控中，由于該建筑本身施工環(huán)節(jié)較為復(fù)雜，需通過預(yù)制加工廠和施工現(xiàn)場兩個(gè)方面進(jìn)行總體施工，這樣無疑增加施工成本管控的復(fù)雜度，從造價(jià)預(yù)算到成本管控落實(shí)間容易受到一系列突發(fā)性因素的影響，導(dǎo)致工程成本管控受到不利損害。(一）造價(jià)預(yù)算與成本管控落實(shí)存在較大的差異。當(dāng)前，裝配式建筑造價(jià)預(yù)算的形成主要是在工程正式施工前期所形成的成本管控方案，而在實(shí)際落實(shí)成本管控中則無法嚴(yán)格按照造價(jià)預(yù)算方案落實(shí)，兩者之間存在較大的差距，成本管理存在差異性。造成這一問題的主要原因則是，我國現(xiàn)今裝配式建筑類型應(yīng)用起步較晚，嚴(yán)格按照造價(jià)預(yù)算進(jìn)行成本管控存在經(jīng)驗(yàn)不足的問題，且裝配式建筑構(gòu)件的成本投入較大，一旦預(yù)制件中間加工中出現(xiàn)問題，那么將會加大成本投入，出現(xiàn)不可逆的成本管控問題，與造價(jià)預(yù)算產(chǎn)生較大的出入。此外，再加上工程單位對于所形成的造價(jià)預(yù)算在實(shí)際落實(shí)中，未能將其根據(jù)裝配式建筑施工類型和各個(gè)構(gòu)件生產(chǎn)階段制定精細(xì)的管理方案，造價(jià)預(yù)算方案過于籠統(tǒng)，專業(yè)管控人員技術(shù)水平低下，無法有效處理技術(shù)和經(jīng)濟(jì)之間的關(guān)系，難免會造成成本管控投入增大的不良現(xiàn)象。（二）缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督管理。裝配式建筑在實(shí)際施工中，需要將施工構(gòu)件提前在工廠加工完成后運(yùn)輸?shù)绞┕がF(xiàn)場內(nèi)部，進(jìn)行施工建設(shè)。那么，這也就意味著從構(gòu)件生產(chǎn)進(jìn)行成本管控需要專業(yè)管控人員進(jìn)行場地的轉(zhuǎn)化，在轉(zhuǎn)換過程中，難免不會受到突發(fā)性因素的影響，為了控制不良因素對工程造價(jià)產(chǎn)生的影響，需要嚴(yán)格監(jiān)理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，有效反饋。而在實(shí)際成本預(yù)算和造價(jià)管控中，從預(yù)算到實(shí)際管控整個(gè)過程，無論是管控時(shí)間的延長還是管理空間的轉(zhuǎn)換，相關(guān)單位未能與監(jiān)理單位獲得有效溝通，導(dǎo)致監(jiān)理人員進(jìn)入到成本管控中較為遲滯，這樣對于前期存在的問題未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，直接影響了工程造價(jià)管控。此外，強(qiáng)有力監(jiān)督管理需要提升監(jiān)理人員的主觀能動性和責(zé)任心，實(shí)際由于缺乏有效的激勵制度，未能與內(nèi)部項(xiàng)目成本管控人員有效溝通交流，管控工作存在分割性，對于成本管控產(chǎn)生不利影響。

二、裝配式建筑造價(jià)預(yù)算與成本管控問題改進(jìn)措施分析

摘要：房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本是影響利潤的核心因素，建立一套適合房地產(chǎn)企業(yè)自身經(jīng)營狀況，且涉及流程優(yōu)化設(shè)計(jì)、成本核算與審核辦法、融資方案、績效考核等眾多內(nèi)容的成本管控制度，對于企業(yè)能否成功地完成項(xiàng)目開發(fā)起著至關(guān)重要的作用。本文首先闡述了房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的必要性，然后對房地產(chǎn)企業(yè)成本管控過程中存在的問題進(jìn)行了較為深入的剖析，并針對性地提出相應(yīng)的成本管控措施，以期為提升房地產(chǎn)企業(yè)成本管控水平提供借鑒。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本管控；應(yīng)對措施

一、引言

近期國家基于“房子是用來住的，不是用來炒的”這一理念，針對房地產(chǎn)行業(yè)密集出臺了多項(xiàng)宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策，加上日益激烈的市場競爭環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)的市場雖然仍在增長，但房價(jià)上漲和利潤空間在逐步壓縮。國內(nèi)許多知名的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)嘗試開始進(jìn)行開發(fā)模式的創(chuàng)新，例如：對產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行戶型、裝修等的調(diào)整升級，在營銷推廣中采用更貼近百姓生活實(shí)際的營銷理念和策略等。在這種充滿變革的背景下，成本管控對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)富最大化的作用逐步凸顯，加強(qiáng)成本管控將成為企業(yè)運(yùn)營管理中的重要環(huán)節(jié)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的必要性

所有企業(yè)利潤指標(biāo)的最為敏感因素當(dāng)屬成本，尤其是具有資金投入量大、開發(fā)周期長等特點(diǎn)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，建立健全一套完善的成本管控體系，對于其可持續(xù)發(fā)展起著關(guān)鍵作用。（一）為企業(yè)創(chuàng)造核心競爭力。處于同一競爭市場的企業(yè)，若自身銷售價(jià)格不具有明顯的競爭優(yōu)勢且不能降低產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量以及品牌的效力，要想穩(wěn)定甚至擴(kuò)大市場占有份額，唯一有效的途徑就是采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。要成為同行業(yè)中成本領(lǐng)先者，就需要企業(yè)建立健全一套符合自身經(jīng)營特點(diǎn)的成本管控體系，這套體系必須貫穿房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的立項(xiàng)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工建設(shè)、竣工結(jié)算、銷售等各個(gè)節(jié)點(diǎn)。（二）提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平。一方面房地產(chǎn)企業(yè)投入成本金額大、多樣性、動態(tài)性強(qiáng)等特點(diǎn)，決定了企業(yè)必須有一套以優(yōu)化資源配置、提高資金等的使用效率為目的的成本管控制度。另一方面樹立和強(qiáng)化全體員工的成本管控意識，有助于發(fā)現(xiàn)企業(yè)在項(xiàng)目開發(fā)、制度流程運(yùn)營方式及內(nèi)部控制方面的薄弱環(huán)節(jié)，也有益于企業(yè)的總體管理水平的提升。

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國對房地產(chǎn)市場的調(diào)控力度也越來越大，相關(guān)部門更是連續(xù)頒布了多項(xiàng)房地產(chǎn)調(diào)控措施。目前，隨著“炒房”現(xiàn)象的逐漸消退，住宅的銷售價(jià)格的上漲空間也受到一定的限制，房地產(chǎn)行業(yè)的風(fēng)口完全轉(zhuǎn)變，其正面臨著前所未有的嚴(yán)峻考驗(yàn)。對此，房地產(chǎn)企業(yè)只有從內(nèi)部管理入手，不斷提高自身的管理水平，同時(shí)嚴(yán)格控制工程項(xiàng)目的建設(shè)成本，才有可能實(shí)現(xiàn)增加經(jīng)濟(jì)收益的目的。基于此，本文對房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)中的成本管控要點(diǎn)展開簡單分析，以期為業(yè)界同人提供新的思路。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本管控；項(xiàng)目建設(shè)

房地產(chǎn)工程建設(shè)前期的投資通常較大,并且工程項(xiàng)目的施工周期普遍較長,所以房地產(chǎn)企業(yè)難以在短時(shí)間內(nèi)獲得收益。但如果項(xiàng)目順利開盤并且去化理想,那么由此帶來的收益將非?？捎^,這也是房地產(chǎn)行業(yè)多年來持續(xù)繁榮的主要原因之一。在房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)過程中,開發(fā)成本的核算與管控十分重要。因此在房地產(chǎn)項(xiàng)目開展之前,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)首先核算土地費(fèi)、拆遷補(bǔ)償費(fèi)（如果有住戶）、開發(fā)前期費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、紅線內(nèi)配套費(fèi)、政府收費(fèi)、公建設(shè)施分?jǐn)傎M(fèi)、不可預(yù)見費(fèi)等。只有提高房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)期收益,才能在經(jīng)濟(jì)層面保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,進(jìn)而讓企業(yè)在整個(gè)房地產(chǎn)市場中占據(jù)一席之地。

1房地產(chǎn)企業(yè)開展成本管控的作用

房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)過程中合理開展成本管控工作,不僅有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益,同時(shí)還有助于提升企業(yè)的綜合實(shí)力。近年來,國家對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控力度不斷加大,進(jìn)一步規(guī)范了房地產(chǎn)行業(yè)的內(nèi)部市場環(huán)境。而隨著外部市場環(huán)境的不斷惡化,房地產(chǎn)行業(yè)的利潤也受到了極大的影響,這也導(dǎo)致了越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)即使開發(fā)了多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目,所獲得的利潤也普遍較低,甚至出現(xiàn)虧損。最近幾年陸續(xù)有房地產(chǎn)企業(yè)爆出資金鏈斷裂、項(xiàng)目爛尾等問題,其主要原因是成本管控不力而引發(fā)的非必要損耗的增加。與此同時(shí),由于房地產(chǎn)項(xiàng)目的建設(shè)周期普遍較長,且前期投資資金數(shù)目巨大,所以房地產(chǎn)企業(yè)必須做好管控工作,嚴(yán)格管控各個(gè)階段的資金使用情況,真正做到“把錢花在刀刃上”。此外,房地產(chǎn)企業(yè)最好在項(xiàng)目開展之前就制訂成本管控規(guī)劃,以便在項(xiàng)目開展過程中充分發(fā)揮其成本管控工作的價(jià)值。

2房地產(chǎn)企業(yè)在成本管控方面存在的問題

房企的成本管控是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，我們反對孤立、單一、封閉地去看待房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的每一環(huán)節(jié)成本管控，強(qiáng)調(diào)用經(jīng)營思路，從投資決策與項(xiàng)目策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)與合同簽訂、工程施工到竣工決算全過程進(jìn)行成本管控，關(guān)注各環(huán)節(jié)的有機(jī)聯(lián)系，根據(jù)其對成本影響程度和影響方式的不同，采用不同的成本管控手段。投資決策與項(xiàng)目策劃階段確定建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，提出成本配置建議和成本管控策略；規(guī)劃設(shè)計(jì)階段從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行全面安排，實(shí)行限額設(shè)計(jì)，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，有效控制工程造價(jià)；招標(biāo)和合同簽訂階段重視對工程量清單和標(biāo)準(zhǔn)化合同的應(yīng)用；工程施工階段編制和審查成本費(fèi)用計(jì)劃、選擇和審核施工方案、嚴(yán)格控制現(xiàn)場造價(jià)和變更簽證；竣工決算階段根據(jù)施工合同條款，認(rèn)真核對竣工圖，確認(rèn)各項(xiàng)變更，審核施工單位結(jié)算書，并與造價(jià)咨詢單位結(jié)果對比，經(jīng)與施工單位價(jià)格談判，對決算造價(jià)達(dá)成一致意見。房地產(chǎn)項(xiàng)目成本大體可分為土地成本、前期費(fèi)用、工程成本、營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用以及稅收成本。我們應(yīng)基于全成本視野，針對上述幾項(xiàng)成本的管控特點(diǎn)和內(nèi)容，采取相應(yīng)的管控手段。土地成本管控應(yīng)關(guān)注項(xiàng)目前期的可行性研究和合作方的盡職調(diào)查，保證土地成本支出的合理性。前期費(fèi)用管控除了關(guān)注前期費(fèi)用本身的支出，更應(yīng)關(guān)注規(guī)劃方案的確定、材料設(shè)備的選型。工程成本支出應(yīng)關(guān)注采購成本支出和工程變更成本支出。營銷費(fèi)用管控應(yīng)避免無效營銷，力求營銷費(fèi)用支出對銷售產(chǎn)生的溢價(jià)。管理費(fèi)用管控強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理和預(yù)算管理。財(cái)務(wù)費(fèi)用的管控實(shí)際是對資金時(shí)間價(jià)值的控制，應(yīng)通過縮短項(xiàng)目周期，加速銷售回款，分期開發(fā)滾動資金，嚴(yán)格按照資金計(jì)劃支付，降低負(fù)債和資金占用成本，提升資金使用效率和資金計(jì)劃達(dá)成率等方式進(jìn)行整體管控。稅收成本管控強(qiáng)調(diào)籌劃，尤其是土地增值稅的籌劃，應(yīng)事前做好統(tǒng)一規(guī)劃，并貫穿項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營全過程。

房企成本管控絕不是成本控制部單個(gè)部門的事，它涉及整個(gè)過程的整合管理，需要成本控制部和設(shè)計(jì)、工程、營銷、財(cái)務(wù)等各部門高效協(xié)調(diào)。這一點(diǎn)也決定了成本管控全員參與的必要性。只有樹立全員成本理念，培養(yǎng)員工良好的成本意識，發(fā)揮員工降低成本的主動性，在工作中時(shí)刻注意節(jié)約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能，才能使降低成本的各項(xiàng)具體措施、方法和要求得以順利貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。動態(tài)成本管控的核心是實(shí)時(shí)性，旨在項(xiàng)目整個(gè)生命周期的任一時(shí)間點(diǎn)實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目的成本狀態(tài)，通過及時(shí)獲得已發(fā)生成本、預(yù)估變更、待發(fā)生成本，及時(shí)匯總形成動態(tài)成本，并將動態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，通過預(yù)警與強(qiáng)控，實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)的動態(tài)過程控制。動態(tài)成本管控首先是確定目標(biāo)成本。大多數(shù)房企都是在施工圖設(shè)計(jì)完成后確定目標(biāo)成本，但一些管理水平較高的房企也將目標(biāo)成本的確定前置到了擴(kuò)初階段甚至是方案階段，并在不同的階段形成不同的版本。目標(biāo)成本確定后，對目標(biāo)成本進(jìn)行自上而下層層分解，以指導(dǎo)和控制實(shí)際過程中的合同簽訂與變更，將控制手段進(jìn)行了前置，使成本管控由傳統(tǒng)的“事后算賬”發(fā)展到“事前控制”。施工過程中設(shè)置預(yù)警指標(biāo)和強(qiáng)控指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對成本的預(yù)警和強(qiáng)控，有效管控合同的變更和超付。做好成本回顧工作，在項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)階段將動態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析和總結(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常，真實(shí)反映成本管控的現(xiàn)狀。

房企成本管控貫穿于項(xiàng)目的全過程，即項(xiàng)目策劃階段、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段和竣工階段。從過程上看，越往運(yùn)營前端成本管控的空間越大，對利潤產(chǎn)生的影響也越大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在項(xiàng)目策劃階段及設(shè)計(jì)階段，影響建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)的可能性為30%-75%，而在實(shí)施階段影響建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)的可能性僅為5%-25%。顯而易見，房企成本管控的關(guān)鍵在于項(xiàng)目實(shí)施之前的項(xiàng)目策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)階段。項(xiàng)目策劃階段的成本管控是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度，依據(jù)項(xiàng)目可研報(bào)告，通過各專業(yè)部門耦合性工作，明確項(xiàng)目產(chǎn)品定位及成本管控總目標(biāo)，以客戶需求為基礎(chǔ)，以市場營銷為導(dǎo)向，通過調(diào)查研究和分析論證，從整體上規(guī)劃項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)成本配置，提出成本策略，保證項(xiàng)目收益最大化，為下一步規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本管控提供明確的輸入條件。規(guī)劃設(shè)計(jì)階段對項(xiàng)目成本的影響最大，盡管設(shè)計(jì)費(fèi)在建設(shè)工程全過程費(fèi)用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但對工程造價(jià)的影響可達(dá)75%以上，在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段進(jìn)行成本管控可以最大限度地減少事后變動帶來的成本增加，而招投標(biāo)和施工階段只能把實(shí)際成本控制在社會平均水平。因此，規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本管控是實(shí)現(xiàn)“事前控制”的關(guān)鍵。規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本管控是依據(jù)項(xiàng)目策劃報(bào)告，通過各專業(yè)部門耦合性工作，在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行全面的安排，以滿足產(chǎn)品定位、成本管控以及工程施工的要求，為下一步的施工管理提供明確的輸入條件。技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的規(guī)劃設(shè)計(jì)能提升項(xiàng)目產(chǎn)品品質(zhì)、縮短開發(fā)周期、降低開發(fā)成本。為了保持成本、品質(zhì)與進(jìn)度三者的平衡，避免不計(jì)成本地追求設(shè)計(jì)效果或成本不合理導(dǎo)致品質(zhì)喪失的現(xiàn)象發(fā)生，建議開展限額設(shè)計(jì)，把技術(shù)和經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)成本效益最大化。

房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長，開發(fā)過程中不確定因素較多，發(fā)生變更不可避免。房企應(yīng)通過建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的變更管控體系，設(shè)置科學(xué)的變更辦理流程，啟動變更預(yù)警機(jī)制，保障變更有效執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)對變更的事前預(yù)防、事中控制、事后分析與改善的全過程管控，降低變更風(fēng)險(xiǎn)及對整個(gè)項(xiàng)目成本的影響程度。發(fā)生變更的原因越是前端的，變更所要付出的代價(jià)就越大，因此變更管控要盡量前置。項(xiàng)目策劃階段，通過充分的調(diào)查研究和分析論證，鎖定方案設(shè)計(jì)，明確產(chǎn)品定位，避免因方案變化或提升品質(zhì)等原因?qū)е伦兏l(fā)生。項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)和實(shí)施階段，一是加大圖審力度，爭取大部分問題在圖紙上解決，統(tǒng)一進(jìn)行變更；二是做好招標(biāo)整體籌劃，盡量使用施工圖招標(biāo)，選擇合適的合作伙伴，各類合同簽署之時(shí)，對各種可能做好周全考慮，避免漏簽和重復(fù)簽，關(guān)注合同中變更條件的設(shè)置和說明；三是提前確定材料樣板和工程樣板，分析總結(jié)問題，降低返工成本，為后期大批量采購和大面積施工奠定良好基礎(chǔ)；四是確保合同執(zhí)行進(jìn)度和項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的匹配。房企管理層應(yīng)當(dāng)制定和完善成本責(zé)任制和監(jiān)督考核機(jī)制，堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則，將成本管控指標(biāo)納入績效考核。對成本管控任務(wù)完成較好的項(xiàng)目部，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，給予一定獎勵；反之，對于未完成成本管控任務(wù)的項(xiàng)目部，應(yīng)查明原因，總結(jié)教訓(xùn)，給予一定處罰。通過在房企內(nèi)部有效引入競爭機(jī)制，充分調(diào)動員工成本管控的主觀能動性，促進(jìn)房企成本管控工作健康發(fā)展。

本文作者：陳晶工作單位：廈門經(jīng)濟(jì)特區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)有限公司